薪酬管理的意义详细是什么.docx

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1、薪酬管理的意义详细是什么薪酬管理有什么异议？一家公司为什么要做好薪酬管理？一起来看看下面学习啦我为你带来的薪酬管理的小知识，欢迎浏览！企业薪酬管理的意义薪酬管理是企业对其员工完成的工作或已提供或将要提供的服务以货币作为结算工具，由集体协商共同协议或国家法律法规或政策确定，并凭个人劳动合同支付的报酬或收入。在当代企业人力资源开发与管理中，薪酬是个最敏感的问题，薪酬方案能否合理直接影响到企业管理目的的实现及员工工作积极性的高低。设计合理的有竞争力的薪酬体系，是一项非常重要的工作。薪酬设计并不是简单谈收入高低，而是指薪酬体系的合理性、合法性、适宜性。一个科学的、系统的合理的薪酬体系能够有效激发员工的

2、工作热情，调动工作者的积极性;而一个不合理的薪酬制度，会出现高薪不高效、高薪不留人的情况，阻碍了企业及员工的发展。一个企业怎样做到让员工将薪比心，让企业员工从薪酬上得到最大的满意，进而提高企业效益，笔者试从下面两方面阐述。一、合理的薪酬体系特征一个企业的合理薪酬体系要富有竞争性和鼓励性，一般应该具有下面特征：1、薪酬一定要照顾到公平性，体现多劳多得原则薪酬涉及到企业每位员工的亲身利益，极易引起员工的不满和不公平感。薪酬制度设计体现内部公平性非常重要，它在极大程度上影响着员工的满意度和忠实度，及员工的工作积极性、进取心，甚至员工的去留。企业员工的工作积极性和生产积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响

3、，而且还受其所得相对报酬的影响。员工会将本人所付出的劳动和所得的报酬之比值和别人付出的劳动和所得的报酬之比值横向比拟，还会把本人如今付出的劳动和所得的报酬之比与本人过去付出的劳动和所得的报酬之比进行纵向比拟。比拟的结果，若两种比值是相等的，就会产生公平感;若两种比值不相等，则产生不公平感。一个人和用来同他比拟的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。假如人们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者离开这个组织。假如人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作。假如人们以为个人的报酬要比以为是公平的报酬要大，他们可能工作得愈加努力。企业的人力资源部门不

4、可能在这点上做到让全体员工满意，但一定要尽量做到公平。2、薪酬体现人性化原则企业做薪酬设计时，要体现人性化管理原则，知足员工利益，以制度管人，更要以情暖人。使员工在心情很愉快的情况下干工作，这样会到达事半功倍的效果。海尔张瑞敏曾讲过要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工;要让员工爱公司，公司首先要爱员工，这是海尔公司人性化原则的体现。由于企业内部各岗位从业人员的工作性质不同，所要求具备素质不同，员工的要求也不尽一样，故薪酬有适用人群的特点。二、合理薪酬体系的构建一个富有竞争性和鼓励性的薪酬体系的构建应考虑下面几方面的工作。1、提供有竞争力的薪酬企业应为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企

5、业便珍惜这份工作，竭尽全力，把本人的本领都使出来。支付较高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，随之而来的是较低的离任率。一个构造合理、管理良好的绩效薪酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即便这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，由于这会使他们以更高的忠实度和更好的绩效为企业服务。为了保证提供有竞争力的薪酬，企业可参谋公司的薪资调查和帮助，保证本人的薪资在市场中保持竞争力。2、重视内在报酬实际上，报酬能够划分为两类:外在的与内在的。外在报酬主要指:企业提供的金钱、津贴和晋升时

6、机，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的奉献等。事实上，对于知识型的员工而言，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因而，企业组织能够通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来做好内在报酬方面的工作，让员工从工作本身中得到最大的知足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依靠，转而知足和推发动工，使员工更多地依靠内在鼓励，也使企业从仅靠金钱鼓励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。3、实行基于技能的薪酬基于个人技能的评估制度是以员工的能力为基础确定其薪酬，工资标准由技能最

