企业绩效管理实务手册范本.doc

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1、. .227 / 227绩效管理实务手册与时俱进，追求卓越开拓企业人力资源管理新局面今秋的中国，灿烂，秋高气爽。申奥成功，APBC会议召开，国足挺进世界杯，所有这一切都使即将入世的中国焕发看青春，再次成为世界嘱目的中心，所有这一切都使中国人感受到奋与力量。中国正以高昂的斗志，跨入新世纪，融入世界经济大舞台。面对如此大好的机遇，我们的企业怎么办?与时俱进，追求卓越，这就是我们的目标。然而，如何迎接挑战，抓住机遇呢?我们认为，注重人力资源的开发与建设乃当务之急。正如江泽席今年5月15日在亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上所指出的：“物质资源的开发利用是人类社会发展的基础，而人类智慧和能力的发展

2、决定着对物质资源开发的深度和广度。当今世界，人才和人的能力建设，在综合国力竞争中越来越具有决定性的意义。”国与国之间的竞争尚且如此，那企业与企业之间的竞争更是这样。 在中国，很多企业的管理方式仍处于经验管理模式下，对人的管理仍然还是传统的人事管理模式。如何把人作为一种活的资源加以利用与开发，如何能真正调动员工工作的积极性与主动性，是现代人力资源管理的核心任务，也是企业管理人员的首要职责。尤其是企业的高层管理者，必须认识到：组织的成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。正如惠普总裁维斯普莱持所说：“21世纪的成功企业，将是那些尽力开发，储藏并平衡员工知识的组织。” 在新世纪，现代企业面临的人力

3、资源管理挑战是严峻的，其主要表现为以下四个方面： 一是全球化的挑战。随着中国加入WTO，外国企业人才本地化与在国外的中国企业人才属地化的问题就是突出的人力资源管理问题。比如，如何挑选鉴别去海外生活和工作的能干的经理?如何设计培训项目，增强经理们对外国文化和工作实践的了解?如何调整薪酬计划以保证支付构成是公平的，而且与不同地区的不同生活费用相适应?这些都是全球化对人力资源管理的影响。 二是新技术的挑战。新技术的挑战主要指计算机技术与网络技术的进步所带来的人力资源管理的挑战。新技术使组织能够获得信息激增带来的优势，但同时也使工作岗位发生了变化，比如要求综合性技巧的工作岗位增加了。在很多情形下，员工

4、需要重新培训，扮演新的角色，承担新的责任。同时，更要求企业建立人力资源信自（HRIS）。HRIS不仅能提供现时和准确的数批，盲重要的是能应用于控制沟通和决策的目的。 三是成本抑制的挑战。全面质量管理与业务流程再造对于提高组织竞争力是非常重要的，尤其对于现代组织中的服务和知识密集型公司来说，研究降低成本，尤其是劳动成本，包括裁员、外包、员工租赁等，这些都直接影响人力资源政策和实践。 四是变化管理的挑战。为了适应环境，组织的管理要发生一系列的变化。可是，有些变化是反应性的，即组织的绩效受外部因素的影响而产生的结果；有些变化必须主动迎接，由管理者主动做出改变。所以为了管理变化，管理者，尤其是人力资源

5、经理，要参与员工的沟通，倾听员工的呼声，放眼未来。引导员工来改变自己以适应变化。 针对这些挑战，如何去开拓企业人力资源管理新局面呢?我们认为其对策有4点： 对策一：明确人力资源管理的战略性职能。人力资源管理已经被看成是企业的一个战略性职能，它不仅参与企业的战略制定过程，还通过制定和调整人力资源计划来帮助企业贯彻与执行战略工作。然而，要想使人力资源管理在定位上确确实实成为一个战略性的职能，还必须把它当成一个独立的职能部门来看待。企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。根据顾客类型、顾客需要以与满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务容。 对策二：重新定位人力资源管理者

