新体系下线损管理与抢修服务形式的分析.docx

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1、新体系下线损管理与抢修服务形式的分析新体系下线损管理与抢修服务形式的分析摘要：五大体系施行后，专业管理水安然平静工作效率必将得到大幅度提升，由于专业间壁垒增高，十分是城区供电分公司合并后配电和营销专业分开，原来由分公司内部协调而变成两大管理体系之间的沟通，必然会导致分工不明确、职责真空、业务衔接不畅等现象的发生。为此，就城区线损管理形式及抢修服务管理形式存在的主要问题及解决方案进行了阐述。关键词：体系;线损管理;抢修服务构建五大体系是2021年各项工作任务的重中之重，目前已经进入了全面提速的关键阶段。五大体系施行后，专业管理水安然平静工作效率必将得到大幅度提升，但由于专业间壁垒增高，十分是城区

2、供电分公司合并后配电和营销专业分开，原来由分公司内部协调而变成了两大管理体系之间的沟通，必然导致分工不明确、职责真空、业务衔接不畅等现象的发生。为此，笔者就管理形式变化影响较为突出的城区线损管理和抢修服务形式而作下面阐述。一、城区线损管理形式分析五大体系建设后，营销、配电实行专业化管理，给线损管理工作带来了新的挑战和更高的要求。1.主要问题及分析主要问题存在于两个方面：一是线损管理界面问题，二是营配协作问题。(1)对于线损管理而言，以前实行的是城区供电分公司为线损管理的完好单元，施行班组包线路、班员包台区、营配联动的线损承包机制。分公司经理是本区域线损管理工作的第一责任人，分管营业、生产的副经

3、理是直接责任人，他们组织协调营销配电共同分析线损工作重点，协调开展管理降损和技术降损工作。五大体系施行后，城区线损管理工作不再由原供电分公司承当。大检修、大营销对城区线损管理工作没有明显界线。如将城区线损工作完全由大营销承当，则技术降损工作将面临开展不畅的局面。若将城区线损工作完全由大检修承当，则管理降损工作同样也会面临开展不畅的局面。(2)对于营配协作而言，以前是供电分公司设立专职线损管理人员，负责组织线损分析和营配联络，营配专业将根据线损工作重点，统一开展技术降损和管理降损工作。详细为分公司经理组织线损分析例会，协调营配业务疑难问题，合理分配人力资源;主管营业、生产的副经理协调专业沟通问题

4、，分头组织管理、技术降损工作。线损管理专职人员组织线损详细分析，负责营配联络。五大体系施行后，原来的城区供电分公司营配严密联络的关系被打破。营配对非本专业问题在重要性排序上会降低，对需求方的作业门槛会提高，十分是对台区承包工作冲击性较大。怎样实现大营销、大检修协同运作，是需要着力解决的问题。2.解决方案根据五大体系施行后规划、营销、配电的业务形式变化，根据统一领导、分工负责、分级管理、配合协作的原则，遵循线损率综合管理、技术降损和管理降损三条主线，适当调整界面，保证线损工作的全经过管理。(1)明确线损管理界面。发展策划部是线损工作归口管理部门，是负责线损管理的综合部门。管理降损由大营销(或称为

5、客户服务中心)负责，技术降损工作由大检修(或称为检修公司)负责。城区线损指标由大营销和大检修共同承当，大营销和大检修分别设立专职线损管理人员。(2)落实管理责任。五大体系施行后，根据大规划、大营销、大检修的实际情况，重新优化各部门管理职责。1)大规划(或称为发展策划部)牵头负责线损的综合管理，制定降损规划、计划及年度降损项目的立项审核，负责线损率指标的管理和指标完成考核，牵头负责10千伏配电高压线损指标完成，定期组织开展线损理论计算工作，负责制定降损措施规划，进行降损效果的评估等。2)大营销(或称为客户服务中心)负责管理降损和台区承包工作，负责定期组织营业普查和反窃电工作，负责考核电能计量装置

6、的装拆维护，负责监督并指导用户无功补偿设备的管理工作，负责地方电厂上网关口及大客户按月及时核抄电量等。3)大检修(或称为检修公司)负责技术降损和配电网经济运行管理工作，负责电压、无功设备管理工作，负责制定降损技术措施及无功设备管理并执行，负责结合技改、大修和业扩工程，编制执行技术降损计划，负责制定配电变压器经济运行计划并施行，负责提高技术降损管理水平，健全线损资料等。(3)深化营配协作机制。建立线损联合分析制度，由大营销和大检修线损管理人员定期组织共同进行线损分析。对高损线路和异常台区分别制定管理和技术降损措施，组织开展线损整治专项行动。1)强化营配联络机制。围绕线路和台区降损工作梳理、优化营