7、低直到最高划分出不同级别的薪酬制度。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵敏性，当员工证实本人能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪酬制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种薪酬制度最大的好处是能传递信息使员工关注本身的发展。该制度用来考核岗位技能要求较强的专业技术人员很有效，运用该制度能够在一定程度上鼓励优秀的专业人才放心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅于的管理岗位，进而组织也降低了失去优秀技术专家、接受不良管理者的风险。4、加强沟

8、通沟通，公开薪酬制度如今，有些企业采用机密工资制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判定在报酬与绩效之间能否存在着联络。还有，信任问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬也不了解本人对公司的奉献价值的倾向，自然会削弱这些制度的鼓励和知足功能，这种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。对于通过努力来获得报酬的员工来讲，要必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。假如组织未能建立信任和可信度，那么，员工对于薪酬制度的信任将降低。因而，管理层与员工通过互相沟通沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，如:报酬的变动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等，可使薪酬制度变得更有效，员工鼓励效果更好。5、让员工介

9、入报酬制度的设计与管理很多公司的实践结果表明:与没有员工参加的绩效薪酬制度相比，让员工介入薪酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效。员工在薪酬制度设计与管理上更多的介入，无疑有助于一个更合适员工的需要和更符合实际的薪酬制度的构成。在介入制度设计的经过中，针对薪酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的互相信任，这能使带有缺陷的薪酬系统变得愈加有效。绩效考核怎样跟上时代达纳明巴耶娃(DanaMinbaeva)不知道今年她的职业评估将会是什么样子甚至不知道能否会进行评估。她所在的组织让团队负责人自由试验，然后决定能否改变其绩效考核方式。这再适宜不过了，由于明巴耶娃教授正在为哥本哈根商学院(C

10、openhagenBusinessSchool)研究绩效评估和员工反应问题。她的雇主并非唯一对员工评级和评估体系修修改改的雇主。过去3年里，很多企业公布改革(或者已经改革了)它们的绩效考核系统，其中包括通用电气(GeneralElectric)、微软(Microsoft)、德勤(Deloitte)、埃森哲(Accenture)和思科系统(CiscoSystems)。评级制度首当其冲。员工早就抱怨称，它们导致了评级然后辞退经过在钟形曲线上评分最低的人将被迫走人。它们进而还会使得团队成员与同事陷入恶性竞争。微软的一位工程师在2021年告诉（名利场）(VanityFair)：负责(软件)功能的人将会

11、公开毁坏其别人的努力。微软在一年后放弃了强迫评级制度。即使没有毒性，评级体系可以能令人困惑。英国一家咨询公司的一位团队负责人表示，他被要求从3个方面给员工评级。坦率讲，其中两个方面我从未弄明白，无论我与人力资源部门讨论太多少次。然而，即使此类粗糙的评级制度行将消亡，但雇主仍不清楚哪种制度能取代它们。他们发愁的是，怎样采集足够信息来决定薪酬和擢升事宜?绩效管理的整体将来还略微容易预测一些，但年度职业评估正在快速消失。即使它存活下来，也在转变为一套持续反应的流程。在很多情况下，这其中的灵感来自自下而上的敏捷产品开发，其间定期评估朝着目的的进展情况。阿什利古多尔(AshleyGoodall)最初在德

12、勤推出一项新制度，后来去了思科牵头施行类似项目。他表示，公司不再质问你们有5档评级还是7档评级，或者是年度评估?他们看的是整个体系。思科一度没有任何传统流程：你能够干脆不这么做，结果天没有塌下来。改变的一个理由是，填表和钟型曲线分析的效率极低。德勤的首席人才官迈克普雷斯顿(MikePreston)表示：我们花这么多时间提议、辩论和沟通一个评级，以致于我们真的没有时间开发人才。埃森哲首席执行官去年引发一波赞扬，当时他表示，这家咨询公司将取消90%过去所做的事情。每年其员工每人有21个小时、公司总计有800万个小时投入绩效管理。其中有16个小时只是在履行流程。然而，企业并没有试图收回全部浪费的时间

