中层管理者的角色定位例文.docx

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1、中层管理者的角色定位中层管理者的角色定位 篇1一、中层是完备的执行者，而不是高高在上的指挥者执行力是作为一名中层管理人员最基本的职业素养，领导支配布置工作的满足度取决于中层管理人员的执行力度。假如每位中层能够理解领导意图，完备执行，敢于担当，事事在先，那样领导会满足，员工会信服。相反，假如不执行或执行出现偏差，工作将出现漏洞与差错，让领导悲观员工埋怨。一个管理者的威信不是靠权力得到的，要靠实干，而不是靠训斥、辱骂、指责。只有完备执行员工才会信服你，才能在这个岗位上获得更大成进步步。二、中层是领导的助手，而不是问题的上交者中层领导在管理上起着承上启下的作用，是领导的助手，要替领导分忧解难，踏踏实

2、实，认仔细真完成领导交办的各项任务，要让领导对你放心与满足，而不是遇到问题就退缩，遇到麻烦就叫苦，让领导代替自己去解决，那样中层就失去了意义。文章中提到了问题，笔者认为问题分两方面，一方面问题比较明显，来自于实际工作中，比如存在的难题等；另一方面问题比较隐藏，不简单被发觉。一帆风顺未必没有问题，或许是问题在积攒，等待爆发的时刻。这个时候中层管理人员应当与下属员工多沟通、沟通来发觉隐形问题。三、中层岗位是展示的舞台，而不是自由的个人空间领导把一个部门交给你，就是交给了你一份责任，你必需尽职尽力，做好本职工作。把你放在这个岗位上，并不说明你合格了，而是让你在这个平台上展示自己，熬炼自己，不断提高。

3、做为一名中层管理人员，要珍惜企业赐予的展示和熬炼的舞台，学会感恩，懂得回报，踏实做事。不行沾沾自喜、沽名钓誉。四、中层更应当注意员工的培育假如把一个部门比作是航行在大洋里的轮船，那中层管理人员就是这艘轮船的船长，把握着航进的方向，协调各岗位工作。假如没有得力的船员，只有高高在上的船长，轮船就会失去前进的动力。做为中层管理人员必需注意员工的培育，打造一支肯干、能干、实干的团队，才能圆满完成工作任务，到达大洋的彼岸。五、做管理不能做“老好人”不要跟任何员工称兄道弟，你不行能与全部员工成为密友。所以，你也没有必要用这种方式来拉近彼此的距离，这样做有讨好的嫌疑。你只要让全部人都看到，你始终在为公司不遗

4、余力地工作着就足够了，大家会因为这样，渐渐地起先钦佩你而主动接近你。在实际管理工作中我们要做“包拯”，而不能做“宋江”。中层管理者的角色定位 篇2一、领导者管理事务中层管理者负责管理部门的各项事务，是企业部门的是负责人，是部门的领导者。二、执行者贯彻指令依据企业的战略目标，贯彻执行企业决议与指令，核定部门行动安排，制定详细落实方案。通过各种奖惩方法调动员工的主动性，确保有效执行，完成所带领团队的工作绩效等。三、联络者上传下达中层管理者是企业决策层和操作层的联络者，负责将企业的指示、精神传递给操作层，并将基层动态反馈给决策层，起着发挥承上启下、上传下达的重要作用。四、倾听者视察倾听在实际工作中，

5、中层管理者还是倾听者，细致视察倾听患者、员工对工作的评价和要求，从而更简单发觉不足，进而改善。做有效的倾听者，中层管理者可以有效避开“当局者迷”。五、信息员筛选取舍在信息时代，刚好获得有效信息并快速做出正确决策，驾驭先机，对企业的发展至关重要。而作为企业连接决策层与操作层纽带的中层管理者又充当了信息员的角色。既担负企业内部信息的有效筛选与取舍，又要刚好筛选竞争对手的敏感信息，为高层决策供应信息。六、教练员辅导成长每一个中层管理者背后都有一群员工，他们共同组成企业的一个部门。这个部门的全部员工受阅历等方面的限制，都不行能在快速发展的管理技术、销售技巧等面前一劳永逸，都须要持续成长去满意工作须要，

