项目考核目标责任书精品.docx

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1、项目考核目标责任书项目考核目标责任书1一、考核依据及考核方式对工程项目的目标考核，以设计施工图、施工图、工程竣工结算、施工合同等工程资料为主要依据， 结合工程规模、预（结）算造价、以及工期、质量、平安、文明施工、建设周期等确定相应考核指标，实行项目完工结算即总体考核与分项考核相结合的考核方式。二、主要考核指标1、经济指标（权重40%）：详细经济指标由公司合同成本部具实核定，经公司领导班子审定、报总经理批准，并由项目部签字确认；同时，按各项经济指标重要程度确定所占权重，当该项指标增加或削减时，则按相同比例削减或增加权重。2、质量指标（权重10%）1）满意公司确定的质量限制指标（详细指标以附件形式

2、反映），并符合建筑工程施工质量验收标准和相关专业验收规范的规定，占权重的5%。若出现质量事故或质量缺陷返工，扣减本项权重。2）一次性验收合格占权重的5%，二次验收扣减本项权重。3、平安指标（权重20%）1）人员配置、建章建制、施工条件及施工环境符合工程管理规范占权重的5%，未达到要求扣减权重的15%；2）平安隐患、平安责任事故得到刚好有效处理，且无重大财产、人身平安事故发生，占权重的15%，发生重大或者死亡平安事故扣减本项权重；4、进度指标（权重10%）1）严格根据项目管理规定图表及作业规程进行工程进度管理，完成进度验收占权重的2%，未完成进度验收每次扣减0.5%，扣完为止；2）工程总进度限制

3、在规定期限内占权重的8%，未限期完成工程总进度按实际未完成量在本权重内按比例扣减。5、管理指标（权重20%）：1）依据公司要求并结合工程实际须要制定或实施档案资料管理、合同管理、信息管理、制度建设、文明施工管理等规范化建设占权重的10%，未达到上述要求酌情扣减权重的15%；2）项目班子团结、项目员工无违反员工行为准则行为占权重的10%，否则酌情扣减权重的15%。三、提奖方式与奖惩措施1、全部工程项目均按结算总造价的6费用作为质量、平安、进度、成本限制及管理目标的嘉奖基金，并按公司核定的经济指标（成本限制）40%、质量10%、平安20%、进度10%、管理20%进行分摊计发，完成单项指标赐予嘉奖，

4、未完成项只扣除该项嘉奖。2、依据公司核定的经济指标（成本限制指标）奖惩如下（以审计认可的结算数据为准）：1）按所节约材料费用的20%赐予嘉奖（列入节约材料明细于针对详细项目单列，由公司合同成本部提出，公司领导审核，总经理批准）；2）若超出部分超过定额耗量，其超出部分70%由项目部自行担当，以该项目全部指标扣完为止。四、相关规定及要求1、工程造价在2000万元以下的，造成损失2万元以内费用（除班组和劳务公司担当费用）由项目部自行担当；超出2万元部分公司担当70%，项目部担当30%。工程造价在2000万元以上的（含2000万元），造成损失5万元以内费用（除班组和劳务公司担当费用）由项目部自行担当；

5、超出5万元部分公司担当70%，项目部担当30%。2、若发生工程平安事故，造成的经济损失扣除班组和劳务公司应担当费用外，剩余的部分：2万元以内由项目部自行担当；超出2万元部分由公司担当70%，项目部担当30%（最多不超过该项目全部考核指标100%的权重即结算总造价的6和材料节约奖金的总金额）。3、该项目核定工期为 240天。无论工期提前或者延后，均由公司发放100%指导工期工资到每个员工。若公司或甲方缘由造成工期延后，必需由项目部报送工期安排调整书确认。4、劳资管理：各项目部人员配置及工资标准方案，由项目经理依据公司工程项目人事管理暂行规定、工程项目岗位薪酬暂行方法等有关规定，结合实际状况自行拟