13、。他们希望重新配置这些时间。通用电气(GE)的绩效管理专家贾尼丝森佩尔(JaniceSemper)表示，这家工业集团的管理人员如今花更多时间指导并推动组织内部的决策下行这与前首席执行官杰克韦尔奇(JackWelch)相比有很大的变化，后者曾敦促管理人员绘制活力曲线，并迫使任何团队中表现最差的10%员工走人。改革者相信，较为年轻的员工更愿意定期使用移动APP来衡量和更新绩效和目的，而不是等上12个月。销售目的设定软件的BetterWorks的创始人克里斯达根(KrisDuggan)辩称：想象一下，假如Fitbit(可穿戴健身追踪器)只是在年末给你发邮件的话。德勤和思科基于咨询公司马库斯白金汉(M

14、arcusBuckingham)开发的方法出台了绩效考核项目，在这些项目中，经理们采用一套组合方式，包括定期登记，快速员工介入度调查，以及季度绩效快照。通用电气将定期讨论称为触点非正式反应会议称为洞察力。透明度是最新评估方法常见的另一个元素。埃森哲希望到今年年中对其37.3万名员工作出一次全面调整，要求各团队共享优势、约定工作重点，并根据对工作进展情况的公开评估进行调整。公司也在试图将反应和绩效评估责任下放到较小单位，相信同僚更擅长迅速发现后进者，并做出应对。埃森哲推出一项试点项目，把薪资决定权交给各个团队，其中一些团队只要30人。该集团首席领导力和人力资源官埃琳舒克(EllynShook)成

15、认：这是我以前感到有些紧张的地方，由于我们不想让奖酬变得毫无规则可循。批评者质疑这些改革能否聚焦于正确的问题，由于人类喜欢反应而憎恨评级的事实并不新鲜。当年推动日本制造业质量发生革命性转变的美国管理专家威廉爱德华兹德明(W.EdwardsDeming)在上世纪80年代就写道，评级培育了短期业绩，搞砸了长期规划，滋生了不安、摧毁了团队合作，助长了对立和政治。德明的追随者相信，公司应该纠正有问题的工作方式，而不是纠结于注定各有不同的个人表现。咨询师、TheDemingInstitute参谋凯利艾伦(KellyAllan)表示，应该取消正式的评级制度，他讲：一旦你听到本人在总分五分的尺度上得到三分，

16、你就听不到其他东西了。通用电气正在采集3万名员工的看法，这些员工最近尝试了一个没有评级的世界。森佩尔表示，其新的绩效谈话动量宏大，大家以为评级可能损害这一经过。根据通用的做法，她相信团队负责人将有更多恰当奖励员工所需的数据。同样的理念启迪着思科和德勤的项目，这些项目产生有关团队业绩的散点图表，而非单个数字，让经理们发现异常值，并且更为公平、准确地评估个人表现。然而，人们可能很难改变旧日的习惯。埃森哲的反应表明，团队负责人仍想要一个框架帮助他们分配薪酬，舒克将这种框架称为围栏。一些团队负责人在旧制度下长大，他们可能抵制这种变化。欧洲某家大型公司的一位人事高管表示，习惯于旧制度的经理们只是使用新的

17、持续反应工具来记录传统的年度评估。供给此类工具的SAPSuccessFactors的史蒂夫亨特(SteveHunt)表示，有一家公司在废除评级体系后在重组员工方面陷入了窘境。他讲：他们最终问道我们能够用薪酬增加作为(个人业绩的)代表吗?这几乎是疯了。明巴耶娃教授表示，只要绩效管理机制符合企业战略，而且每个人都认可，那么它们的详细构造并不重要。她指出，丹麦经理已经使用MUS丹麦语员工发展谈话的缩写这种构造。当他们看到跨国公司的改革计划时，他们耸耸肩讲道：有什么新东西吗?。对于她在商学院进行的绩效管理实验，假如他们最终确定采用一套只是略有不同的制度，我不会感到意外。绩效考核流于形式的七大问题假如问