6、的角色。现代企业人力资源管理者不仅仅是人事管理专家，而且更重要的是企业战略制定的参与者、变革的推动者、员工的激励者。人力资源管理者应未雨绸缪，最先觉察企业变革的征兆、确定问题、建立信任、制定行动计划，确保变革的推进与完成。人力资源管理者应更多地倾听与回应员工，关心员工的需求，与员工更多地沟通，开发其潜力，实现其职业辉煌。 对策三：重组人力资源部以改善人力资源管理职能的有效性。人力资源部应成为部门的人力资源部。传统的人力资源管理职能是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评价以与劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的。而现代人力资源管理要真正从战略上为企业做贡献，资深的人力资源管理者就必须成为高层管

7、理层的部分，直接向首席执行宫汇报工作，建立以专家中心，现场人力资源工作者与人事服务中心为体系的人事组织架构，通过专业化改善服务的提供，使人力资源管理职能的有效性得到提高。 对策四：建立一整套科学而有效的人力资源瞥卯体系。现代企业人力资源管理工作要真正为企业的战略与业务服务，就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系。我们认为，它包括五项基本工作(5P模型)：识人（Perception）、选人(Pick)、用人(Placement)、育人(Professional)，留人(Preservation)。它是以识人为基础，选人为先导，用人为核心，育人为动力，留人为目的的工作。因此，在人力资源管理功

8、能上，就应该建立起以识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。这五大系统的建立是企业人力资源管理的良好标志，也是其运行机制的重要方面。 因此，在明确企业人力资源管理面临的挑战之后，如何去建立自己的人力资源管理系统呢?怎样在企业的各项活动中具体地，操作化地去运用现代人力资源管理的先进。理念与思想呢7这是值得管理人员深思的问题。 鉴于此，我们深感责任重大，我们愿把我们所知、所思、所想与所听、所看、所写和企业界、学术界的朋友交流，因为我们深知：知识只有共享，才能产生真正的价值与力量。 编撰本套丛书

9、的目的是为现代企业的各类管理人员，尤其是人力资源管理别印卜套具有先进性、实务性、可操作性的方法与方案，同时也为企业的人力资源管职删剧能做的帮助与指导。所以在容设计上，本丛书充分考滤了理论指导与企业的需求，面向企业管理实践，重点突出了实务性。 丛书一套六本，框架如下： 1.现代企业人力资源管理导论 2.工作分析实务手册 3.员工招聘与选拔实务手册 4.人员培训实务手册 5.绩效管理实务手册 6.薪酬管理实务手册 在体例上，每本书都包含三个部分，一是某项人力资源管理活动的运行程序；二是该项人力资源管理活动的实用方法与技巧；三是各种人力资源管理工具、方案、案例介绍与分析。 尤其是本套丛书的作者既有来

10、自高校管理学院的教授、博士、研究所的研究人员，又有来自管理顾问公司的资深咨询师，更有来自企业的人力资源总监。所以，理论与实践的完美结合，学术与应用的两者并重，操作与理念的相互渗透是本丛书追求的目标。它不仅告诉你知其然，更让你知其所以然。 本丛书从策划、构思、撰写到出版，前后历时近二年，它的出版，与其说是作者的辛勤劳动的成果，更不如说是团队合作的成功。感为本套丛书提供成果资料的专家们。感对本丛书的出版给予大力支持的各位朋友。尤其要感机械工业华章经管部的众多策划与编辑们，她们为本书的出版付出了大量的心血。 丛书主编；晓明博士 于清华大学经济管理学院2001年10月20日人们给予我们所处的这个时代各

11、种各样的命名：信息时代、网络时代、IT时代、知识经济时代最“酷”的莫过于“e”时代。这是一个容易产生激动人心的变化的时代，常听人们说游戏规则在不断的改写或者重新洗牌之类的言论。当传统的商业竞争优势如资金、技术等不断受到质疑的时候，人们不得不思考，e时代的商业组织以什么作为竞争优势?也许有人会说是创意、是思想(idea)，诸如此类。我们越来越发现，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得如此紧密。于是，对人力资源管理的重视程度达到了前所未有的水平。人力资源的职能远远超出了传统意义上的服务、支持的职能，目前在这一领域中所提出的目标是让人力资源管理成为企业的业务伙伴(Business Partner)

