人力资源管理经典案例优质.docx

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1、人力资源管理经典案例人力资源管理经典案例 篇1在一家大型企业从事HR长达5年的李先生，眼下正准备跳槽去一家小型企业担当副总。“在公司，我总觉得自己是个谁都能取代的角色。聘请、面试，任何一个部门的同事都能做，而薪资设计，公司早就有一套完善的体系。我越想越觉得自己可有可无。”在某国企工作的王经理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括为“员工保姆”、“出气筒”、“救火员”、“夹心饼干”等可怜的后勤角色，公司在召开重要会议时，他所在部门常常会被遗忘。王经理说：“在我所接触的不少企业，人力资源部门的负责人，似乎都是老好人，或者业务实力不强的人才会去担当。可以想象，人力资源部门是个多么无足轻重的部门。”问题：

2、从人力资源管理角度分析上述问题产生的缘由何在?对你有何启示?人力资源管理经典案例 篇2D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内闻名的食品制造商，企业最初从来不定什么安排，缺人了，就现去人才市场聘请。企业日益正规后，起先 每年年初定安排：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新聘请，人数超编的就要求减人，一般在年初聘请新员工。可是，因为一 年中时常的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经 理一年到头的往人才市场跑。近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线马上瘫痪，

3、集团总经理召开紧急会议，吩咐人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，复原生产。人力资经理两个晚上没睡觉，频繁奔跑于全国各地人才市场和面试现场之间，最终牵强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新起先了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名高校生，人力资源经理不由怒气冲天地说：“是你自己说缺人，我才招来 的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是须要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”问题：试用人力资源管理相关理论分析D公司出现的

4、问题并提出相关建议。人力资源管理经典案例 篇3一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正打算实施。首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的主动性和创建性，激励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和全部员工共同进步、发展。其次方案的依据是：依据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性；工作酬劳和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资格，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，

5、避开“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，主动进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是：(1)依据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；(2)依据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；(3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。1、答案要点：这套方案是比较合理的。现代人力资源管理包括人力资源的获得、整合、保持与激励、限制与调整、开发等方面。但就目

6、前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不行能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资安排等方面，充分体现现代人力资源管理“相识人性、敬重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避开中小企业的人力资源管理逆境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：相识人性、敬重人性、以人为本。(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力

7、资源管理的核心技术3P模式。即：首先，依据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确全部员工各自的岗位(POST)职责；其次，依据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最终，运用绩效考核方案和工具，对企业全部员工进行定期考核，并依据绩效考核结果，设计工资(PAYMENT)福利，乃至奖金发放方案和工具。事实上，岗位职责、绩效考核与工资安排三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作酬劳和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资格，只看重现实的工作表现；定量评价与定性

8、分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避开“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的主动性和创建性，激励个人主动进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和全部员工共同进步、发展。人力资源管理经典案例 篇4亨利福特二世对于员工问题非常重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的演讲： “我们应当像过去重视机械要素取得胜利那样，重视人的要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。”亨利二世说到做到，他启用贝克当总经

9、理，来变更他在接替老亨利时，公司员工消极怠工的局面。首先贝克以友好的看法来与员工建立联系，使他们消退了怕被“炒铣鱼”的顾虑，也善意指责他们不应当消极怠工，相互扯皮。为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取了工人们的看法，并主动耐性地着手解决一个个存在着的问题。贝克还和工会主席一道制定了一项雇员参加安排，在各车间成立了由工人组成的“解决问题”小组。工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了主动的推动作用。例如，在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿着沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作非常吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了

10、汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺母呢?”这个建议被接受，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。另一位工人建议，在把车身放究竟盘上时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作简单做好，又能避开发生意外损害。此建议接受后达到了预期效果。为了把雇员参加安排辐射开来，福特还常常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问井传经送宝。这充分体现了员工参加决策的重要性。目前，福特公司内部已形成了“员工参加过程”的气氛。员工投入感、合作性不断提高，福特公司现在一辆车的生产成本削减了195美元。从福特二世和今朝重振雄风的事例中我们

