员工绩效考核工作总结范文.docx

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1、员工绩效考核工作总结员工绩效考核工作总结1依据联绩考核暨干部绩效考核工作的支配看法文件精神，为正确评价我局干部职工的履责状况和工作绩效，严格奖惩规定，激励干部在岗尽责、干事创业，结合实际，经局领导班子探讨确定，制定了局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案，现就我局年度考核状况总结如下：一、加强领导、全面动员。为开展好我局绩效考核工作，局党组高度重视，召开多次党组会议，仔细探讨联绩考核暨干部绩效考核工作的支配看法，并结合年度责任体系建设党政机关干部履责和绩效考核工作的通知文件精神，制定了局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案，由局一把手亲自抓、亲自管。并通过召开全局大会，明确提出，三点要求：

2、一是局机关民主成果占30%，基层民主评议占30%，领导班子评议占40%;二是对科室进行绩效考核，评比2个优秀科室;三是评比结束后，要对优秀公务员和先进科室进行表彰，并对排名靠后的同志进行诫勉谈话。二、制定标准、凸现绩能。为进一步激励干部在岗尽责、干事创业的精神，对考核量化标准的基础上重新进行了修订德、能、绩考核分数，分别达到24分、24分和28分，更加注意绩效考核，并提出了五个方面、十项内容、二十七条详细标准。三、规范程序、科学打分。严格考核程序，实行总结述职、民主评议(分两项内容，机关干部职工评议和基层单位评议)、领导班子集体探讨等并对各环节提出明确要求：一是总结述职：科室负责人要根据科室职

3、责和年初工作目标任务代表科室进行总结述职。每名干部要根据岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结。科室负责人及每名干部均在全局及基层服务对象范围述职;二是民主评议：根据局绩效考核标准进行民主评议打分。机关干部职工评议占绩效考核的30%;基层单位评议占绩效考核的30%。并做出详细规定：如评议人未按标准进行打分，则该分值不计入民主评议分数;三是领导班子考核：综合季度、半年、年终评价看法，机关和基层民主评议状况，局领导班子集体探讨确定考核结果。在科室绩效考核上，实行科室成员综合成果与主管领导综合评价相结合的形式最终确定科室成果。四、评定结合、奖优促劣。召开北辰区安监局干部绩效考核民主评议会议，全局干

4、部、3名工勤及镇街代表参与，局每名干部逐一根据岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结，并在全局述职，当场下发局干部绩效考核民主评议表28份，现场由全局干部职工及基层代表进行民主测评打分。民主评议结束后，收回28份。结合民主评议状况，局领导班子召开会议，依据民主状况及日常表现，最终确定两名同志为我局年度优秀公务员，其他干部均为称职，三名工勤均为合格。对于排名靠后的同志，局领导班子成员已分别进行了诫勉谈话，提出了不足和整改看法。员工绩效考核工作总结220xx年度的考评工作已经结束，因种.种缘由，考核之后的“绩效面谈工作”直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈状况以及从中反映出的问题总结

5、如下，既为总结上年度在考核工作中的阅历，也为本年度考核工作的改进供应参考。20xx年底，非业务部门上海公司参加考核的人员共有24人，除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外，实际参加面谈沟通的人共有20人。1、存在是“绩效工资”还是“年终奖金”怀疑的现象。因20xx年集团的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的“绩效工资”，取而代之的是“实施年终考核，年终奖依据集团效益确定”的激励措施。然而，因种.种缘由，一部分员工的头脑中仍旧认为年底的考核是为了“绩效工资”的发放，而不是“年终奖金”的发放。对于一部分在20xx年底得到过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可，不论多少

6、，是公司对个人在公司一年工作表现的评定，“每家公司的员工都应当有”的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。因种.种缘由，20xx年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效面谈”，所以，当此次与被考核人面谈时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了，面谈还有什么作用?”的现象还是存在。3、大部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清晰”的现象;当与被考核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核安排，编制评估指标，绩效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段不了解。“进行到了哪个环节不是很清晰，接下来