12、或者战略伙伴(Strategic Partner)，也就是依靠人力资源管理的工具提高企业的价值和生产力。对绩效的管理与此方面的目标息息相关。因此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。 绩效管理中非常重要的工作就是绩效评估，我们希望绩效评估能够带给我们更好的绩效，带给我们生产力和价值。然而，当我们将目光转向现实中的绩效评估的时候，不难发现绩效评估的实施并不像我们所期待的那样。卷入到绩效评估过程中的人们往往不喜欢它，因为它是一个容易给人带来焦虑和压力的过程，所以就会有人尽可能地回避它。我们不能从绩效评估中获得较大的回报和收益的很重要的一个原因，就是没有将绩效评估放在整个绩效管理的系统中进行考虑

13、，而是孤立地看待绩效评估，忽视了与之相关的环节，这里很关键的一点就是忽视了与续效评估有关的持续沟通的过程以与为提高绩效所付出的努力。 本书从系统的视角展现了绩效管理的全过程，即从绩效管理的基础性工作、绩效指标设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估到绩效反馈面谈和绩效改进计划的各个环节的核心工作，帮助读者从绩效管理系统的角度理解绩效评估。本书在撰写中呈现出以下特色： 1.系统性。系统地介绍绩效管理的全过程，并且注意澄清绩效管理的定位和角色，使读者从整个绩效管理循环系统中理解各个环节的作用。 2.可操作性。本书用大量的篇幅介绍绩效管理中的操作性活动，立足于让读者知道如何去做。在各个章节中都使用了

14、大量实例，而且还用专门的章节来介绍实例。 3.可读性。本书作者力求使用通俗、生动的语言，使读者易于理解，并避免枯燥。 全书共分10章。各章容概述如下： 第一章主要是对现有的绩效管理的反思和提出绩效管理的意义。本书避免直接阐述理论的做法，而是首先以举例的形式提出绩效管理中遇到的问题，然后分析这些问题产生的原因，并且从组织、管理者、员工自身需要的角度分析了绩效管理的意义。接下去，从作为获取竞争优势工具的人力资源管理角度分析了绩效管理与其他相关的管理活动之间的关系。 第二章主要介绍了作为绩效管理基础的两项管理活动目标管理与工作分析。 第三章主要介绍了如何设定关键绩效指标(Key Performanc

15、e Indicator，KPI)。通过大量的实例介绍了设定关键绩效指标的程序、原则、方法。 第四-七章介绍了绩效管理的4个关键环节绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈的操作。也是通过大量实例使读FT者学会一些操作性技能，而且特别强调了持续的绩效沟通的作用。 第八章介绍了绩效评估结果的应用。本章突破了传统绩效评估结果主要用于薪酬等人事决策方面，将改进与提高绩效作为绩效评估结果的主要用途。通过实例介绍了如何制定绩效改进计划和如何管理绩效问题。 第九章概括了制定和实施绩效管理系统应注意的问题，给出了18点关键提示并提出了建议。另外还介绍了对绩效管理系统使用者的培训，提供了一个具体的培训计

16、划。 第十章介绍了绩效管理系统的实例，帮助读者深入了解绩效管理的应用。 本书系作者对近年来国外关于绩效管理的做法和本人在企业管理实践中的经验进行总结、提升而形成的一套关于绩效管理的操作性方法、程序，主要可供企业的实际管理工作者和人力资源管理的专业人士作为实际工作的参考，也可作为企业管理类教学和科研的参考书。 在本书的撰写过程中，机械工业华章图文信息的露明主任和曾清燕编辑提供了大量的支持与帮助；清华大学经济管理学院的晓明博士作为本丛书的主编，对本书的框架与写作提出了许多指导意见，在此表示衷心的感。另外，也感我曾经工作过的博思智联管理顾问公司和目前所工作的中国网络通信的同事们与我在工作中共同探讨绩