11、也可以得到很多关于员工管理的启示。一、敬重每一位员工这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想。这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能遗忘的，而且还应当扎扎实实地将它付诸实施。生产效率的提高，不在于什么奇妙，而纯粹是在于人们的思诚，在于他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神和对公司成就的认同感。我们从福特公司所获得的巨大胜利中，大致可以发觉一些适合于全部企业的一般性原则：1.要使员工真正地感觉到自己是重要的贝克经理在谈到自己对于员工的看法时说：“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们相识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来损

12、害。”所以，他在与工人相处时，都以友好、同等的看法来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。这样，员工们就会以更加昂扬的士气去进行工作。2.要仔细倾听员工看法工作在装配线上的工人们由于每天与生产线接触，因而往往比领导更熟识生产的状况，他们完全可能想到经理们所想不到的看法来提高生产率。此时，领导是否能够倾听工人看法是至关重要的。假如当员工找你来谈关于公司生产经营方面的建议，而被你拒绝的话，则会使他们的自尊心受到损害，最终会影响企业劳动生产率的提高。3.对每一位员工都要真诚相侍，信而不疑人与人之间最珍贵的是真诚。只有建立在彼此开诚布公、真诚相待、信而不疑基础上的友情，才能经得起考验。管理人员要是真正

13、敬重员工，就必需与员工建立起这种经得起考验的友情。这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相处。二、全员参加生产与决策这一点是福特公司在员工管理方法中最突出的一点，公司给予了员工参加决策的权力，缩小了员工与管理者的距离。员工的独立性和自主性得到了敬重和发挥，主动性也随之高涨“全员参加制度”的实施激发了员工潜力，为企业带来了巨大效益。实践证明：一旦员工参加管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。“参加制”的最主要特征是将全部能够下放到基层的管理权限全部下放。对员工报以信任的看法并不断征求他们的看法。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到员工的广泛支持。同时，这种

14、员工参加规管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的冲突冲突，变更了管理阶层与工人阶层泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。90年头，是企业分权、授权与自由的时代，我们应当紧握时代的脉搏，给职工权力，给予义务，获得更多的支持与帮助。三、造就新一代汽车工人人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。在当今新技术革命中，世界各国之间，或一个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。这里的人才不仅仅指高水平的专业人才，而且也有一大批作为生产基础的高素养职工队伍。所以福特公司期望在今后10年内更换50%的工人，这些工作将由受过高等教化而又干劲十足的人担当。当福特公司确定聘请工人时，应聘者趋之若鹜，远高于安排

15、聘请人数，面对众多应聘者，福特公司实行了雇员筛选法，应聘者参与了3个小时的考试。这些考试包括数字、阅读技术材料并回答问题，在各种手艺测验中选择一项。随后在分数较高而且有扎实工作阅历的1000名应聘者是进行初选。至少由两名公司雇员对候选人进行面试，选择最有前途的求职者。最终，候选人还必需通过吸毒检查和体检，由医生确定，他们是否能胜任工作。由于福特公司留意网罗受到过高教化的人员，因此其新工人的整体状况呈现受过高等教化人的比例上升的.趋势。上过高校的约占1/3，有4年本科学位的约占4%，持中学毕业证书的人约占97%。都高出原有工人的比例。制造业现在也不像过去那样被人瞧不起，不少受过高等教化的人也乐意

16、在组装线上拧螺丝。例如，威廉沃德是一个获得历史学位的高校毕业生，却进入了福特公司的一个装配厂，虽然现在福特公司不希望雇佣的新工人都是高校毕业生，但他们在工厂不断发展之际无疑想聘请到一些可以节约培训和再培训费用的工人。同时福特公司正大幅度裁减管理人员，让工人自己负起某种责任，好保证质量，重新改进生产程序和改进产品。无疑，在此方面，受到教化程度高的人具有肯定优势。受过更高教化的人进入福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。对于造就新一代工人队伍这一方面公开聘请、严格筛选是应当令我们留意的。公开聘请制度是对人事管理上的权力主义、官僚主义的一种冲击和抑制，也是对个人主动精神的激励。从以上对福特公

