时间管理有什么原则.docx

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1、时间管理有什么原则时间管理有什么原则时间是所有管理资源中最重要的资源，既无法替换也无法弥补。那么，时间管理有什么原则呢?1、效能与效率。假设执行的是错误的任务，或者把任务放在错误的时间执行，以及毫无目的行动，无论效率如何高，最终都将导致无效的结果。效率能够理解为正确地做工作。效能能够理解为正确地做正确的工作。所谓有效的活动，就是指用最少的资源，包括时间，来得到最大的效果。2、活动与效果。管理人员往往忽视目的，或者忘记预期的效果，而把精神全部集中在活动上。终日忙繁忙碌渐渐成为他们的目的。这些管理人员趋向于活动型而不是效果型。他们不是去支配工作，而是往往被工作所左右。他们把动机误作成就，把活动误作

2、效果。3、时间分析。每日活动记录至少持续1周，每15分钟填写1次，这作为有效时间分析的基础是必要的。这种活动至少每半年应该重复1次，以免恢复低劣的时间管理方式。4、意料。事先有所准备的活动一般来讲比事后弥补的活动更为有效。小洞不补，大洞吃苦。避免发生意外的最好办法就是意料那些可能发生的意外事件，并为这制订应急措施。我们假定，假如事情要出错，那就无法避免。5、计划。绝大多数难题都是由未经认真考虑虑的行动引起的。在制订有效的计划中每花费1小时，在施行计划中就可能节省34小时，并会得到更好的结果。假如你没有认真作计划，那么实际上你正计划着失败。6、每日计划。每日计划对于有效地利用个人的时间是必不可少

3、的，它应该于前一天下午或当天开场时制订出来，并与最近的目的和活动相一致。7、目的。较有效的结果一般是通过对既定目的的刻意追求来到达的，而不是依靠时机。目的管理的基本概念就来源于这个已被证明的原则。8、优先次序。应该根据优先次序对各项任务进行时间预算或分配。不同的是很多管理人员花费时间的数量往往与他们任务的重要性成反例。9、最后时限。给本人规定最后时限并实行自己约束，持之以恒就能帮助管理人员克制优柔寡断、优柔寡断和拖延的弊病。10、集中。在人们有组织的努力中，少数关键性的努力(大约20%)通常能够产生绝大部分结果(大约80%)。这条原则也称为20/80定律。有效的管理人员总是把他们的努力集中在能

4、够产生重大结果的那些关键性的少数活动上。11、相等分配。任何人都没有足够的时间，然而每一个人又拥有本人的全部时间。这就是著名的时间悖论。时间是一种被相等地分配给所有人的资源。12、错误的感觉。管理者的时间很少花费在他本人想要花费的地方。这种想法捉弄了时间的所有者，使他错误地以为，他的时间正用于应该用的地方，而不是用于实际用的地方13、最佳效果。用最小的努力获得最大的收益，这就是最佳效果。14、不切实际的时间预算。管理人员往往对完成任务所需要的时间抱乐观态度。他们也往往希望别人能够比实际可能的要更快一点完成任务。所以有了墨菲的第二定律：每件事情做起来都比原来想象的要多花费时间。可见，管理人员易于

5、本人接受和期望别人做出不切实际的时间预算。15、实现的可能性。预期事件出现的可能性直接伴随实现它的有计划的努力而增加。16、紧急任务专制。管理人员经常处于紧急任务与重要任务相互挤的状态中。紧急任务要求立即行，就使他们没有时间去考虑重要任务。管理人员就是这样不知不觉地被紧急任务所左右，并承受着时间的无休无止的重压，这使他们忽视了搁置重要任务所带来的更为严重的长期的后果。17、危机管理(反响过度)。管理人员往往低估问题，不善意料问题的复杂性，或是碰到所有问题都反响过度，彷佛碰到危机。这种危机管理和消防式工作的倾向往往造成过分忧虑，削弱判定力，导致仓促决策和浪费时间与精神。18、选择忽略(有限反响)