17、效管理的有关问题，使我有机会从管理咨询的角度和实际管理运作的角度进行深入的思考，提高了系统的可操作性。最后，我的先生清华大学经济管理学院的吴志明博士从教学和科研的角度为本书提出了建议，并提供了有用的资料，在此一并表示意。 作者深知，任何一套管理系统都不可能适用于所有复杂的管理环境，因此，在实际运用绩效管理系统时还需要结合实际的情境做出适应性的选择与调整。本书仅仅提供了一些可选择的参考性信息，在很多方面尚需在各种管理情境中加以完善。管理问题的解决能力来自于管理实践，因此衷心希望与从事绩效管理的工作者共同探讨完善这一领域的管理方法，也欢迎大家对本书中的观点提出不同见解。 武欣 2001年5月于总序

18、前言第一章 人力资源管理系统中的绩效管理 第一节 重思绩效评估 第二节 绩效管理的位置第二章 绩效管理的基础 第一节 目标管理 第二节 工作分析第三章 关键绩效指标的设定 第一节 目的与基本概念 第二节 设定关键绩效指标的程序 第三节 设定关键绩效指标的实例第四章 绩效管理的过程(一)： 绩效计划 第一节 绩效管理是一个完整的系统第二节 绩效计划第五章 绩效管理的过程(二)： 绩效实施与管理 第一节 绩效实施与管理中的误区 第二节 持续的绩效沟通 第三节 绩效信息的收集第六章 绩效管理的过程(三)：绩效评估 第一节 绩效评估的主要方法 第二节 绩效评估的实施第七章 绩效管理的过程(四)： 绩效

19、反馈面谈 第一节 绩效反馈面谈前的准备 第二节 绩效反馈面谈的过程第八章 绩效评估结果的应用 第一节 绩效评估结果的用途 第二节 绩效改进计划第九章 应注意的问题与实施的培训第一节 制定和实施绩效管理系统应注意的问题第二节 绩效管理的培训第十章 绩效管理的应用实例案例一：K公司的绩效管理规程案例二：C公司的绩效沟通制度案例三：W公司的绩效评估实施方案第一章 人力资源管理系统中的绩效管理第一节 重思绩效评估一、绩效评估：出了什么问题谈到绩效管理，人们首先想到的就是对绩效的评估。每年的年终，许多不同的公司都在上演着一样或相似的一幕，那就是在忙忙碌碌中进行年终绩效评估工作。下面我们可以到一些公司去看

20、一看几个典型的场景：案例1“匆匆过客”般的绩效评估T公司开始了一年一度的绩效评估工作，人力资源部顺其自然地充当这项工作的组织者与协调员。人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间填完这些表格，交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在 这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的容同每位下属谈话十几分钟，最后在每评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉了。每个人又回到现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人关心它们了。业绩、苦劳与奖金案例2业绩、苦难与奖金N公司是家以销售为主的公司，对业务部门的绩效评估

21、完全就是以销售业绩为依据，奖金也是直接与销售业绩挂钩。因此年终的评估相对来说比较简单，就是对销售额完成情况的统计和回顾，没有复杂的表格。业务三部负责的是华东地区的业务，由于今年夏天华东地 区遭受了史无前例的洪水灾害，使销售额受到了严重影响。尽管部门上下齐心合力，费尽千辛万苦还是没能完成销售任务，可其他部门全都是超额完成任务，这样，大家今年的奖金算是泡汤了。案例3 强迫分布的结果 F公司又到了年终绩效评估的时候，从主管到员工每个人都悄悄不安。由于F公司采用的是强迫分布法，即每个部门中A、B、C、D、E 5个等级各自所占的比例是一定的，因此主管人员就需要按照给定的比例将部门的员工分配到各个档次上去

22、。这是令主管人员非常头 疼的事情特别是该把谁评为E等确实很难办需要煞费苦心斟酌许久。结果往往还要向员工解释一番：“其实今年我们部门大家表现得都很不错，只是上面规定每个部门必须要有15的人被评为E等，上一次开全体大会时只有你迟到了，所以这一次只好委屈你了，我也是没有办法。”员工们更是在心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。 绩效评估，是我们所熟悉的一个词汇。在不同的组织中，我们都在进行着绩效评估。有时它可能一点儿都不重要，人们对此敷衍