6、定并报公司批准，公司按批准方案统一计发。5、劳务管理：劳务由公司统一招标，并由项目经理召集其核心班子成员探讨初稿；公司原则上要求项目部通过人、机、辅材发包托付给劳务公司；若项目部按工种进行分项发包，公司则按核定人、基、辅总价将劳务费拨付给项目部，由项目部自行解决并监督其将劳务工资分发到人头。6、项目资金：由公司确定其基本投资额（对项目约定金额），超出所确定的基本投资额的资金，项目部担当月息2.5%的资金成本。7、过程限制1）公司项目考核检查组定期对各项目工程及经济指标（成本限制）、质量、平安、进度以及现场管理进行综合检查，若发觉问题和违规状况，项目部要刚好订正和限期整改；并对综合评定的项目第一

7、名予以嘉奖，2）项目实施过程中，若出现明显不能完成公司下达的各项指标和任务状况，经公司项目检查组或相关部门进行评估，属不行抗力因素造成可协商调整相关指标和任务；属人为因素所致公司可解除本责任书对项目负责人及核心班子的任命（重新选聘）；五、项目完成后总体考核及兑现1、项目完成后，由项目部写出书面总结报告，照实反映项目实施状况、各项任务及指标完成状况，提交公司项目考核检查组；2、公司项目考核检查组根据本责任书相关条款及本方法规定事项，对项目各项任务及指标完成状况进行综合检查考核，并提出费用结算及奖金兑现的初步看法；3、公司财务部对考核结果进行审计，报公司执行总经理审核、总经理批准后执行；4、兑现时

8、间：工程竣工后，以公司与项目部内部结算金额的80%中提取6预付给项目部，待工程审计结算完成后1个月内一次性付清剩余部分金额；5、为增加责随意识，项目经理对所承接项目的工程质量、平安、违约责任等实行终身负责制；6、奖金方案由项目经理提出，报公司批准后执行；原则上项目经理个人的奖金安排比例不超过总额的30，项目经理将所得奖金的30进入公司风险基金，详细按公司风险基金管理方法执行。六、项目责任1、听从公司统一指挥，接受公司监管，按质量完成工作；2、对施工平安负全部责任，对项目人员的平安负全部责任；3、遵遵守法律纪，文明施工；4、负责供应协调施工用水、电接口以后的全部项目自用临时水、电设施设备的供应，

9、安装和运用维护管理；5、负责项目全部人员的吃、住、交通支配；6、负责项目自用临时设施的搭建、自用工具设备的管理；7、临时路面的平整度必需严格按设计及施工验收规范要求施工。8、满意公司对项目的各项要求和基本规定。七、其他1、该责任书一式五份，公司执三份，项目部执二份；2、该责任书自双方签字起生效，工程完工，工程款支付完毕后失效。公司（盖章）： 项目（签字）：代表（签字）： 代表（签字）：签订日期： 年 月 日 签订日期： 年 月 日项目考核目标责任书2为有效落实项目的目标管理责任，确保 工程的各项责任目标的实现。特与以授权托付人项目经理 为第一责任人的项目责任担当体签订本目标责任书。一、市场目标

10、1.目标值描述1.1在 项目所在地及本项目客户 范围内的后续市场不因本工程的履约不利而影响。1.2 该项目履约 时间跨度内以项目经理本人或项目团队成员为主牵头人承接不低于 万元合同额的新工程。1.3其它约定：1、项目上报答辩内容、投标商务策略及技术方案；2、项目现场品牌建设；3、协作项目考察；4、该大项目部市场专员对接公司 。2.对应的考核依据文件或约定2.1考核以参与后续工程实质性竞标状况为准。3.对应的主要奖罚条件3.1如因本项目履约不利而实质性丢失本工程业主后续工程的投标资格，扣罚项目经理本人本工程兑现 万元。如导致丢失本业主肯定时期内的全部后续市场，扣罚项目经理本人本工程兑现 万元。3

11、.2其他约定：未达到上述各项目标要求，除按公司各相关管理要求进行惩罚外，每未达到一个目标，扣除项目最终兑现嘉奖额的1%-1.5%。二、经济目标1目标值描述 编号：1.1上交企业层预收益率：本工程预收益率为 +N（xi）自施合同额（自施结算额） %，N=1.2；过程中按（实际完成自施工程量）（预收益率）计取上缴；结算后按（自施工程结算总价）（预收益率）计取上缴。对工程款回收目标完成，经过完全成本计算后，已足额上交企业层预收益后的超收益部分，（兑现方法各单位可自行约定，也可参考如下约定）约定：如超收益率在 (0,3个百分点，企业层与项目根据 2:8 比例分成；如超收益率在（3，+个百分点，企业层与