7、会有哪些环节也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个人，基本上是处于“盲目的”状态。4、个别岗位对“自己的考核指标”存在“不是很清晰”的现象;作为被考核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道“考核哪些方面、考核指标有哪些”。但此次沟通发觉：有个别人员直到此次面谈时照旧不知道对自己的考核的指标有哪些。5、个别岗位对“考核指标的精确性”有异议个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很精确的评价自己的工作，但对“什么样的指标才能够评价自己的工作”却未有很好的建议。6、个别岗位对“评分人的确定”有不同看法-此问题在部门经理层尤其突出;20x

8、x年实施考评时，打分人确定的原则已明确：“对基层人员的打分，由部门经理评定，总经理核准;对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定”。此次沟通发觉，个别基层员工并不清晰此流程，而部门经理却认为此评分人确定的原则值得商榷，即：“上级”更应当是有工作中有干脆联系的上级，“平级”应是对某一项指标的评定而不能是全部指标，“下级”对自己的工作根本不清晰，应当取消下级评分。7、大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清晰”的现象;20xx年，因种.种缘由，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核人并不清晰自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过“评分结果是如何得来”的疑问。

9、8、存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数”的现象;集团自实施绩效管理工作以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随意泄露与被考核人相关的考核信息”，但本次的沟通，却发觉部分人员“事先”已知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。9、大部分人员对“评分结果的应用”存在“不是很清晰”的现象;大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了“发奖金”，就是为了发奖金而考核，而对于评分结果将是“工作反愧工作评估、职位晋升、薪资调整等一个很重要的参考”并不是很清晰。10、大部分人员对“奖金发放的标准”存在“不是很清晰”的现象;集团在20xx年考核分数出来之后，经向上级领导报批后，

10、明确了奖金发放的标准，简而言之为“员工绩效考核工作总结320xx年度的考评工作已经结束，因种种缘由，考核之后的“绩效面谈工作”直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈状况以及从中反映出的问题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的阅历，也为本年度考核工作的改进供应参考。20xx年底，非业务部门上海公司参加考核的人员共有24人，除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外，实际参加面谈沟通的人共有20人。一、20xx年度绩效考核实施过程中存在的问题：1、存在是“绩效工资”还是“年终奖金”怀疑的现象。因20xx年集团的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的“绩效工资”，取而代之的是“实施年终考核，年

11、终奖依据集团效益确定”的激励措施。然而，因种种缘由，一部分员工的头脑中仍旧认为年底的考核是为了“绩效工资”的发放，而不是“年终奖金”的.发放。对于一部分在20xx年底得到过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表现的评定，“每家公司的员工都应当有”的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。因种种缘由，20xx年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效面谈”，所以，当此次与被考核人面谈时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了，面谈还有什么作用？”的现象

12、还是存在。3、大部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清晰”的现象；当与被考核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核安排，编制评估指标，绩效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段不了解。“进行到了哪个环节不是很清晰，接下来会有哪些环节也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个人，基本上是处于“盲目的”状态。4、个别岗位对“自己的考核指标”存在“不是很清晰”的现象；作为被考核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道“考核哪些方面、考核指标有哪些”。但此次沟通发觉：有个别人员直到此次面谈时照旧不知道对自己的考核的指标

13、有哪些。5、个别岗位对“考核指标的精确性”有异议个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很精确的评价自己的工作，但对“什么样的指标才能够评价自己的工作”却未有很好的建议。6、个别岗位对“评分人的确定”有不同看法此问题在部门经理层尤其突出；20xx年实施考评时，打分人确定的原则已明确：“对基层人员的打分，由部门经理评定，总经理核准；对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定”。此次沟通发觉，个别基层员工并不清晰此流程，而部门经理却认为此评分人确定的原则值得商榷，即：“上级”更应当是有工作中有干脆联系的上级，“平级”应是对某一项指标的评定而不能是全部指标，“下级”对自己的工作根本不清晰，应当取消