23、了事，走走过场；有时它似乎又变得命运攸关，晋升、奖金、出国培训的机会，所有的好事都与它联系到一起，甚至有时它还会成为激发矛盾的导火索。人力资源部门在设计、策划和组织绩效评估的过程中煞费苦心，而最终的结果是不得不去反复催促那些直线经理们交回评估表格，对评估的效果根本不敢期待。而直线经理和员工们则尽可能的去回避这件事情，不愿意花费时间去做这件事情。由于绩效评估而引起的争执、纠纷、抱怨也愈来愈多，摆在面前的事实使我们不得不去思考，绩效评估，到底出了什么问题?很显然，许多事实已经表明，绩效评估的结果已经远悖于我们的初衷。为什么会这样呢?我们需要对绩效评估进行重新反思。二、人们为什么不喜欢绩效评估 如果

24、说绩效评估是一件很容易做的事情，或者说是一件让人喜欢的事情，那么我们不必花费太多的力气就可以上企业从这件事情中受益。而事实是管理者和员工从心里都不太 喜欢这件事情，绩效评估是一件容易让人引起焦虑的事情。因为当一个人知道自己将要被别人评价时，或者当一个人评价别人时，往往会感到有些焦虑，而绩效评估就是个评价与被评价的过程，所以由此而产生的焦虑就是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避，甚至懒虫。卷入到绩效评估中的不同群体都会对评估产生焦虑，但他们感到焦虑的原因有所不同。被评估者是最容易感到焦虑的群体，另外评估者也会对绩效评估感到焦虑。人们不喜欢绩效评估的另一个原因是他们没有意识到这件事情的必要

25、性与重要性。许多管理者对绩效评估持怀疑态度，他们始终在问：绩效评估对我们到底有什么用?包括被评估者也常常不清楚绩效评估的作用。当人们不清楚一件事情对自己有什么好处的时候，他就很难喜欢这件事情，尤其是这件事情要花费很多时间和精力而又不能确定这件事情给自己带来什么好处时，人们通常采取的行动就是回避。(一)被评估者的焦虑。 绩效评估对于被评估者来说常常是引起焦虑的一件事情，这往往是由人的一些心理观念决定的。例如，人们的心常常处于一种矛盾的状态中，既想成为“第一”，又害怕由于杰出的绩效而遭受打击，俗话说，“枪打出头鸟”。人们也常常担心一次不良的绩效记录不仅会带来目前的惩罚，往往还会在自己的主管心目中形

26、成不良的印象，会影响对自己将来绩效的评估，甚至会影响整个个人职业生涯。 被评估者的焦虑常常表现在几个方面： (1)由于蒙在鼓里而带来的担心。在很多企业的绩效评估当中，被评估者常常感到自己对工作的要求并不十分清楚，并且也不知道衡量工作绩效的标准，没有机会了解到自己的工作结果，也没有人同被评估者沟通对其完成该项工作的期望。这就让被评估者感觉自己是否能 在绩效评估中取得好的成绩完全不是自己所能控制的，绩效评估的标准是捉摸不定，不知道自己到底该做到什么程度才算好。 (2)对批评或惩罚的焦虑。很多员工害怕评估，主要是因为担心评估的后果。平常可能有些事情做得并不能够让经理完全满意，因此到了评估的时候就担心

27、主管人员会来个秋后算账。很多员工都有不愉快的评估经历。例如，有个公司的评估标准几乎完全是采用倒扣分形式的。对员工绩效的每个方面，并没有给出做得好是什么样标准，而给的全是怎样做是不好的标准，如一次没有按时交计划扣一分，迟到一次扣一分等。结果是按照扣分的情况进行罚款或扣奖金。这样员工就会对绩效评估的不愉快的后果倍感焦虑。 (3)害怕自己的弱点暴露出来。即使没有惩罚的后果，仅仅是评估本身也足以使被评估者感到焦虑。任何人都害怕自己的缺点或弱点被别人知道，而评估恰恰提供了这样的机会。如果对评估的结果没有相应的措施，使其散布的围过广，就会给某些被评估者带来不必要的伤害。(二)主管人员的焦虑与回避， 主管人