6、而大家的成长须要教练员的辅导，中层管理者就要担当起教练员的角色。七、变革者改变创新没有创新，企业不行能长久保持在行业技术领域的竞争力。而中层管理者，尤其是业务部门的管理者，往往是企业某一部门或专业的专家，他们责无旁贷的担当着变革者的角色。在工作中创建出新理论、提出新见解、解决新问题，使企业在改变的形势中，仍旧能保持肯定的竞争力。八、调解员处理纠纷部门内的成员凝合在一起组成团队，为了企业战略目标而奋斗。但团队成员之间不行避开的存在利益冲突或其他冲突引起的纠纷。在冲突纠纷面前，中层管理者自然要设法调解，此时就担当了调解员的角色。九、谈判者讨价还价对上，企业决策层下达的目标任务是否合理，是否在实力范

7、围之内，须要与决策层沟通，必要时候须要“讨价还价”；对下，一方面要想方设法调动员工主动性，另一方面要尽量削减部门人工成本，这时中层管理者务必要担当起谈判者的角色。十、发言人发布信息在适当的时候，中层管理者又担当着企业发言人的角色。加强对外宣扬，提高企业知名度等。中层管理者的角色定位 篇3随着企业的发展，企业规模处在不断扩张改变之中，组织结构也愈加呈现扁平化趋势。在这一大背景下，中层管理者是联结决策层和基层的纽带，在倍受重视的同时，也面临着诸多困惑。中层管理者在企业主要担当三种角色：对下属而言，是管理者；对上级而言，是被管理者；对同级而言，是竞争与合作者。这三种角色确定了中层管理者在组织中既要对

8、上负责，又要对下发挥带动作用，还要与同级相互协作，是承上启下、兼顾相关部门的关键位置。也就是说，中层管理者是企业的中坚力气。企业对中层管理者的角色期望1、明确企业发展目标中层管理者是企业任命的，企业必定对每一位中层管理者有期望和要求。中层管理者对企业的需求应有所贡献，他们须要分析自己所在企业的使命和愿景，清晰界定须要实行哪些行动，能够达到企业要求，并从中找到企业对自己的角色期望。正因为中层管理者的目标必需反映企业目标，而不只是反映个人需求，因此中层管理者必需了解企业的最终目标是什么，对他有什么期望，又为什么有这样的期望，企业用什么来衡量他的绩效，以及如何衡量。只有当每一位中层管理者思索企业目标

9、，主动负责地参加有关目标的探讨，才能清晰企业对他们抱有怎样的期望和详细的要求。2、明确个人在企业中的作用中层管理者是企业战略的执行者。中层管理者所处的中间位置，确定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的胜利取决于正确的决策与有效的执行，两者缺一不行。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正渐渐起先被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行实力，已成为关系到企业成败的关键问题。中层管理者是企业战术决策的制定者。由于经营规模的扩大，生产技术的快速发展，生产过程的高度困难化以及市场竞争不断加剧，迫使企业须要快速、刚好地实施和落实战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的

10、执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为领导的影响力，通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。3、中层管理者是高层与基层之间的桥梁中层管理者在企业中，一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用；另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发觉的问题向高层管理者进行反馈的职责。中层管理者角色偏差的调整策略上下级之间的关系一旦被确定，人们就会根据各自的社会地位对上级和下级进行角色认可。作为上级，依据法律或章程给予的特定职责和权限进行工作，作为下级，则围绕上级去实现目标。任何违反上述原则的行为，都可称为出现了角色偏差。

11、中层管理者的角色偏差主要体现在两个方面：一是处理与上级的关系时，出现越位；二是执行中层管理者自身角色过程中，出现缺位。这都属于中层管理者的角色偏差，对企业的业务正常运转有负面影响，须要刚好发觉并赐予调整。1、中层管理者角色越位的调整策略有些中层管理者实力超众，成果显著，但简单把个人感情带入日常工作，对上级交办的工作越权代办，在处理与上级关系过程中，常会发生越位的错误；处于不同层级的管理者决策权力差别很大，应由高层领导作出的决策，中层却超越权限，擅自作主，就造成决策越位。本应由高层领导表态、答复的问题，中层却抢先表态，超越身份，随意表态，造成表态越位。中层管理者在上级面前是下属，是被管理者，是听

