人事薪酬管理制度精品.docx

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1、人事薪酬管理制度人事薪酬管理制度11.薪酬的含义薪酬作为等价交换的结果，包括员工由于为某一组织所作出的杰出贡献而获得的各种经济回报形式。依据是否能以金钱来衡量，分为两种类型：经济性酬劳和非经济性酬劳。经济性酬劳：工资，津贴，奖金和各种福利等。非经济性酬劳则不能以金钱的形式表现，如参加决策的机会，较大的职业发展空间，良好的工作氛围与工作环境等。薪酬工资酬劳，在 现代安排制度中，对人力资源实行的是工资制，对人力资本实行的是薪酬制。酬劳强调的权利，薪酬强调对等。薪酬=岗位工资+年终奖+人力资本持股+职务消费+福利补贴2.薪酬的构成：基本薪酬：依据员工所具备的工作技能，实力或资格，而向员工支付的稳定性

2、酬劳。基本薪酬变动取决于三因素：1）社会经济发展导致基本生活费用的改变，如通货膨胀；2）市场薪酬水平的改变；3）技能，实力的增加，或由此引起的职位升迁。可变薪酬：依据员工是否达到或超过某一事先确立的绩效标准而浮动的酬劳。绩效标准既可以是员工个人绩效也可以是组织绩效或是部门绩效。作用：1）对于组织提高效率；2）实现组织目标；3）加强部门协调。福利：国家福利和组织自愿福利。我国法定福利项目包括法定社会保险（养老保险，失业保险，医疗保险，工伤保险，生育保险），住房公积金和法定休假等。组织自愿福利：企业年金安排，补充的健康保险安排，心理询问服务，子女教化补助等等。3.薪酬的作用员工方面：1）供应经济保

3、障；2）产生激励。组织方面：1）吸引和留住人才；2）限制经营成本。社会方面：薪酬构成了全社会的可支配性收入。薪酬水平的凹凸确定整个社会的消费水平，干脆影响到国民经济的正常运行。假如薪酬安排不公允，则引发社会问题，严峻影响社会稳定。4.薪酬设定的主要制约因素内部因素：1）本单位业务性质与内容；2）组织的经营状况与财政实力；3）组织管理哲学和企业文化。企业文化是组织安排思想，价值观，目标追求，价值取向和制度的土壤。外部因素：1）劳动力市场的供需关系与竞争状况；2）地区及行业的特点与惯例；3）当地生活水平4）国家的有关法令和法规。5.薪酬管理及主要内容薪酬管理听从于企业的经营战略，要为企业战略的顺当

4、实施供应有力支持；薪酬管理不仅是让员工获得肯定的经济收入，还要引导员工的工作行为，激发工作的热忱；给员工发放工资只是薪酬管理最低层次的活动。薪酬体系的确定：1.确定制定组织基本薪酬的基础:(1)职位薪酬体系以及工作本身的价值来确定基本薪酬；(2)技能薪酬体系(3)实力薪酬体系；2.确定薪酬水平：是组织支付给各职位，各部门或整个组织的平均薪酬水平，薪酬水平确定了外部竞争力；结合市场竞争和组织实力，来确定实行领先型，追随型，滞后型还是混合型的薪酬水平政策；3.确定薪酬结构：同一组织内部不同职位或不同技能等级所获得的薪酬之间的相互关系。薪酬形式一般表现为基本薪酬，可变薪酬和福利。薪酬构成是指薪金酬劳

5、的各组部分在薪酬总体中的结构和比例。特别群体的薪酬：须要依据不同员工群体的工作特性制定不同的薪酬方案。薪酬管理政策：薪酬成本限制，薪酬预算，薪酬沟通等问题。薪酬调整是指企业依据内外部各种因素的改变，对薪酬水平，薪酬结构和薪酬形式进行相应的活动。薪酬限制是指企业对支付的薪酬总额进行预算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避开给企业带来过重的财务负担。6.薪酬管理的原则公允性原则：1）外部公允性：不低于同一行业，同一地区或同等规模的不同组织中的类似岗位；2）内部公允性：同一组织内部不同岗位所获得的薪酬应当与所作出的贡献成正比；3）个人公允性：与其他人获得的薪酬具有可比性。激励原则：按贡献安排，实现真

6、正的公允。竞争性原则：组织供应的薪酬水平不低于市场平均水平。经济性原则：必需考虑企业的支付实力，尽量限制劳动力成本，在竞争力，激励性和经济性之间寻求一个平衡。合法性原则：最低工资规定，反卑视法和社会保险法等。人事薪酬管理制度2一、工资标准：1、实行职务等级岗位工资制。2、管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现岗位纳入相应工资等级。3、管理人员职务发生变动、职工工作岗位发生变动，自调令发布的下一个月，其工资也将随之相应调整。二、工资构成：1、个人总收入=基本工资+岗位工资+奖金。2、基本工资：依据担当职务经过考核确定。3、岗位工资：依据岗位职责，技能凹凸，经过考核确定。4、奖金：效益、工作业绩