14、下级评分。7、大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清晰”的现象；20xx年，因种种缘由，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核人并不清晰自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过“评分结果是如何得来”的疑问。8、存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数”的现象；集团自实施绩效管理工作以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随意泄露与被考核人相关的考核信息”，但本次的沟通，却发觉部分人员“事先”已知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。9、大部分人员对“评分结果的应用”存在“不是很清晰”的现象；大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为

15、了“发奖金”，就是为了发奖金而考核，而对于评分结果将是“工作反愧工作评估、职位晋升、薪资调整等一个很重要的参考”并不是很清晰。10、大部分人员对“奖金发放的标准”存在“不是很清晰”的现象；集团在20xx年考核分数出来之后，经向上级领导报批后，明确了奖金发放的标准，简而言之为“三、二、一、零”的“四级激励”措施。但直到面谈之时，仍有大部分被考核人员尚不清晰09年度奖金是依据一个什么样的标准发放的，个别被考核者认为是按集团绩效管理方法中的标精确定的。二、20xx年度绩效考核实施后的效果：1、一半的人员认为此次考核表能够用来评定自己年度的工作。在沟通的过程中，对于他们提到的考核表拟定的怀疑一事，向他

16、们具体地介绍了20xx年的考核表的形成过程；通过说明，从操作的角度及被考核者个人主观的观点来看，最终一半的被考核人认为考核表能够用来评定自己的工作。2、一半的人员对自己个人的得分是比较认可的；此次沟通过程中，实行的是“个人自我客观评估+实际最终得分反辣的形式来评估此次绩效考核实施的效果。一方面让被考核人对一年工作按百分制作一个客观的自我评估，然后告知他最终的得分，让被考核人自己分析两者的差距，究竟是由于主观的不足，还是因为存在某些客观的缘由；经与被考核人沟通，一半的人员对自己的最终得分是比较认可的；其余人员，普遍是自我评定分比最终得分略高23分，个别人员的自我评定分比最终得分高5分左右。3、大

17、部分人员对“绩效沟通”一事比较认可，但更希望能够得到干脆上级的评定和面对面的沟通；大部分人员比较认可“绩效沟通”一事，认为很有必要进行沟通，只是对“迟到的沟通”略有不满。大部分人员希望：（1）与干脆上级进行沟通，希望干脆上级对自己的工作能够客观的评价，能够干脆指出不足的地方，以便整改，更以便在以后的工作中提高；（2）缩短“沟通”的周期，到年度考核时才去做“绩效沟通”导致的结果是：时间太长、成果与不足不简单记录、对于“不足”却没有了改进的机会；（3）与干脆上级沟通后再与HR沟通，此时HR的沟通就更具有针对性。员工绩效考核工作总结4依据联绩考核暨干部绩效考核工作的支配看法文件精神，为正确评价我局干

18、部职工的履责状况和工作绩效，严格奖惩规定，激励干部在岗尽责、干事创业，结合实际，经局领导班子探讨确定，制定了局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案，现就我局年度考核状况总结如下：一、加强领导、全面动员。为开展好我局绩效考核工作，局党组高度重视，召开多次党组会议，仔细探讨联绩考核暨干部绩效考核工作的支配看法，并结合年度责任体系建设党政机关干部履责和绩效考核工作的通知文件精神，制定了局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案，由局一把手亲自抓、亲自管。并通过召开全局大会，明确提出，三点要求：一是局机关民主成果占30%，基层民主评议占30%，领导班子评议占40%；二是对科室进行绩效考核，评比2个优秀