12、从和执行吩咐者，上级和中层管理者之间是托付代理关系，中层管理者只能代表上级管理自己的部门，而不是依据自己的个人意志去管理企业和部门事务。中层管理者必需进行清楚的角色定位，在自己的职责范围内实现管理的专业化，不能插手上级事务，要严格根据授权限定去驾驭和处理工作，做到不越位。2、中层管理者角色缺位的调整策略中层管理者首先要清晰自己的责权利范围和详细内容，明确自己的工作职责和任务，明白企业和上级领导对所在位置的角色期望，要认清自己，在激烈的竞争环境中把握自己，必需对企业负责，对上级负责，对下属负责，对自己负责，对组织和社会负责，做到不缺位。既然中层管理者是上级的“替身”，授权处理份内的事务，就要履行

13、好自己的职责。只要在这个位置上，就要严格执行上级的吩咐。做为部门的领导者，必需对部门工作负责，不能懈怠，要仔细执行，努力完成，发挥指导作用，必要时亲自动手，找出方法，使杂乱无章的事情步入正轨，关注组织和部门的变革和创新，把部门的力气汇入组织中，推动组织向前发展，力求工作做到位。中层管理者的角色定位策略中层管理者处在高层管理者和一般员工之间，是企业层级的中坚力气，担当着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通责任。他们的工作既承上启下，又独挡一面，他们在企业中的角色定位详细来说体现在以下几个方面。1、作为被管理者的角色定位听从上级是对中层管理者最基本的要求，是层级制度的显著特征。对上级而

14、言，中层管理者是被管理者的角色，是下级，是配角，要支持、听从、执行上级的决策，敬重领导、维护领导的威信，主动完成上级下达的各项任务，以部门工作的良好成果为上级领导创建有利条件，推动整体工作顺当进行。中层管理者既是部门的领导，也是上级得力的助手和支持者。这双重角色要求中层管理者必需全面了解上级的想法，才能在思想和行动上与上级保持一样，才能有针对性地开展工作。2、作为管理者的角色定位对于中层管理者而言，真正意义上的胜利是自己所管理团队的胜利。中层管理者通常负责独立的部门，分管一部分事务和人员，代表企业或高层管理人员管理这部分业务和员工。首要任务是管理好下属，同时支配好职权范围内的工作，维护日常工作

15、的正常运转。既然代表企业或高层管理人员，在下属面前就担当了组织的角色，行使组织的部分权力，担当组织义务。中层管理者要想带领下属达成工作目标，就必需在以下几个方面有所关注：第一，管理制度。中层管理者对下级负责，对工作主动担当责任，不揽功不推过，公私分明、赏罚严明、恩威并重，要制定并不断完善制度，使下属接受中层管理者的领导和限制。其次，管理授权。中层管理者的下级是一般工作人员，属于操作层，负责详细事务。中层一旦选中员工去实施某项工作，就应赐予完全的信任和放权，在分派工作之前提前明确这些工作的基本状况、特别要求和困难程度，向员工说明工作的性质和目的。中层是站在比下属员工更高的位置上考虑问题，对部门决

16、策、工作内容比下属有更全面和精确的相识，当发觉下属在工作中有理解不到、考虑不周的地方，中层应刚好给于指导，帮助他们相识问题，分析症结所在，启发他们提高相识，改进工作。3、作为竞争者和合作者的角色定位企业由多部门构成，其工作总量由各个部门的工作重量组成，任何一个部门都是企业不行缺少的部分，合作产生共赢。但从本位主义角度来讲，每个部门的管理者都会从自己部门的角度动身，考虑问题，以期最高质量地完成本部门工作，最低限度的发生错误。同级之间这种思想观念上的特点就确定了冲突存在的必定性与合理性。同时由于中层管理者处在企业的同一层次中，不行避开地存在着相互之间的职务晋升竞争。在同级的关系上，应留意沟通，擅长协调。同级之间要常常进行沟通，就工作问题开诚布公地交换看法，开展指责与自我指责，互帮互学，共同促进。中层管理者之间要正确对待竞争。竞争是客观的存在，它是社会生产力发展和人类进步的一个重要动力，中层管理者要敢于在竞争中熬炼和提高自己，在竞争中卓有成效地开展工作。