18、一问企业的各级管理者，什么是企业中管理的难点，相信大家都会讲，企业最难的就是怎样做好绩效考核。事实上，如今很多的企业，尤其是一些民营企业，绩效考核都流于形式，或者成为摆设，或者成为鸡肋，难以到达本人所设想的绩效考核的效果。那么，绩效考核流于形式的问题到底有哪些?下面我谈点本人的体会。第一，混淆绩效考核与绩效管理绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念。有很多的企业，搞不清楚何为绩效考核，何为绩效管理，把二者混为一谈。绩效考核是企业的一个考核手段，目的是对主要经济技术指标完成情况进行评价，进而与赏罚挂钩。绩效管理是企业生产经营各项活动的指导思想，各项管理活动都必须坚持这一原则。对这两个概念的认识

19、上的偏差，导致执行上的混乱。第二，把考核结果用于员工评价不少的企业，把绩效考核的结果，用于对员工个人的评价，这是绩效考核走进死胡同的主要问题。对绩效的考核评价，主要是对事的考核评价，而不是对人的考核评价。企业中的很多事，有的能够用财务数据来衡量，有的不能用财务数据来衡量。譬如新拓展的业务领域，譬如推进管理的规范，这些工作就不能简单地用绩效进行评价，更不能用绩效来评价个人。假如用绩效来评价个人，绩效指标也仅仅是员工评价一个方面。绩效考核是对组织行为的考核，而不是对员工行为的考核。第三，把责任推给人力资源部门企业的绩效考核，不是哪一个部门的事情，而是企业相关部门共同负责完成的一项工作，一般应成立企

20、业绩效考核委员会，或者成立绩效考核领导小组，由相关部门的人员共同组成。假如仅仅把绩效考核推给人力资源部门，这项工作肯定做不好。对绩效考核的各项内容，应该根据专业管理的分工，由各相关专业部门提出考核意见。第四，过分扩大绩效考核的作用绩效考核的主要目的是什么?有两点：一是调动大家的积极性，一是合理进行薪酬分配。很多的企业，把绩效考核的作用进行了无限的放大，把绩效考核上升到企业的战略高度去对待，把绩效考核当做企业提高绩效的关键要素，更把这个绩效看成不仅仅是个人绩效，还看成部门绩效、企业绩效。其实，假如企业的绩效能靠考核来实现，那做企业也就太简单了。第五，设置过高的绩效考核指标设置考核指标不能拍脑袋，

21、过低的指标不适宜，过高的指标同样也是不适宜的。指标的设定，必须遵循一定的原则。一般情况下，企业能够参照本企业历史最好水平、同行业平均水平，以及综合考核企业内外部的其他因素，进行系统考虑、科学设置。设置指标过高，不但起不到鼓励作用，还会打击大家的积极性，由于一个无法实现的指标，就好像水中月、镜中花一样。第六，设置的绩效考核周期过长有的企业把绩效考核的周期确定为一个季度，有确实定为半年，有的甚至一年。假如这样的话，这样的绩效考核肯定不能到位。考核周期过长，就没法和月度的工资奖金挂钩，就起不到及时鼓励约束的作用。年度的整体绩效是由每个月的绩效为基础的，假如不能关注每个月的绩效状况，年度的绩效考核还有

22、什么意义?绩效考核最好以月度为单位进行，能够及时地发现生产经营中的问题，根据考核结果予以及时整改。第七，设立的绩效考核指标过滥有的企业以为，绩效考核是个筐，什么考核都能够往里装，这是对绩效考核认识上的误区。绩效考核，一定是只对主要经济技术指标的考核，也是对关键绩效指标的考核，绝对不是对企业方方面面的考核，尤其是不能把员工行为方面的表现，也列入绩效考核的内容。考核指标太多过滥，就会让员工看不清楚哪些东西是最应该关注的，哪些东西是本人最应该做的。猜你感兴趣：1.2017国有企业薪酬管理制度2.2017人力资源管理的功能3.2017人力资源管理的重要性是什么4.2017人力资源管理的概念5.2017年最新公司薪资管理办法6.2017年薪酬调研报告7.2017央企薪酬制度改革政策