12、项目根据 3:7 比例分成；若大项目部经理个人嘉奖超过500万元，超过部分金额另行协商。1.2 商务策划创效目标：详见商务策划书。1.3 专项成本限制目标：钢筋损耗率限制在翻样量的1.5%以内，混凝土损耗量限制在图示净用量（扣除钢筋）的1%以内。1.4工程款回收率：按合同约定或过程工程款回收率（工程款累计回收额/业主累计确认量）不低于100%。1.5工程款回收时限：按合同约定时限内回收工程款。1.6业主过程结算率（业主过程确认量/项目过程完成工作量）：施工过程中不低于 95 %；节点要求：地下工程完工不低于 95 %；主体结构完工不低于95%；竣工交付后不低于100%；。1.7分包分供结算完成

13、时限： 分供商供货结束后7天内完成，分包工程验收合格后90天内完成；项目竣工后7天内锁定项目成本。1.8业主结算完成时限：按合同约定或另行约定。1.9过程中资金上存与借款约定：执行企业层资金管理规定，计取或收取资金占用利息； 项目（如为垫资项目）实现正现金流时间结构封顶后三个月。1.10 项目团队向企业层交纳风险责任抵押金：项目部共交纳 万元，其中大项目经理交纳 万元，项目经理交纳 万元；其他成员交纳：2.对应的考核依据文件或约定2.1过程兑现的工程形象节点/时点约定为：工程全部竣工 ，其详细时间及比例为：结算完成且工程尾款（除保修金外）全部回收的14天内兑现，兑现比例100% 。2.2 最终

14、兑现应为扣除预提保修金后的成本为计算基数。3.对应的主要奖罚条件3.1未达上述1.1要求目标，按公司风险抵押文件及各相关文件执行。3.2上述1.2要求目标依据项目状况设定专项嘉奖方案，嘉奖进入项目成本。3.3未达上述1.3、1.4、1.5、1.6、1.7、1.8、1.9要求目标，将不赐予过程阶段兑现，并对项目经理扣罚在本工程的个人收益 2 万元。3.3 如项目发生超资金安排的借款，除担当1.8条借款占用利息成本外，另需按集团投资回报率要求或经过公司董事长、总经理特批要求上浮项目预收益率。3.4 如发生超出成本锁定金额的额外费用，本项目的项目经理或商务经理承诺从本项目的个人应得收益中扣除相应额外

15、成本支出费用。三、管理目标1.目标值描述1.1工期目标： 合同要求工期及重大施工节点工期要求 。1.2质量创优目标： 属地地级市结构优质奖（如业主合同约定奖项，按业主合同填）。1.3 质量管理目标:单位工程一次交验合格率100%，质量事故为零。1.4平安管理目标：工亡事故及重伤事故为零、负伤频率限制在4以内；不发生重大机械事故。1.5消防管理目标：火警为零，火灾事故为零。1.6标化工地目标：文明平安工地（省级、地市级）、AAA级平安文明标准化诚信工地等。1.7 节能减排（四节一环保）目标：预拌砂浆、散装水泥、节能墙体等。1.8 品牌宣扬目标：CI达标、中建总公司CI 奖，在集团及以上报刊媒体宣

16、扬刊稿 （篇）。1.9党群建设目标：创建集团级书香项目、 组建青年突击队支, 创建集团标准化（红旗）党支部。1.10人才培育目标：自身培育、裂变项目中层以上骨干人员 名。1.11员工关爱目标：建设职工书屋，年度文体类活动 次。1.12行业或地区奖目标： 。1.13 职业健康平安要求：建立职业健康平安管理体系并有效运行。1.14 集中选购管理要求：除零星材料外的材料选购全部通过股份公司集采平台完成。2.对应的考核依据文件或约定2.1工期节点根据合同约定或内控安排。2.2 按项目实际管理要求。3.对应的主要奖罚条件3.1未达上述各项目标要求，除按公司各相关管理要求进行惩罚外，每未达到一个目标扣除项

