项目组织管理ppt课件.ppt

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1、项目组织管理项目管理 2项目组织管理主要参考文献1. 王卓甫、杨高升、洪伟民. 建设工程交易理论与交易模式M. 北京：中国水利水电出版社，20102王卓甫、简迎辉. 工程项目管理：模式及其创新M. 北京：中国水利水电出版社，20063王敏、王卓甫. 水利项目代建制模式设计研究J. 建筑经济，20064（美）威廉姆森. 治理机制M. 北京：中国社会科学出版社, 20015Adetokunbo A. Oyetunji, Stuart D. Anderson. Relative Effectiveness of Project Delivery and Contract StrategiesJ. J

2、ournal of Construction Engineering and Management, January 2006(1): 3126严玲、赵黎明. 公共项目契约本质及其与市场契约关系的理论探讨J. 中国软科学，2005（9）: 1481557陈勇强、汪智慧、高明. 项目管理承包模式下激励合同的构建J. 天津大学学报(社会科学版) ,2006（4）：2412448（美）理查德L. 达夫特著，宋继红等译. 组织理论与设计（第六版）M. 沈阳：东北财经大学出版社，2002项目管理 3项目组织管理引 言一、一、组织的概念组织的概念名词：组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统或体系

3、。 动词：组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的过程，多指动作。 二、项目管理中的组织问题二、项目管理中的组织问题（三个层面）（1）发包方视角：项目采购方式/发包方式（2）项目视角：项目治理结构或业主管理组织方式（3）企业视角：承包方组织结构，项目部组织结构项目管理 4项目组织管理第一节第一节 概概 述述 在市场经济条件上,工程项目管理组织理论与设计的相关问题有: （1）项目治理的概念。 （2）建设工程交易模式设计。 （3）建设企业中的组织结构设计。 （4）直接参与工程建设的项目经理部的组织结构设计。项目管理 5项目组织管理第一节第一节 概概 述述一、经济人的假设 经济人的假设：私利，人

4、性是恶的二、合同不完备性 有限理性 从经济人合同人三、交易费用/成本 交易费用概念 产生的原因：有限理性、经济人/机会主义项目管理 6项目组织管理第一节第一节 概概 述述四、项目治理结构理论治理结构（Governance Structure）的概念首先在公司企业管理中出现，后来应用到工程项目管理。 公司治理是一个较为广泛的概念，很难用简单的术语来表达。但从公司治理这一问题的产生与发展来看，可以从狭义和广义两方面去理解。狭义的公司治理是指所有者，主要是股东对经营者的一种监督与制衡机制，即通过一种制度安排，合理地配置所有者与经营者之间权利与责任的关系。 项目治理结构可描述为通过一系列合同和项目内外

5、部的制度或机制来协调项目参与各方关系，保证项目目标的实现。 项目管理 7项目组织管理第一节第一节 概概 述述四、项目治理结构理论 在公司治理结构中，治理核心是董事会，在项目治理的结构中，其治理核心是谁？对一个完整的工程项目，其组织结构如下左图；对参与工程承包的某一方，其组织结构如右图。政府社会（社区）投资人， 供应商承包商，设计，监理 项目部业业 主主政府 社会（社区）业主所在公司，咨询单位，供应商，分包商 内 部组织 项目 经理政府社会（社区）政府社会（社区）项目管理 8项目组织管理第二节第二节 建设工程交易模式分析建设工程交易模式分析一、交易要素一、交易要素交易主体交易客体交易合同交易管理

6、项目管理 9项目组织管理第二节第二节 建设工程交易模式分析建设工程交易模式分析二、建设工程交易特点二、建设工程交易特点先订货，后生产边生产，边交易这两个特点决定了：要先订合同要监管项目管理 10项目组织管理第二节第二节 建设工程交易模式分析建设工程交易模式分析 三、工程交易模式 在工程交易模式结构中应包括发包方式、交易合同类型和业主方管理方式3个方面。 1 1工程发包方式工程发包方式 根据工程设计与施工是否搭接，可将工程发包方式分为设计施工相分离的发包方式和设计施工相搭接的发包方式两类，而每类又有若干种衍生方式，各种发包方式具有不同的特点。 项目管理 11项目组织管理序号序号工程发包方式工程发