17、司人事管理的分析中，我们可以看到能否采纳正确的用人之道是一个企业成败的关键所在，管理不善是最大的奢侈，即使拥有最先进的科学技术，也不能发挥作用，所以我们必需从人力资本的观点看问题，组织和管理好人才，只有这样，才能保证我们的事业蒸蒸而上。人力资源管理经典案例 篇51、员工想离职，公司未处理怎么办员工小康是某个公司的核心员工，因为个人想要追求更好的发展想要办理离职手续，并根据公司的要求递交了离职申请。但是公司的人手不足想要求小康能够留下来接着工作，并答应给小康涨工资。但是转瞬1个月过去之后，小康的工资并没有加工资便再次提出离职申请。可是部门以探讨他的需求申请为由始终拖延时间不给其办理离职手续。小康

18、觉得很困惑，从上次提出离职申请计算已经拖延一个月了，希望公司能够尽快找到新员工进行工作交接手续。那么小康这么做是正确的吗?案例分析：从这个案例中小康的做法是对的，正式员工提前1个月申请离职，在获批之后就该办好交接手续。小康一个月前递交了离职申请，公司也没有了解员工真正的想法实行相关的措施留住核心员工，也没有一个合理说法赐予小康而拖延离职的时间，那么这么拖延离职的时间是不妥的。该企业的人事部门可以先实行聘请措施聘请到合适的人才来接手小康的工作，若是想要留下小康，则应当先和小康沟通了解其真正的想法，实行合理的慰留员工措施。若是小康没有意向，则须要尽快找到合适的人选，和小康协调好交接时间，确保工作不

19、会因为员工离职而暂停。2、新老员工工资不平衡，要怎么处理某个公司为了追求更好的发展，从某个地方重薪聘请一名优秀人才作为公司高管，工资比起公司其他资格深的管理者要高出许多。很多员工对此表示不满，要求要涨工资，甚至有位总监要提出离职。出现这种状况，应当要怎么办呢?案例分析：一个公司的工资水平最重要的是符合市场的行情，依据市场的薪资水平进行定薪才是关键点。除非有特殊的理由，不然新员工比老员工工资高势必会引起老员工的不满。所以可以通过这些方法帮助解决：一是员工福利和调薪方面让老员工占的优势多一些，适当缩小新老员工的工资差距，二是明确新员工的绩效考核指标，能够明确看到新员工的工作成果。在制定薪资的时候要

20、留意薪酬水平的要依据市场的行情进行，薪酬制定依据内部的公允原则(绩效)都是特别重要的，这样才有可能制定出激励员工的薪酬体系。3、技术骨干转型管理不适应要怎么办小陈是公司的技术骨干，其技术实力得到公司的始终认可。总经理觉得这个人才不错，便提拔他为公司技术部门的高管，主要负责部门的管理。但是这让技术出身的他觉得很吃力，因为涉及到团队管理、人际沟通协调等等工作，都不是自己所经常所喜爱的工作，所以萌生了辞职的念头。那么总经理可以怎么做，才能留住这个核心员工呢?案例分析：职业生涯规划时须要依据自身的优势及所擅长的地方进行工作发展规划的，而企业所要做的是结合公司的发展战略和员工的发展法相供应可以晋升的机会。小陈是技术核心骨干，转型管理很吃力的时候就须要考虑是否真的合适在管理层方向发展，若是不能够很好的胜任工作，说明不合适。为了让员工更好的发挥自己擅长的优势，为了员工更好的发展不受限制，只须要保证技术性员工可以拿到管理岗位相当的工资即可，不必要让其成为不合适的管理人员。