28、员在绩效评估中常常充当评估者的角色，是绩效评估的主要实施者。如果没有主管人员的积极参与，绩效评估也就无法开展了。然而主管人员常常是出于被迫不得不参与到评估中来，在他们的心中常常会有许多焦虑、不情愿、反感的情绪。他们不喜欢绩效评估通常会有几个方面的原因： (1)认为这件事情没有意义。很多主管人员都认为，在绩效用古中他们要填写许多表格，这纯粹是一种乏味的文书工作，对自己的管理工作没有任何帮助，只会浪费时间。因此，在他们心目中，绩效评估不是管理工作中必不可少的一个环节，而是44多余的事情。的确，也许他们经历了些设计得不好的绩效评估过程，从这些绩效评估中，他们并没有获得任何益处，因此他们有理由不喜欢这

29、件事情。 (2)担心由于这件事情会与员工发生冲突。在对人评估的过程中，难免有时会意见不一致。许多人不喜欢发生冲突，对员工的评估有时会引起员工的争论，或者评估结果会在员工之间引发矛盾，这些都是某些主管人员不愿看到的尴尬局面。他们常常把绩效评估看做一种对立的过程，在这种过程中员工与主管人员处在对立的地位上。当把绩效评估看做是对员工的评判而不是对员工的帮助的过程时，就很容易形成冲突的气氛而产生焦虑。三、为什么需要绩效管理 虽然很多人不喜欢绩效评估或者对绩效评估存在一些误解，但我们仍然需要对绩效进行管理，因为无论从组织的角度，还是从管理者或者员工的角度，绩效管理都可以解决我们所需要的一些问题，并能给我

30、们带来益处。(一)组织为什么需要绩效管理。 从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标以与各个职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。 既然这样，那么组织就不可避免地关心以下这些问题： (1)组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。 (2)组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，与时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。 (3)组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目

31、标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以与对绩效结果的评估，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的 原因。绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。因此，绩效管理是组织需要的一项活动。（二）管理者为什么需要绩效管理 管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管

32、理上取得成功，因此： (1)管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。 (2)管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。 (3)管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。 (4)管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项目执行情况的，包括现在团队中哪些事情运行良好，哪些事情出了问题等等，也有关于

33、每个员工的状况的，包括这些员工是否能够胜任工作，他们在工作中需要得到什么支持和帮助，他们在哪些方面有待提高等等。 这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供给管理人员一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。(三)员工为什么需要绩效管理 员工在绩效管理常是以被管理者和被评估者的角色出现的，评估对他们来说常常是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。然而，当我们很好的理解了员工对工作的在需要之后，就会发现绩效评估与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。那么，员工在工作和

34、发展过程中需要一些什么呢? 关键提示：需要层次理论关于人的需要，美国心理学家马斯洛提出了需要层次理论。在他的理论中将需要分为5个层次： 生理需要是指人对食物、水分、空气、睡眠、性的需要，这是人的所有需要中最基本的。 安全需要是指人们追求安全、要求稳定、希望受到保护、避免恐惧和焦虑。 爱与归属的需要是指人们要求与他人建立感情关系，希望得到他人的认可。 尊重需要包括自尊和受到别人尊重，满足自尊会使人相信自己的力量和价值，使人在生活中变得更有能力，更富有创造性。自我实现的需要是指人们追现自己的能力或潜能，并使之完善化。 员工在基本的生理需要满足了之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在心都希望能够

35、了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎么样，了解别人对自己的评价。这首先是出于员工对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。 如果不能通过有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，那么，员工只能通过猜测来了解自己的绩效表现。例如，当一个员工发现自己的上司今天对自己的脸色不好看时，往往会认为是己的工作表现不好，殊不知上司情绪不好根本不是因为他，而是因为在上班的路上与别人吵了架。再比如说，一个员工发现自己的上司今天夸奖了自己一句，心想，看来老板对我的表