7、包方式特特 点点1DBB：施工分项发包：施工分项发包工程设计完成后，业主将工程分成多个标段分别进行发包。工程设计完成后，业主将工程分成多个标段分别进行发包。2DBB：施工总发包：施工总发包工程设计完成后，业主将整个工程整合为一个标进行发包。工程设计完成后，业主将整个工程整合为一个标进行发包。序号序号工程发包方式工程发包方式特特 点点1CM-No Agency（非（非代理型代理型CM模式）模式）设计、施工搭接进行；业主与设计、设计、施工搭接进行；业主与设计、CM承包人签订合同；在工程设计阶承包人签订合同；在工程设计阶段，段，CM承包人就介入工程建设，并不断协调设计与施工的关系。承包人就介入工程建

8、设，并不断协调设计与施工的关系。CM承承包人一般将施工任务分包，主要负责施工管理。包人一般将施工任务分包，主要负责施工管理。2DB（DesignBuild） 设计、施工搭接进行；业主单独与设计、施工搭接进行；业主单独与DB承包人签订合同。承包人签订合同。3M-DB（Multiple DB）将工程分为多块（部分），不同块上设计、施工搭接进行；业主与多个将工程分为多块（部分），不同块上设计、施工搭接进行；业主与多个DB承包人签订合同。承包人签订合同。4EPC（设计、采购（设计、采购和施工总承包）和施工总承包）设计、采购、施工统筹考虑、搭接进行，有时设计还包括项目前期的论设计、采购、施工统筹考虑、搭

9、接进行，有时设计还包括项目前期的论证工作；业主单独与证工作；业主单独与EPC承包人签订合同。特例，承包人签订合同。特例，EP（Engineering and Procurement，设计、采购总承包）。，设计、采购总承包）。5M-EPC（Multiple EPC）将工程分为多块（部分），不同块上设计、采购、施工统筹考虑、搭接将工程分为多块（部分），不同块上设计、采购、施工统筹考虑、搭接进行；业主与多个进行；业主与多个EPC承包人签订合同。承包人签订合同。6Turnkey（交钥匙承（交钥匙承包）包）承包工作范围向前延伸到项目论证，设计、采购、施工统筹考虑、搭接承包工作范围向前延伸到项目论证，设计

10、、采购、施工统筹考虑、搭接进行，向后延伸到项目的交付使用；业主单独与进行，向后延伸到项目的交付使用；业主单独与Turnkey承包人签订合同。承包人签订合同。表表2-1 2-1 设计施工相分离发包方式设计施工相分离发包方式 表表2-2 2-2 设计施工相搭接发包方式设计施工相搭接发包方式 项目管理 12项目组织管理第二节第二节 工程项目组织管理模式分析工程项目组织管理模式分析 三、工程交易模式 2 2工程交易合同类型工程交易合同类型 根据合同计价方式的不同，将工程交易合同分为基于价格的合同和基于成本的合同两大类，每类合同又分若干种，详见表2-3和表2-4。 项目管理 13项目组织管理序号序号合同

11、类型合同类型特特 点点1单价合同：估计工程量单价合同：估计工程量单价合同单价合同单价固定，工程量按实际发生计量；当工程量变化超过一定幅度时，单价固定，工程量按实际发生计量；当工程量变化超过一定幅度时，则超出部分可调整单价。则超出部分可调整单价。2单价合同：纯单价合同单价合同：纯单价合同不管工程量是否变，工程结算所用的单价不变。不管工程量是否变，工程结算所用的单价不变。3总价合同：固定总价合总价合同：固定总价合同同工程量和工程单价在合同实施过程中不能调整的合同。工程量和工程单价在合同实施过程中不能调整的合同。4总价合同：调值总价合总价合同：调值总价合同同在合同实施中工程量不允许调整，但当基础单价

12、（工料机单价）发在合同实施中工程量不允许调整，但当基础单价（工料机单价）发生变化时，可以调整工程价的这种合同。生变化时，可以调整工程价的这种合同。5总价合同：固定工程量总价合同：固定工程量总价合同总价合同由发包人或其咨询单位将发包工程按图纸和规定、规范分解成若干由发包人或其咨询单位将发包工程按图纸和规定、规范分解成若干分项工程量，由承包人据以标出分项工程单价，然后将分项工分项工程量，由承包人据以标出分项工程单价，然后将分项工程单价与分项工程量相乘，得出分项工程总价，再将各个分项程单价与分项工程量相乘，得出分项工程总价，再将各个分项工程总价相加，即构成合同总价。工程总价相加，即构成合同总价。表表

13、2-3 2-3 基于价格的工程交易合同基于价格的工程交易合同 项目管理 14项目组织管理序号序号合同类型合同类型特特 点点1实际成本加固定费用合同实际成本加固定费用合同工程结算价工程结算价C = 工程成本固定费用工程成本固定费用2目标价格激励合同目标价格激励合同工程结算价工程结算价C =目标成本（实际成本目标成本）目标成本（实际成本目标成本）（最高利（最高利润最低利润）润最低利润）/（最高成本最低成本）（最高成本最低成本）3限定最高价格合同限定最高价格合同1）实际成本）实际成本 目标成本目标成本工程结算价工程结算价C =目标成本（实际成本目标成本）目标成本（实际成本目标成本）（目标利（目标利润