19、科室；三是评比结束后，要对优秀干部和先进科室进行表彰，并对排名靠后的同志进行诫勉谈话。二、制定标准、凸现绩能。为进一步激励干部在岗尽责、干事创业的精神，对考核量化标准的基础上重新进行了修订德、能、绩考核分数，分别达到24分、24分和28分，更加注意绩效考核，并提出了五个方面、十项内容、二十七条详细标准。三、规范程序、科学打分。严格考核程序，实行总结述职、民主评议（分两项内容，机关干部职工评议和基层单位评议）、领导班子集体探讨等并对各环节提出明确要求：一是总结述职：科室负责人要根据科室职责和年初工作目标任务代表科室进行总结述职。每名干部要根据岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结。科室负责人及

20、每名干部均在全局及基层服务对象范围述职；二是民主评议：根据局绩效考核标准进行民主评议打分。机关干部职工评议占绩效考核的30%；基层单位评议占绩效考核的30%。并做出详细规定：如评议人未按标准进行打分，则该分值不计入民主评议分数；三是领导班子考核：综合季度、半年、年终评价看法，机关和基层民主评议状况，局领导班子集体探讨确定考核结果。在科室绩效考核上，实行科室成员综合成果与主管领导综合评价相结合的形式最终确定科室成果。四、评定结合、奖优促劣。召开北辰区安监局干部绩效考核民主评议会议，全局干部、3名工勤及镇街代表参与，局每名干部逐一根据岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结，并在全局述职，当场下发

21、局干部绩效考核民主评议表28份，现场由全局干部职工及基层代表进行民主测评打分。民主评议结束后，收回28份。结合民主评议状况，局领导班子召开会议，依据民主状况及日常表现，最终确定两名同志为我局年度优秀干部，其他干部均为称职，三名工勤均为合格。对于排名靠后的同志，局领导班子成员已分别进行了诫勉谈话，提出了不足和整改看法。员工绩效考核工作总结5为解决当前问题（体现当前优先级），提高全体员工的主动性，实现公司既定目标，公司提出了全面推动全体员工绩效管理的绩效管理方法。在公司高层管理人员的带领下，结合公司的管理目标，公司首先在公司中层管理人员中试行。现将年月日以来的试用绩效考核总结报告如下：一、试行绩效

22、考核工作：20xx年9月，结合公司实际状况，在总结年上半年绩效考核存在的问题和不足后，公司试行了新的绩效管理方法。新方法充分结合了各部门的工作职责，更加全面、细致、可操作、好用。1、绩效考核的详细工作新的绩效管理方法是通过三种沟通来实现的：向下沟通（上级对下级）、横向沟通（部门对部门、同级对同级）、向上沟通（下级对上级）。每月关键绩效指标从三个方面确定：考生的关键职责、上级和内部客户的建议。考生是自己的绩效大师，知道自己的工作职责，自动取得工作成果，实现个人职业价值；在绩效考核周期内，在安排外增加必需限期完成的非预期（增值）绩效指标，让员工既能获得可能的绩效回报，又能获得非预期的绩效回报，为公

23、司创建显著的价值工作，同时也作为公司年底实现目标的分红回报依据，让员工通过考核真正实现多劳多得、创建更多价值、共享更多金钱的成就感；新方法确定了考生月初的成果目标，考生根据安排进行本月的工作，通过安排提升境界，做任何事情都要提前深思熟虑，赢得相应的成果；提升职场核心竞争力，即主动发觉问题、思索问题、解决问题的技能。2、绩效考核的制度设置新方法成立了绩效管理促进与监督小组，每月对各部门形成的KPI指标进行评审、审核、批准、监督、公布、排序和归档、计算、培训和指导；成立绩效管理领导小组，分析、探讨和确定晋升和审核小组提出的问题。这两个小组确保绩效管理的公允、公开、透亮和有效。3、月度绩效会议每月初