7、销与生产专业的业务流程，保持各项业务环节能够持续地融会贯穿。由大营销和大检修线损管理人员负责传递协调。大营销通过联络单向大检修提出停、复电需求，提出业扩验收、送电需求，提供变压器运行信息，提供客户用电负荷、电量、电流、电压、功率因素等信息，申请协助检查线路、台区等。大检修通过联络单向大营销提供线路(台区)变更信息，临时抢修涉及线损变化信息，提供停电计划信息，台区计量装置装拆等。2)健全规章制度和考核体系。由省公司规划、营销、检修专业配合，组织制定五大体系下协调营配关系的标准制度，明确工作职责、时限和质量要求，完善指标体系和绩效考核机制，将营配联络执行情况量化为指标并进行考核，进而推动营、配两专

8、业把对方专业相关工作当成本人的工作来管理。(4)推进信息化建设，提高信息分享水平。将营销SG186系统和生产PMS系统设置接口，实现资源分享。营配双方通过系统传递业务需求，进入对方流程，以保证需求得到落实。建立基于GIS平台的营配一体化应用系统，以强化营销与生产的横向联络，打破专业界线，提高线损分析与抢修的准确性和及时性。二、抢修服务管理形式分析五大体系方案中，将95598热线服务集约到省公司服务中心执行，基于配电故障数量大于计量装置故障的考虑，在一般情况下，供电故障抢修职能设置在大检修(或称为检修公司)。1.主要问题及分析主要问题存在于两个方面：一是内外线责任分歧的处理，二是客户产权故障处理

9、问题。(1)内外线责任。传统的抢修服务形式是由市公司95598座席员受理故障报修工单时，对故障类型进行初步判定，然后直接派工至供电分公司配电修理班(事故抢修班)或计量班处理故障。当因故障类型初步判定不清而出现营销、生产处理责任争议时，协调链条短，处理速度快，矛盾可在供电分公司内部得到解决。五大体系施行后，95598的业务受理实行省级集中，故障报修单由省级服务中心派发至市公司大检修(或称为检修公司)配电远程工作站，待判定故障类型后派工至大检修配电抢修班或大营销计量部进行处理。当因用户报修描绘不清而错误判定故障时，会造成配电或营销人员屡次往返现场，或因而产生营销、配电互相推诿现象，如矛盾不能快速得

10、到解决，则有可能上移到省级95598或外部监管热线，引起客户超级投诉，服务质量下降。(2)客户产权故障处理。在实际工作中，经常出现因物业弃管、客户本身原因等问题出现的报修，因产权界面问题供电企业无法处理，因此引起客户不满的情况。以往，一般由供电分公司积极与有关部门沟通，充分利用本身的资源，消除了大量的矛盾，有效地防止了事件升级。五大体系施行后，供电分公司资源已经不复存在，这类问题很难解决。2.解决方案为提高抢修服务效率，避免因供电企业内部责任争议造成的客户服务事件发生，有必要建立新的处理机制。一是建立故障报修联合处理机制。接到报修后，一旦出现短时间无法查清属于哪个专业的故障，或需要由营销与配电

11、两专业共同处理的工作任务，在故障查清或消除之前，两专业需要保持现场工作状态，互相协作，直至故障查清或故障彻底消除，并得到双方认可。为了确保供电抢修人员到达故障现场后能够第一时间为客户处理故障，提升客户满意度，建议将大营销计量维修人员安排到大检修配电抢修班实行24小时插班工作，共同负责供电企业产权的故障维护抢修。当接到远程工作站派发的故障抢修工单后，配电修理人员与计量维修内线人员一同到达故障现场查找故障原因，并及时进行处理。二是积极探索有偿服务。为了有效解决非供电企业产权的故障维修难题，能够学习一些省电力公司的有效做法，试点开展供电有偿服务以此来知足客户个性需求，同时拓展外延服务空间，兼顾用户的承受能力，争取政策制定出台供电服务收费标准，实行供电延伸服务，有效解决客户产权故障处理问题。五大体系建设政策性强、操作难度大，随着工作的不断深化和新旧机制的更迭，需要各体系提高沟通协作，树立公转意识，克制自转倾向，树立服务大局意识。营配作为严密联络的两个专业，更需要不断总结、优化、完善运行体系，确保经济效益和服务质量的提升。新体系下线损管理与抢修服务形式的分析摘要：五大体系施行后，专业管理水安然平静工作效率必将得到大幅度提升，由于专业间壁垒增高，十分是城区供电分公司合并后配电和营销专业分开，原来由分公司内部协调而变成两大管理体系之间的沟通，必然会导致分工不明确、职责真空、业务衔推荐度：