14、最低利润）润最低利润）/（封顶成本（价格）目标成本）（封顶成本（价格）目标成本）表表2-4 2-4 基于成本的工程交易合同基于成本的工程交易合同 项目管理 15项目组织管理第二节第二节 工程项目组织管理模式分析工程项目组织管理模式分析 三、工程交易模式 3 3业主方项目管理方式业主方项目管理方式经常见到的业主方的管理方式如表2-5。 项目管理 16项目组织管理序号序号业主监管方式业主监管方式特特 点点1自主管理：工程师自主管理：工程师/监理监理业主方主要依靠自己力量对工程项目进行管理，但在项目实施阶段，其委业主方主要依靠自己力量对工程项目进行管理，但在项目实施阶段，其委托工程师托工程师/监理对

15、施工合同进行管理，并赋予工程师监理对施工合同进行管理，并赋予工程师/监理一定的权力，监理一定的权力，对项目目标进行控制。对项目目标进行控制。2自主管理：监理自主管理：监理DAB/DRB业主方主要依靠自己力量对工程项目进行管理，但在实施阶段除委托监理业主方主要依靠自己力量对工程项目进行管理，但在实施阶段除委托监理外，还组建争端协调小组外，还组建争端协调小组DAB/DRB，由其协调处理合同双方的重要，由其协调处理合同双方的重要争端问题。这在大型国际工程中广泛应用。争端问题。这在大型国际工程中广泛应用。3自主管理：自主管理：PC（Project Controlling ）业主方主要依靠自己力量对工程

16、项目进行管理，但在项目实施阶段，其委业主方主要依靠自己力量对工程项目进行管理，但在项目实施阶段，其委托项目管理托项目管理/咨询公司对项目信息进行管理，并要求根据信息的分析处咨询公司对项目信息进行管理，并要求根据信息的分析处理，定期提出项目实施现状、目标控制措施分析报告，为业主方的项理，定期提出项目实施现状、目标控制措施分析报告，为业主方的项目控制、项目决策提供支持。目控制、项目决策提供支持。4委托管理：委托管理：PM业主方委托项目管理公司对工程进行管理；项目管理公司单纯提供管理服业主方委托项目管理公司对工程进行管理；项目管理公司单纯提供管理服务，服务的范围经常包括项目论证、项目设计施工管理等。

17、务，服务的范围经常包括项目论证、项目设计施工管理等。5委托管理：委托管理：PMC业主方委托项目管理公司对工程进行管理；项目管理公司除提供与业主方委托项目管理公司对工程进行管理；项目管理公司除提供与PM相相同的管理服务外，还承包部分设计或施工。同的管理服务外，还承包部分设计或施工。6委托管理：委托管理：CM-Agency业主方委托某施工方对工程施工进行管理；该施工方除承包部分工程施工业主方委托某施工方对工程施工进行管理；该施工方除承包部分工程施工外，还负责整个项目的施工管理任务，包括与设计方的协调。外，还负责整个项目的施工管理任务，包括与设计方的协调。7一体化管理：一体化管理：PMT业主方委托项

18、目管理公司参与项目管理，并组成由项目管理公司与业主方业主方委托项目管理公司参与项目管理，并组成由项目管理公司与业主方组成的项目管理组，负责项目管理，以发挥双方优势。组成的项目管理组，负责项目管理，以发挥双方优势。8混合管理方式混合管理方式上述若干方式的组合。上述若干方式的组合。表表2-5 2-5 业主方项目管理方式及其特点业主方项目管理方式及其特点 项目管理 17项目组织管理第二节第二节 工程项目组织管理模式分析工程项目组织管理模式分析 四、工程交易模式的经济学分析 1 1工程交易费用工程交易费用（1）工程交易费用性质。 工程交易费用也称工程交易成本，是涉及到交易主体之间关系的费用，它是指交易

19、中寻找交易对象（承包人）、签订承发包交易合同、监督合同履行，以及建立保障合同履行的结构和机制等，使合同顺利实施所需要的费用或付出的代价。工程交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响，是分析工程交易方式的重要工具。项目管理 18项目组织管理第二节第二节 工程项目组织管理模式分析工程项目组织管理模式分析 四、工程交易模式的经济学分析 1工程交易费用工程交易费用（2）工程交易费用的决定因素。 一是人的基本特性，即“合同人”行为的假设，包括人的有限理性和机会主义倾向； 二是有关交易的特性，包括：资产专用性、不确定性、信息不对称和交易频率； 三是交易的环境因素，即指潜在的交易对手的数量。项目管理 19项目