24、，公司召开上月绩效考核的绩效会议，并公布考核结果，让被考核人相识到自己在考核期间的主要成果和不足。会议对被考核人提出工作建议，找出问题和改进措施。绩效结果干脆确定绩效工资，体现在月薪上，提高了考生的工作主动性和主观能动性，使绩效工资真正对员工起到激励作用，从而提高和增加工作效率。总的来说，20xx第四季度绩效考核取得了令人满足的效果，得到了领导的充分重视，明确了岗位职责，理顺了工作关系，改善了工作中的不规范现象，提高了公司的日常管理水平。同时，通过考试进一步增加了员工的责任感，激发了员工的工作热忱。二、考核过程中存在的主要问题及整改措施1、绩效考核试行中还存在细微环节问题，考生还有许多疑问，比

25、如是否可以依据不同的工作量b设置各部门的绩效系数。绩效安排任务在约定时间节点部分完成，无论是按完成率计算还是零分计算；如因不行限制的外部因素导致绩效安排任务无法完成，是否认为调整申请已完成；申请调整后的绩效任务分数是否应与原安排绩效相同等。整改措施：公司CEO、CEO接着完善新措施，在全体员工中进行宣扬，加强“三种沟通”的沟通，克服误会、沟通不畅等问题。同时，绩效管理促进和监督小组应仔细全面履行职责：打击不合规数据回并指导、服务（对不刚好协作提交合规资料造成的影响由被考核人自负）；刚好完成果效调整申请、意外绩效申请等的评定并反馈结果；不能评判等刚好提交绩效管理领导小组探讨决策。2、月度关键指标

26、、意外（增值）绩效指标及其他详细操作具有很大的主观性。整改措施：各分管领导与部门负责人面谈商定和评定月度关键绩效安排及意外绩效时，应履职尽责，对总经理负责，站在企业的高度，坚持原则，做出客观公正的评价；被考核人本人制定月度关键绩效安排科学，一是基于公司推行的“为自己干”、“人性化管理”、信任凌天人在工作中都会体现出“我想干、我要干、我能干好”的“自觉行为”，二是公司的绩效管理系统、完善、全面、务实；被考核人本人制定月度关键绩效安排并不意味着被考核人自己说了算，一是其安排必需听从公司的年季月目标，二是被考核人必需遵守公司属级管理原则、管理听从原则，下级必需听从干脆上级指令，在与上级绩效安排确定、

27、考评沟通达不成一样时以上级看法为准。3、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并依据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。20xx年，公司绩效考核将深化了解本公司的生产业务内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善绩效管理体系。从公司和员工的利益动身，仔细做好员工的绩效考核工作，刚好收集员工的建议和看法，相互沟通，做好说明、协调工作，使公司的绩效管理工作更上一层楼。员工绩效考核工作总结6为使公司绩效管理工作更有效、扎实得开展，充分发挥绩效管理工作得作用，结合实际状况，拟定近期绩管理工作安排，内容如下：一、制定安排得依据和背景：（一）依

28、据：本人11月2日入职以来，查阅了公司员工以往得考核表和工作安排表，学习和驾驭了公司相关考核制度，并于11月13日、11月16-17日，对公司财务部、审计部、总工办等9个部门得中层领导及部分员工，以及分（子）公司综合部主任进行绩效工作访谈，初步驾驭公司绩效管理工作得现状，从中发觉了一些问题。依据本人驾驭得信息，制定近期绩效工作安排。（二）背景：公司考核工作已实施多年，形成固定得模式。员工已基本适应目前得考核方式，近期内不宜对绩效考核体系做重大调整，可以针对目前绩效考核中存在得问题进行微调。二、安排得详细内容：（一）接着深化绩效工作访谈1、目标：11月份进行得绩效工作访谈不包括公司高管，本次访谈