6、。对各种问题和需求的反响要切合实际，并要受制于情况的需要。有些问题假如你置之不理，它们消失了。通过有选择地忽略那些能够自行解决的问题，大量的时间和精神就能够保存起来，用于更有用的工作。19、机动性。安排个人时间的程度上应有机动性，以便于应付个人无法控制的气力。总之，时间安排不要过满，也不要过松。20、问题分析。不区分问题的原因和现象，结果必然丢失本质性问题，而把精神和时间消耗在外表的问题上。21、选择余地。在任何特定的情况下，都应当能够提供一些可供选择的可行性解决办法，否则，就会减少选择最有效行动方向的可能性。22、优柔寡断。在需要做出决策的时候，很多管理人员毫无理由地踌躇不决或拒绝做出决策。

7、优柔寡断也应该被视为一种决策下决心不解决问题。23、拖延。应该马上做出的决策延期去做，应该付诸的行动一再推延，久而久之，就养成了拖延的习惯，使你失去时间、错过时机、增加最后时限的压力和产生各种危机。24、完好的下属工作。管理人员受权时应该把完成一项完好任务所要求的责任和权利同时授出。这样做既节省了时间，得以使本人去做更为重要的工作(否则就得亲身完成这些任务);也使本人的属下更愿意接受分配的工作，并提高了整个组织的效能。25、受权(决策层次)。应该把决策权授予能够做出准确判定和便于获取有关事实的尽可能低的层次。26、上交问题。管理人员往往喜欢下属依靠他们解决问题，这样不知不觉地助长了下属上交问题

8、的倾向。27、例行公事(琐碎事务)。所有对目的没有多少价值的例行公事都应该给予合并、取消、受权或减少到尽可能低的程度。管理人员应该使本人摆脱不必要的琐事，并有选择地忽略不必要的材料。28、合并。在安排工作时间时，应当把类似的工作集中起来，以便消除重复的活动，并尽力减少打搅，诸如来往之类。这样做将能经济地利用各种资源，包括个人的时间和精神。29、反应。对通向目的的施行情况进行定期反应，是保证计划顺利进展的前提。进度报告应该明确指出各种问题(即在执行计划经过中产生的实际偏差)，以便及时进行纠正。30、例外管理。只要在执行计划的实际结果中出现很大偏差，才应该向主管人员汇报，使他能够留有足够的时间和能

9、力。与例外管理概念有关系的，是除基本事实以外一概拒绝插手的无需了解概念。31、中断控制。无论从事任何活动，都应该预先设法把各种打搅的次数、影响和持续时间减少到最低限度。32、计划躲避。管理人员必须设法安排一些没有打搅的、集中在一起的工作时间。闭门谢客、秘书对和不期的来访者的阻挡，以及一个隐蔽的工作地点，是获得这段珍贵时间的3个最有效的方法。那种以为管理人员应当易于接近的错误观点，已经使很多人养成了始终开门办公的陋习。他们敞创办公室的大门，仿佛在不断邀请过路者和走廊遨游者顺便前来拜访。33、可见性。你打算做的那些事情具有可见性，就提高了到达你的目的的可靠性。34、明晰。简单、明了、明晰的语言是正确理解和节省时间的保证。35、简洁。文字和情节的简洁能够节省时间，同时促进理解。36、习惯。管理人员往往成为本人各种习惯方式的受害者。他们易于沿袭本人所管理的那些组织中的老的习惯做法。要打破这些根深蒂固的旧习惯是非常困难的，需要不断地进行自己约束的训练。37、施行和连续。施行时间计划，使之连续不断，是天天进行有效时间管理的必要基础。38、接受。管理人员应该有勇气去改变那些能够被改变的事物甘心情愿去按受那些无法改变的事物寻求智慧去认识那些不同的事物。39、管理上的需要。时间是所有管理资源中最重要的资源，既无法替换也无法弥补。正像本富兰克林所指出的：你的时间用完了，你的使命也就到头了。