20、组织管理第二节第二节 工程项目组织管理模式分析工程项目组织管理模式分析 三、工程交易模式的经济学分析 2不同工程发包方式的经济学分析不同工程发包方式的经济学分析（1）生产费用比较：将工程模糊度i作为变量, 并假设：DBB和EPC对同一工程交易；两种不同发包方式采用相同技术；工程有一定规模。 设EPC发包方式下的生产费用为CE；DBB下的生产费用为CD，则EPC发包方式下的生产费用与DBB方式下的生产费用之差C为： C = CECD （2-1） 项目管理 20项目组织管理第二节第二节 工程项目组织管理模式分析工程项目组织管理模式分析 三、工程交易模式的经济学分析 2 2不同工程发包方式的经济学分

21、析不同工程发包方式的经济学分析 C随工程技术难度i作为变化为:费用 C（i） 0 I 图2-1 生产费用比较 图可解释为DBB方式的市场竞争刺激力强，而EPC发包方式竞争性受到较多的限制，承包人在投标报价时也更多地考虑了风险的因素。 项目管理 21项目组织管理二、工程交易模式的经济学分析 2 2不同工程发包方式的经济学分析不同工程发包方式的经济学分析 。费用 GD(i) GE(i)0 i G= GE(i)GD(i) 图2-2 交易费用比较 当生产的技术难度增加时，DBB的交易费用在上升，这主要是当技术难度增加时，需要较多的协调费用，以及处理工程变更和索赔，处理合同争端所需的费用也会大幅上升。

22、项目管理 22项目组织管理二、工程交易模式的经济学分析 2 2不同工程发包方式的经济学分析不同工程发包方式的经济学分析（3）交易的总费用的综合分析。图2-3 总费用比较0 i* i费用G G C项目管理 23项目组织管理第二节第二节 工程项目组织管理模式分析工程项目组织管理模式分析二、工程交易模式的经济学分析3 3不同类工程交易合同的经济学分析不同类工程交易合同的经济学分析 项目管理 24项目组织管理第二节第二节 工程项目组织管理模式分析工程项目组织管理模式分析三、工程交易模式的经济学分析4 4不同业主项目管理方式的经济学分析不同业主项目管理方式的经济学分析与发包方式经济学分析类似(见P28)

23、。项目管理 25项目组织管理第二节第二节 工程项目组织管理模式分析工程项目组织管理模式分析 四、工程交易模式设计分析 1 1工程交易模式设计程序工程交易模式设计程序 如图2-8。项目管理 26项目组织管理第二节第二节 工程项目组织管理模式分析工程项目组织管理模式分析四、工程交易模式设计分析2 2工程交易模式设计影响因素分析工程交易模式设计影响因素分析（1）工程项目属性方面的影响因素。 （2）业主管理能力和要求方面的影响因素。 （3）建设环境方面的影响因素。 项目管理 27项目组织管理第二节第二节 工程项目组织管理模式分析工程项目组织管理模式分析四、工程交易模式设计分析3 3工程发包方式、合同类

24、型和业主管理方式的优化工程发包方式、合同类型和业主管理方式的优化 项目发包方式业主管理方式合同类型DBBDBMDBEPCMEPC单价合同总价合同成本加固定费用合同目标价格激励合同监理PMPMCPMTCM组合匹配/评价优化目标：项目投资/费用最低项目管理 28项目组织管理第二节第二节 工程项目组织管理模式分析工程项目组织管理模式分析四、工程交易模式设计分析4 4工程交易模式评价方法工程交易模式评价方法 层次分析法（AHP）、模糊评价法等 项目管理 29项目组织管理项目管理 30项目组织管理总经理/项目经理计划合同部质量安全部财务部综合部图2-10 功能性组织结构示意图项目管理 31项目组织管理总

25、经理项目1项目2项目n项目n-1图2-11 目标导向性组织结构示意图计划合同部质量安全部综合部财务部计划合同部质量安全部综合部财务部计划合同部质量安全部综合部财务部计划合同部质量安全部综合部财务部项目管理 32项目组织管理第三节第三节 工程项目组织结构设计基本理论工程项目组织结构设计基本理论 二、组织结构设计的原则和影响因素 1组织结构设计的原则 （1）英国学者厄威克（Urwick）的设计组织结构原则： 1）目标原则，所有的组织都应当有一个目标； 2）相符原则，权力和组织必须相符； 3）职责原则，上级对下属工作的责任是绝对的； 4）组织阶层原则； 5）控制幅度原则； 6）专业化原则，每个人工作