7、及表现由部门经理提名，人力资源部审核，总经理批准。5、业务提成：为促进一线员工销售的主动性，部份岗位依据其所在岗位的销售特点在达到肯定基数后按相应比例提成，激励员工主动促销。三、职务岗位变动后的工资级别确定：1、职务提升：凡被提升为领班以上各级管理人员，自提升之日，在其所在职位下一级基础上试用一个月，试用期满后，经考试合格，方可纳入相应的职位等级。2、岗位变动：凡在内部调动，自调动之日起均须经过一个月试用期，试用期满后，经考试合格者，若原等级低于本岗位者纳入本岗位等级。若原岗位等级与现岗位等级相同者，其级别不变。若原岗位等级高于现岗位等级，按现岗位等级执行。四、新进店员工等级的确定：1、调入人

8、员：有相同工作经验，调入本店后，经试用期满合格，可参照原工作时间和工作实力，纳入相应岗位等级。2、各专业学校毕业生干脆来本店工作：所在岗位试用三个月后，依据其条件和本岗位要求，确定岗位等级。3、职业中学毕业生、定向培训生：定向培训期间发生活补贴，经实习期满后，享受公司一切待遇，并依其所在岗位要求逐步晋升。五、审批权限：1、主管及以下的各级员工等级工资的确定，由所在部门依据编制和实际工作须要，进行考核，提出看法报人事培训部批准。2、部门副经理及以上管理人员等级工资的确定，依据总经理任职吩咐，人事培训部负责执行。人事薪酬管理制度3一、市场定位偏低公司的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具

9、有吸引力，公司的薪酬才具备竞争力，才能汲取优秀的人才。但假如公司薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成人员严峻流失，不利于公司内部的稳定。那些教化水平较高，素养相对较好的员工假如得不到可以期望的更高薪酬，则很简单在积累了肯定的阅历后跳槽到其他公司。另一方面也不利于高素养人才的加入。其结果是公司不断聘请新雇员以满意运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环，这对人力资源是一种很大的奢侈。二、对内不公允探讨发觉，人们关切工资差别的程度有时甚于关切工资水平，然而个人实力及其工作职务的区分必定带来个人薪酬的差别，如何使这种差别做到即激励先进又能被大部分人接受呢？这就要求薪酬必需遵循“公允和公正的基本原则

10、。不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必需反映岗位职责的区分和个人实力的大小，也就是工资差别合理。对比现实中企业内部薪酬，常有以下问题产生：1、一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。某些部门其上级工资可能是其干脆下属的三倍以上。2、与第一种状况相反，有时在同一协助部门内，上下级之间同属于管理性职位，下级的工资却比上级高很多。3、相同的.岗位不同人之间的薪酬差距太大。从事相同或类似的工作，担当相应的责任相仿，但两人薪酬却有近一倍的差距。4、公司内部薪酬的不公允，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严峻影响士气，也打击了个人工

11、作的主动性。三、通过加班增加工资收入毋庸置疑，加班工资在个人总收入中占有较大比重。然而，通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异，就会使工程技术部门和协助部门存在较多弊端。这是因为：1、由于加班工资在工资总额中占的比例较大有时甚至以倍数计算，很多部门主管并非依据实际工作须要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段。2、统一固定加班时的制度，不能弹性地处理加班的须要，造成平均主义，无法体现按劳安排的原则。总体加班费用支出大，致使雇员整体收入拉低。表现出内部安排的不公允以及与市场的较大的收入差异。3、大多数雇员对比收入水平常都会将固定的工作时间作为主要的参数。从固定工作时间

12、的角度来看，公司工作时间偏长。而实行责任制的公司，平常工作每天8小时，任务紧急的状况下无偿加班。因此，实行责任制的公司固定工作时间要少，但完成的工作任务并不少。雇员在非规定工作时间的工作贡献应以个人表现的形式在年度薪酬调整中赐予考虑。四、组织结构滞后，岗位不明晰，导致升职加薪不科学由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清楚，岗位说明流于形式。，升职与加薪基本上靠各管理者主观驾驭，裙带关系以及溜须拍马盛行，导致以下几种现象出现：1、同一个人可能连升三级，但从事同样工作。2、部门中从事相同工作的职员可以有好几个不同的级别，薪酬相差更是五六倍。3、生产性部门一个主管可以只负责管理十来个工人，而一个

13、助理主管却有好几个助理是其下级，负责管理上百人。4、一个两百号人的工序可以有四十多个管理人员。岗位不明确导致各人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严峻失去平衡，使薪酬冲突加剧。五、年资成为主要付酬对象年资成为付酬导致清洁工可以拿比高校生还高的工资，也形成了同一工作岗位上不同两人收入相差上倍的咄咄怪事。年资浅的雇员收入水平与市场水平差别较大，一般严峻偏低，造成流失频繁。年资长的雇员中部分高于市场水平，并且是连续增长，缺少限制。这种状况的个别高薪与低薪同时存在，造成工资分布两极分化。1、年资长的雇员普遍与职位要求的教化水平相比偏低，但这部分雇员阅历较好而且相对较稳定，流失少。2、年资浅的雇员尽管大部分教化水平符合职位要求，但流淌性大，积累的工作阅历不多，形成公司中长年资而又具有较高教化水平的雇员不足。3、年资长有阅历的雇员教化水平不足，教化水平符合要求的雇员年资浅阅历不足，从而造成公司人员素养水平严峻失衡，后继乏人，对公司长远的发展存在着负面的影响，难以提高公司的整体企业文化和管理水平。因此，一个追求高效率的公司会激励员工的持续贡献，但绝不应让年资左右一个人的工资水平。