36、现还很满意。试想一下，如果员工只能通过这种猜测的方式来获得关于自己绩效的信息，那将是怎样的一种悲哀? 员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力，增强自身的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还待发展，以提高自己的胜任能力。四、绩效管理中存在的问题(一)绩效管理的观念与定位 绩效评估是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念。提起绩效评估，在许多人眼前浮现的是一堆各种各样的表格。很多管理者心里很清楚，这些表格往往存于人事部门的档案柜里，最终的遭遇可能是被遗弃。即使想要依据这些表格做出一些人事决策，也会发现很难操作，因为表中

37、所提供的信息往往很模糊或不准确，这样所做出的人事决策也不可靠。于是，绩效评估往往与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起。其实，出现这样令人痛心的结果的一个根本原因就是过于孤立地看待绩效评估这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效评估只是完整的绩效管理过程中的一个环节。成功的绩效评估不仅取决于评估本身，而且很大程度 上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。传统的绩效评估往往忽视了绩效管理的过程，绩效评估与绩效管理并不是等价的。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理与绩效评估的主要区别

38、参见表11所示。表1-1 绩效管理与绩效主评估的区别 绩效管理 绩效评估一个完整的管理过程 管理过程中的局部五一节和手段侧重于住处沟通与绩效提高 侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期事先的沟通与承诺 事后的评价由于对绩效管理的片面认识，将绩效评估与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。而且，绩效评估仅仅被视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源部的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。(二)绩效管理的系统设计在绩效管理的系统设计方面，也存在许多问题。最大的一个问题是，单方面强调对绩效的评估

39、，没有充分重视评估之前的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效计划以与在工作过程中对绩效信息的收集的整个绩效管理过程。由于不能将绩效评估置于整体的绩效管理过程中加以考虑，因此在对绩效的评估过程中常常会出现很多冲突和矛盾，例如对绩效评估的定位和价值的曲解、评估者的偏差、被评估者的抵触情绪等，而这些矛盾冲突往往是由评 估之前的工作中出现的问题所导致的。评估之前的工作对于评估的效果至关重要，绩效目标的设定和绩效计划使评估中的不同群体评估者和被评估者)能够对评估的目标和标准达成共识，避免冲突。工作过程中对绩效信息的收集和记载使用古时有足够的充分依据，保证评估结果的客观性。案例难以填写的评估表康成公司是

40、一家从事礼品制作与销售的公司，公司上下有50多人。忙忙碌碌的一年下来，到了年底，领导提出要对员工的绩效进行一番评估。于是人力资源部门的同志们费尽力气设计出了评估的表格，评估表中主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。但是在主管人员填写评估表格时，却遇到了困难，因为表中的很多容，他们感到无法填写。首先是员工的工作业绩方面，由于事先并没有将员工的业绩目标清晰地确定下来，因此在对业绩进行评估时很难判断做到什么程度算是“基本达到本职位的要求”，做到什么程度算是“超出本职 位的工作要求”，只能凭借主管人员的主观感觉。销售人员尚有一定的销售额标准，其他人员基本上没有什么客观标准可言。对于工作态度方面的评

41、估就更加固难了，由于平常没有注意收集和记录员工的工作表现，到了年底的时候，主管人员的印象就只有最近一两个月的一点记忆，前面10个月的工作表现的印象已经十分模糊，那么对工作态度的评估就更是完全凭借主观印象了。可想而知，这样填写的评估表，基本上难以提供有帮助的信息、更不用说依据它来做一些重要的人事决策了。其次，在绩效管理系统的设计方面另一个突出的问题是在绩效管理系统的建立过程中没有充分考虑该系统使用者的不同需求。在绩效管理过程中，管理者和被管理者有着不同的心理期望，对绩效管理的操作也有一定的要求，这些都是在绩效管理系统的设计中应充分考虑的。例如，管理者希望绩效管理在操作上简单方便，不希望为此花费太