29、安排对公司部分高管进行访谈，接着深化对公司绩效考核工作现状得了解。同时征求他们对公司绩效管理工作得看法。2、实施方案：（1）提炼好访谈提纲，制定访谈方案，报部门领导审批。（2）访谈对象：工程总监、财务副总监、投资副总监、营销总监助理（人员可适当调整）。（3）形成访谈报告，针对报告中提出得问题进行整改。（4）安排实施时间：20xx年12月6、7日完成。（二）严格执行当前绩效考核制度，仔细、细致地完成果效考核工作1、针对工作安排表填写不规范等问题，制定工作安排表填写说明。（1）目标：作为员工填写工作安排表得参考性文件。（2）做法：明确员工月度工作安排表中工作事项、预期结果描述、预期完成起止日期、效

30、果评估得填写要求，其中：“工作事项”得填写必需依据员工岗位职责、部门月度工作安排表。岗位职责是员工开展日常工作得依据，部门负责人依据部门月度工作安排表将部门工作任务进行分解和安排。如此制定工作事项，有利于个人工作目标和部门目标得实现，促进员工突破挑战性工作。描述必需清楚、简明。“预期效果得描述”。即员工对制定得“工作事项”如何完成、完成到什么程度得描述。预期完成得起止日期。即完成工作事项所需时间。要求填写时必需明确工作事项得时效。“效果评估”。几乎全部员工此栏没有填写。效果评估为工作事项得评分标准，要求员工与部门负责人协商填写。（3）安排完成时间：20xx年12月7日。2、做好绩效考核结果反馈

31、（1）目标及依据：几乎全部考核表中“月度综述”和“综合综述”没有填写，或描述模糊。有员工先签字确认，再提交部门领导打分。有部门领导也没有反馈分数，这不利于改善员工工作绩效。要求必需指出员工不足之处和改进建议，确定员工做得好得方面。必需仔细填写，重点突出。（2）做法：要求考核者必需在“综合评述”栏中，对被考核者得表现进行描述，指出不足之处，确定好得发面，并针对不足之处，提改进建议。对考核结果为不合格级别以下得人员，必需面谈反馈，深化了解缘由，帮助员工改进，促进员工进步。形成面谈记录表（表格另制）报人资部备案。推行绩效反馈面谈及季度绩效安排。要求部门负责人每季度对员工进行至少一次绩效工作面谈反馈，

32、填写绩效反馈面谈记录表（表格另行制定），并与员工协商下季度工作总体要求及安排，填写季度绩效安排表（表格另行制定），明确季度重点工作目标和要求。（3）安排完成时间：20xx年12月8日。3、其他要求：（1）目前公司部门和分（子）公司均没有制定部门月度工作安排及评估表。按公司绩效考核制度要求，部门每月需填写部门月度工作安排及评估表，在没有修改公司考核制度前，各单位必需严格执行。（2）员工制定工作安排时，除了参考部门月度工作安排及评估表必需与部门负责人进行充分沟通。于月初监督和提示各部门负责人要按要求做好沟通工作，使他们形成习惯。（3）仔细统计考核结果，仔细执行考核制度中关于考核结果得运用。4、开展

33、培训及制作样表（1）将工作安排表和考核表填写说明作为部门和分（子）公司月业务培训内容之一，进行宣贯。（2）作为新员工入职培训得内容之一。（3）以上各点提及得表格，均制作好样板进行发布，作为参照。（4）安排完成时间：部门业务培训由部门制定安排，新员工培训依据公司入职培训安排要求。样表制作12月2日前完成。（三）推动成立公司绩效考核工作领导小组（一）目标：绩效管理工作假如没有高层领导、各单位得参加和支持，单靠人资部门得推动，是无法达到预期效果得。绩效管理工作得操作和执行层面是各部门和一线单位，人资部门负责绩效管理日常工作得开展，负责改进和维护并供应询问和帮助。成立绩效考核工作领导小组，使各单位主动