26、应限制为单一的职能； 7）协调原则； 8）明确性原则，对于每项职务都要有明确规定。 项目管理 33项目组织管理1 1组织结构设计的原则组织结构设计的原则（2）美国管理学家戴尔（E. Dale）的设计组织结构原则： 1）目的。组织必须有明确的目的 。 2）专业化。 3）协调。 4）权限。 5）责任。 项目管理 34项目组织管理第三节第三节 工程项目组织结构设计基本理论工程项目组织结构设计基本理论 二、组织结构设计的原则和影响因素 2 2影响组织结构设计的因素影响组织结构设计的因素（1）发展战略与组织结构。 （2）规模与组织结构。 （3）技术与组织结构。 （4）环境与组织结构。 （5）领导者的意志

27、。项目管理 35项目组织管理第四节第四节 建设企业组织结构设计建设企业组织结构设计 一、建设企业及其特点 1 1建设企业建设企业 建设企业是指以工程建设为主要经营内容的这一类企业，经常的有：工程开发企业、工程设计院/设计公司、工程施工企业、工程咨询企业（包括监理公司、项目管理公司、工程咨询公司、工程招标代理）等。 项目管理 36项目组织管理第四节第四节 建设企业组织结构设计建设企业组织结构设计 一、建设企业及其特点 2 2建设企业的特点建设企业的特点（1）建设企业从事的经营活动对象主要是工程项目。 （2）建设企业从事业务的最终成果是工程实体，但不同类型建设企业仅完成其中部分任务，并得到工程建设

28、某一阶段的中间产品或最后阶段的成果。 （3）建设企业组织生产或服务一般以项目为单位，具有明确的目标。 （4）建设企业所从事的业务活动具有一次性的特点。 （5）建设企业一般针对具体工程项目，组建临时项目经理部/管理班子。项目管理 37项目组织管理第四节第四节 建设企业组织结构设计建设企业组织结构设计 二、建设企业组织结构整体设计整体设计任务：明确工作任务和设立业务部门确定指令/信息通道和将各部门组合整合各部门 项目管理 38项目组织管理第四节第四节 建设企业组织结构设计建设企业组织结构设计 二、建设企业组织结构整体设计对大中型建设企业，常见的部门组合的方法包括： （1）职能组合。 （2）矩阵组合

29、。 （3）事业部组合。 （4）区域组合。如下图所示：如下图所示：项目管理 39项目组织管理项目管理 40项目组织管理第五节第五节 工程项目经理部组织结构设计与调整工程项目经理部组织结构设计与调整 一、工程项目部组织结构设计 1 1项目经理部组织结构设计程序项目经理部组织结构设计程序 （项目管理 41项目组织管理第五节第五节 工程项目经理部组织结构设计与调整工程项目经理部组织结构设计与调整 一、工程项目部组织结构设计 2 2可供选择的项目部组织结构可供选择的项目部组织结构 如下图：如下图：项目管理 42项目组织管理项目管理 43项目组织管理第五节第五节 工程项目经理部组织结构设计与调整工程项目经

30、理部组织结构设计与调整 二、工程项目经理部组织结构调整 1 1工程项目经理部组织结构调整的必然性工程项目经理部组织结构调整的必然性 研究表明，从项目开始到项目结束，项目管理强度曲线呈两头小、中间大的单峰形变化。因此，调整组织结构是工程建设的客观需要。 一般从项目开始，随着管理对象和管理强度的增加，组织管理人员和组织结构需要扩张，并到项目建设中期，不论管理人员和组织部门的数量均达到峰值；而随着工程建设接近竣工，管理对象和管理强度在不断减少，相应管理人员和管理部门均可以减少。 项目管理 44项目组织管理第五节第五节 工程项目经理部组织结构设计与调整工程项目经理部组织结构设计与调整 二、工程项目经理部组织结构调整 2 2影响项目部组织结构调整的因素影响项目部组织结构调整的因素（1）任务。 （2）技术。 （3）人员。项目管理 45项目组织管理第五节第五节 工程项目经理部组织结构设计与调整工程项目经理部组织结构设计与调整 二、工程项目经理部组织结构调整 3 3工程项目经理部组织结构调整程序工程项目经理部组织结构调整程序 （1）确定工作任务的变化。 （2）确定工作岗位的调整。 （3）确定部门调整。 （4）确定组织结构调整。此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！