42、多的时间和精力，同时也希望绩效管理的过程与自己对员工的管理具有一致性和协调性，能够在工作过程中评估 员工的绩效和提高员工的绩效。被管理者则希望得到一些建设性的反馈，希望了解管理者对自己的客观评价以与如何改进自己绩效的建议。 再次，在绩效管理系统的设计方面通常缺乏系统的良好的绩效标准设定方法。首先是不能从工作分析中得出绩效的衡量指标，其次对评估标准的设定主观性程度过高。 另外，在绩效管理系统的设计方面没有充分考虑到应如何运用绩效评估的结果。如果仅仅为了评估而评估，评估之后的结果对员工没有任何影响，那么谁也不会重视评估，评估就会流于形式。在有些组织中，评估结果的应用仅仅限于对员工的晋升、奖金的发放

43、等，使评估成了激发矛盾的工具。仅仅将评估作为奖金发放或工资调整的工具，这是对评估结果的片面应用，人们会将评估与利益分配联系起来，容易造成矛盾冲突，同时由于把注意力放在了利益分配上，忽视了绩效的改进与提高，绩效管理的真正目的也没有达到。很多组织忽略了评估结果应用的重要性，因此也忽略了为提高员工绩效和胜任能力而进行的培训，为团队绩效和组织绩效的改进而采取相应的行动，等等。（三）绩效管理的过程绩效管理过程中存在的问题是，在绩效评估之前，评估者与被评估者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺。这主要体现在被评估者不能清晰地了解自己的工作目标和标隙，或者对工作标准有不同的看法。案例小周的反驳 小周是实力公司总经

44、理的秘书，她的日常工作主 是帮助总经理起草、打印一些文件，收发 、信件等。在年终评估时，总经理对小周的工作绩效打了一个较低 的分数，原因是他认为小周起草的文件没有达到他的要求。小周在起草文件时常常不按照规的格式起草，尽管她的文笔非常好，但有些语言并不适合在正式的文件中使用；在字数方面，有的时候写得太少，有的时候又写得太多。小周是一个非常有个性的员工，她认为老板对自己的评估结果不公平，于是她对这个评估结果提出了反驳：“可是我事先并不清楚起草文件的要求?没有 人告诉我工作的标准。” 绩效标准不是在任职者开始工作前预先制定，而是在评估时才确定，这就导致任职者在工作过程中无法确定自己努力的方向，不知道

45、自己的工作该做到什么程度。(四)评估者 评估者并不是对被评估者绩效信息的最有效的观察者，这是绩效评估中的一个大问题。在某些情况下，被指定为评估者的人对被评估者来说并不是最有力的评估者。例如，上级往往充当下属的评估者，当被评估者对其他部门提供工作产出时，作为他的上级并不能最有效地评估他在这方面的工作绩效，因此他的这部分绩效应该由接受他的工作产出的对象来评估。 评估者没有经过绩效管理培训，对绩效评估带有一些偏见和错误。关键提示：评估者常常发生的偏见和错误 光环效应 由于被评估者在一个品质上表现得比较优秀，结果评估者在对其进行评估时对他的其他品质也都做出了比实际水平高的评价。出现光环效应的原因是评估

46、者犯了逻辑错误，混淆了不同评估维度的含义。例如，一个被评估者从来不缺席或迟到，我们可以认为他很可靠，但有的评估者进而推论认为他很正直，从来不会利用组织的资源谋取个人私利，这种推论就没有依据，犯了光环效应的错误。 趋中效应 倾向于将被评估者所有的品质都评为平均或接近平均的水平。在1分5分的评估标准中，常常将被评估者评估为3分。 过于苛刻 倾向于将被评估者评估为低于平均水平。 过于宽容 倾向于将被评估者评估为高于平均水平。 近因效应 评估中较多受到被评估者最近的行为表现影响，忽视其在整个评估期中最普遍的行为表现。 首因效应 评估中较多受到对被评估害的第一印象影响，忽视其在整个评估期中最普遍的行为表现。 推理错误 在进行绩效评估时做了一些错误的不符合逻辑的推理。例如，某个员工学历较高，评估者就由此推断出他的工作能力一定