34、参加绩效考核工作，提高绩效管理意识，从而促进公司绩效管理工作得开展。（二）做法：1、领导小组得作用：监督和指导考核工作得开展，探讨和探讨公司重大考核体系得变更、接受和处理员工考核申诉、听取人资部门得绩效考核工作汇报、参加制定公司年度总体目标并将目标分解至各部门。2、成员建议由如下人员组成：建议组长由董事长兼任；建议常务副组长由总经理兼任；建议副组长由：财务总监、投资总监、工程总监、营销副总监兼任；建议组员由各部门负责人组成。绩效考核工作常设机构为人力资源部，日常工作由王国颂同志负责。3、分工：各小组成员负责监督本系统、部门人员得绩效管理工作。并负责执行公司得绩效管理制度及要求。4、开展考核工作

35、发觉问题需整改，或制定绩效考核新方案，建议召开会议探讨。5、详细方案制定时间：安排20xx年12月10日前完成。（四）推动各部门、分（子）公司编制岗位说明书，制定和细化工作流程或工作程序（此项工作是针对访谈中中层领导提出得考核指标难确定、评分标准难界定得问题）。1、目标和依据：绩效考核必需依据部门职责和岗位工作职责。因此，要求明确各部门职责及各岗位工作职责，合理划分管理权限和所需资源，制定和细化工作流程或工作程序，明确各工作考核标准（另：明确部门职责和岗位职责，还可以为人员需求供应依据）。2、做法：（1）此项工作必需由各部门、分（子）公司来完成，只有各部门、分（子）公司了解自身岗位设置得状况及

36、工作程序。（2）编制部门工作职责，填写部门职责设置表（表格另制），明确部门得职能、权限。（3）制作现有岗位调查表，要求各部门、分（子）公司按要求填写，驾驭公司现有岗位状况，确定现有岗位及将要设置得岗位。（4）制定岗位说明书模板及填写说明，明确各岗位工作职责及每项工作得考核标准（制作好样板后供各单位参考，公司办公室有较好得模板，可以参考）。（5）安排完成时间：此项工作为基础管理工作重要内容之一，是绩效考核及人员需求得重要依据，从20xx年1月起先，考虑到节前各部门工作任务繁忙，建议节后1个月（20xx年3月31日前）内完成初稿。（五）开展20xx年年终考核工作。1、目得和依据：客观考核员工一年得

37、工作表现、工作业绩，总结过去一年得工作，并对下年工作进行安排，作为年终评优依据之一。2、做法：方案另行制定3、实施时间：20xx年1月。（六）开展好绩效考核日常工作1、依据公司员工手册、人力资源工作手册中关于绩效考核工作开展得要求，开展绩效考核工作，包括：月底、次月初得考核表和工作安排表得收集、审核、了解和询问、汇总统计和录入、报批、归档、绩效考核通报等。2、绩效管理工作遵循PDCA原则，没有一成不变得管理方式，只有不断地总结、积累，收集和完善各类绩效管理数据，发觉问题，不断地整改，才能使绩效工作发挥更大作用。三、综述绩效管理工作是一个系统性工作，必需循环渐进得推动，必需依靠全员参加，尤其是依

38、靠高层领导得重视和支持,一线干脆领导得协作与执行。只有提高大家对绩效管理工作重要性得相识，获得更多得认可和支持，才能更好得推动公司绩效管理工作。员工绩效考核工作总结7为解决当下问题（体现当下优先）、提高公司全员的主动性、达成公司的既定目标，公司提出全面推动全员绩效管理工作的绩效管理方法，在公司各高层管理人员的领导下，结合公司经营管理目标，首先在公司中层管理人员中进行了试行。现将x年度9月以来绩效考核工作试行状况汇报如下：一、绩效考核工作试行状况：xx年9月，结合公司实际状况，在总结x年度上半年绩效考核存在的问题和不足之后，公司试行了新的绩效管理方法。新方法充分结合了各部门的工作职责，更加全面、