17、目最终兑现嘉奖额的 1%-2%。3.2如发生业主节点工期或总工期的实质性罚款，对项目经理依据情节轻重干脆扣罚在本工程的收益 5 万元。四、成果目标1.目标值描述1.1工法：完成国家级、总公司级、集团级工法 项。1.2论文：完成科技论文篇，工艺标准 篇，竣工工程技术总结 篇。1.3专著：出版工程项目管理的专业书籍 本。1.4专利：申报专利 项。1.5科技示范工程：通过 科技示范工程验收。1.6 QC成果：总公司级 项，国家级 项。1.7管理创新（含信息化）： 。1.8项目管理奖（中建杯）： 。1.9优秀施组和优秀方案： 篇。2.对应的考核依据文件或约定3.对应的主要奖罚条件3.1未达上述各项目标

18、要求，除按公司各相关管理要求进行惩罚外，每未达到一个目标，扣除项目最终兑现嘉奖额的 1%-1.5%。五、相关方满足目标1.目标值描述1.1业主重大管理投诉（利益争议除外）： 无 。1.2企业层各层级业务系统管理过程检查结果： 合格 。1.3各种不良记录：依据实际影响后果确定惩罚。1.4企业层对本项目牵扯大量精力，超常规投入的资源： 。1.5影响品牌和市场投标的事务：影响市场投标事务的为零。1.6重大-法律诉讼：以法务核查部评价为准。1.7 分包/分供或劳务人员起诉公司案件 零发生 。1.8 项目越权签约行为：零发生。1.9管理责任引起的群体稳定事务：零发生。1.10管理团队成员发生侵害企业或项

19、目团队利益行为被举报并查实：零发生。1.11管理体系及内外部审核：满意管理体系运行要求，达到代表企业接受内外审标准。1.12社会责任和荣誉：不影响上市公司形象或引起股价波动。1.13媒体宣扬与报道：区域市场美誉度上升、负面报道等。1.14管理创新：贡献有推广价值的项目管理阅历 项。1.15优秀项目经理：获得 级优秀项目经理奖项。2.对应的考核依据文件或约定2.1项目及有关负责人因受到行业主管部门动态监管处理或惩罚记分的，按人员资格动态监督管理相关内容执行。3.对应的主要奖罚条件3.1如发生业主重大管理投诉（利益争议除外）达到股份公司领导层级，每发生1起，扣罚项目经理2万元，执行经理1万元。3.

20、2如向其他项目每培育输送1名项目班子成员，嘉奖项目经理5000元。3.3如本项目履约完成后能够裂变出一个新的项目团队，嘉奖项目经理3万元，其他班子成员3万元。3.4每流失一名骨干员工，罚项目经理3000元。六、递延目标1.目标值描述1.1尽职持续完成原负责的 工程的未尽事宜，包括但不限于内外结算、收款、清欠、遗留的法律诉讼及仲裁等。1.2 严峻的工程质量投诉：零发生。1.3 发生超过预提保修金费用的保修费用支出： 不超过2.对应的考核依据文件或约定2.1 1.1项考核以企业层负责结算、清欠、法律部门的系统要求为准。2.2 1.2、1.3项以质量部门、项目管理部门接到的电话或文书计量。3.对应的

21、主要奖罚条件3.1如发生已锁定结算外的分包分供方结算费用或超过预提保修金费用的保修费用支出，本项目的项目经理承诺从本项目的个人应得收益中扣除相应费用。3.2因工作推诿或不主动主动导致结算额或清欠额受损，或因质量问题交工后导致业主大量扣罚质量保修金等影响企业利益，企业层相关管理部门有权做出经济惩罚，项目经理或商务经理承诺从本项目的个人应得收益中扣除。七、补充条款八、附则1、本责任书中的责任担当体为项目经理和项目班子成员；项目经理是第一终身责任人。2、如本项目执行期间因故发生调换责任担当体成员时，考核将严格根据规定的管理责任分界线分别进行。3、本责任书执行期间，如发生重大调整或不行预知事宜，项目经理应刚好向企业层提交专项报告，企业层以书面方式做相应的目标和考核、奖惩条件的调整，与本责任书具有同等效力。4、同一项目新订补充合同，如预收益率目标及其他目标不发生改变时，可不重新签订目标责任书，如发生改变需签订补充目标责任书。5、本责任书自签字之日起生效，至项目保修金全部收回后终止；本责任书一式两份，公司总部和项目各存一份。九、目标责任书签字确认企业层 项目层（董事长或总经理）： （责任担当体）：项目经理：其他项目班子成员：年 月 日 年 月 日