39、细致，可操作性、好用性更强。1、绩效考核的详细工作状况新绩效管理方法详细通过三种沟通：对下沟通（上级对下级）、横向沟通（部门与部门、同级与同级之间）、向上沟通（下级向上级）来实现，从被考核人的关键职责、上级建议、内部客户三个方面确定月度关键绩效指标，被考核人为自己的绩效主子，清晰自己的岗位职责、自动达成工作成果、实现个人职业价值；绩效考核周期内，安排外增加的必需限期完成的为意外（增值）绩效指标，这样员工既获得可能拿到的绩效回报，又可获得意外绩效回报，为公司创建显著价值工作，还可作为公司年末实现目标的分红回报依据，从而使员工通过考核，真正体会到多劳多得、多创价值多分钱的成就感；新方法在月初确定被

40、考核人本月的绩效工作目标，被考核人按安排开展本月工作，通过安排，提升境界，做任何事情均预先深思熟虑，必得相应成果；提升职场核心竞争力，即主动发觉问题、思索问题、解决问题的技能。2、绩效考核的机构设置新方法成立了绩效管理推动与监督小组，对每月部门形成的KPI指标进行审查、提审、核准、监督、公示、整理归档、核算、培训、指导等工作；成立绩效管理领导小组，对推动与监查小组提审的问题进行分析、探讨、确定。两个小组保证了保证绩效管理工作的公正、公开、透亮、有效。3、月度绩效会议公司在每月初召开有关上月绩效考核状况的绩效会议，公布考核成果，使被考核人相识到自己在考核期内主要的工作成果与不足，会议对被考核人提

41、出工作建议并找出问题改进措施。绩效结果干脆确定绩效工资，在月度工资中体现，提高了被考核人的工作主动性和主观能动性，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。总体来说，x年第四季度的绩效考核工作取得了令人满足的效果，得到了领导的充分重视，明确了岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的现象，提升了公司的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增加了员工的责任感，激发了员工的工作热忱二、考核过程中存在的主要问题及整改措施1、绩效考核试行中仍存在细微环节问题，被考核人仍有不少疑问，如：可否依据部门间工作量等不同设定各部门绩效系数；绩效安排任务约定时间节点部分完成，是按完成率计部分还

42、是计零分；因不控外因绩效安排任务不能完成，申请调整后是否视同完成；申请调整后的绩效任务与原安排绩效的分值是否应当相同等。整改措施：公司执行总裁与行政总监接着完善新方法，并进行全员宣贯，加大“三种沟通”的沟通力度，克服理解偏差、沟通不畅等问题。同时，绩效管理推动与监督小组和要仔细全面履职：对不合规的资料打回并指导、服务（对不刚好协作提交合规资料造成的影响由被考核人自负）；刚好完成果效调整申请、意外绩效申请等的评定并反馈结果；不能评判等刚好提交绩效管理领导小组探讨决策。2、月度关键指标、意外（增值）绩效指标及其他详细操作具有很大的主观性。整改措施：各分管领导与部门负责人面谈商定和评定月度关键绩效安

43、排及意外绩效时，应履职尽责，对总经理负责，站在企业的高度，坚持原则，做出客观公正的评价；被考核人本人制定月度关键绩效安排科学，一是基于公司推行的“为自己干”、“人性化管理”、信任凌天人在工作中都会体现出“我想干、我要干、我能干好”的“自觉行为”，二是公司的绩效管理系统、完善、全面、务实；被考核人本人制定月度关键绩效安排并不意味着被考核人自己说了算，一是其安排必需听从公司的年季月目标，二是被考核人必需遵守公司属级管理原则、管理听从原则，下级必需听从干脆上级指令，在与上级绩效安排确定、考评沟通达不成一样时以上级看法为准。3、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并依据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。x年，公司绩效考核将深化了解本公司的生产业务内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善绩效管理体系。从公司和员工的利益动身，仔细做好员工的绩效考核工作，刚好收集员工的建议和看法，相互沟通，做好说明、协调工作，使公司的绩效管理工作更上一层楼。