商业策划书要求精编.docx

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1、商业策划书要求商业策划书（一）：（一)xx简介xx名称：主要产品：奶茶业务范围：销售奶茶，果汁，饮料等经营地点：(二)战略目标战略目标：公司战略目标：建立自己的校内奶茶品牌，收回初期投资，积累无形资产，。尽管在许昌学院奶茶店许多，但是我们会提高我们奶茶店的知名度，使校内市场占有率最大化。核心竞争力分析：我们推出的奶茶饮品除了结合了香飘飘，优乐美，相约等奶茶的各种优点，不仅仅注意于产品的质量，口感，包装，我们的产品更加注意对身体的调养，然后真正做到健康，好喝的茶饮料。这是我们的优势，也是我们战胜其他品牌，战胜四周其他店面，然后成为“奶茶之王”的一个重要法宝。我们的包装有我们自己设计，包装独特，这

2、也是我们的特色之一。(三)消费者分析消费者特征与习惯1.消费者特征在校学生是主力军，且调查显示，女性最常喝奶茶的比例高于男性，这与女性消费者看重奶茶饮品的健康、时尚特性不无关系，因为奶茶对皮肤有滋润美白功效，其中的椰果是粗纤维食品，既能够填饱肚子，又肯定不含脂肪，所以美容瘦身是女性多于男性选取奶茶的主要缘由之一。2.消费者需求既然是奶茶店，就必需要在保证店面的清洁与舒适，然后光这还远远不够，还要把店布置的富有特色，不落俗套，所以店面布置很重要，让消费者在外面就有种想进来逛逛的欲望。然后当然这只是表面的包装，奶茶的质量跟包装才是顾客最看中的，所以制作奶茶的每一道制造工序都会经过安检局的严格检验，

3、绝不会出现掺假，缺斤少两的现象。能够开展一些有特色的促销活动：比如，买两杯可赠送一对勺子;买三杯以上获赠可爱的饰品;小店要有自己的特色，比如有卡通形象。(四)经营理念以创新敏捷的经营模式来吸引广阔消费群体以无可挑剔的优质服务来满意广阔消费群体以平安舒适的环境来便利广阔消费群体以创新独特的企业文化来回报广阔消费群体奶茶店的企业文化：一心一意的服务于广阔的学生消费群体，然后让他们在平安舒适的环境中体验简洁与美味。让奶茶的凉快驱走你夏日的酷暑!让奶茶的暖和驱走冬日的寒冷!(五)经营战略营销策略：(1)促销安排和广告策略宣销并进，在终端店促进是课踩用实惠销售和赠送礼品等方式，在保证销量的同时，带动品牌

4、的成长。对于不适合逛街的冬夏季，然后我们能够推出购买5杯以上就送货上门，很适合宅寝室的学生。为提高奶茶的知名度，进行广告宣扬，邀请消费者免费试尝等策略。(2)价格策略我们的奶茶定价为1.5元一杯3元不等。依据不同的口味及配料。依据我们的批发配料等计算。我们的成本是在0.5一杯。所以我们会有足够的利润。然后这个价格也对学生一族具有大的吸引力。营销队伍和管理提高前后台的有效协同的响应潜力，科学规范的管理流程，提高店员的素养和职业习惯。公司战略目标：建立自己的校内奶茶品牌，收回初期投资，积累无形资产，然后尽管在许昌学院奶茶店许多，但是我们会提高我们奶茶店的知名度，使校内市场占有率最大化。奶茶店的独创

5、性：经过对广阔消费群体的调研，对奶茶市场的独立分析，然后实行和广阔消费群体间相互协作的方式，已浪漫的气氛，温馨的环境，选取的多样，营造具有思维和经营上的创新之处。产品分析：产品投资小，利润大，能够新增新品种奶茶，能够兼售咖啡果汁等饮料，然后生产工艺简洁，利于投资和创业，我们是以奶茶制作工艺的精湛，然后制作种类的多样为基础带给给顾客最美味的奶茶产品和最满足的服务。(六)行业竞争状况分析：(1)旁边主要的竞争品牌有七杯茶，麦克风。(2)对于新开奶茶店会对学生产生些簇新感。(3)经调查，虽然学校也有几家奶茶店，但都只是传统好处上的珍宝奶茶，因此要扩大市场，我们也将变革创新，做市场的领军人，多元化产品

6、结构，学习先进经营管理阅历，能够融入果粒等发展新品种奶茶，从今提升竞争力。(七)营销渠道透过租用学校餐厅经营奶茶店人员及组织结构老板一名收银员一名调配师两名选购员一名(八)市场风险在该奶茶店店的创立阶段及经营过程中，该店可能会存在下列的市场风险：消费者对该店产品认知程度低，达不到该店营销目标所要求的知名度。学校旁边步行街奶茶店数量较多，市场竞争激烈，使市场增长率下降。据调查大多数学生喜爱去步行街上的星饮及七杯茶购买，因此新的奶茶店不能吸引预期数量的顾客，低于营销目标要求。对策针对达不到营销目标所存在的风险，该店将主要把广告等促销活动做到位，在学校大力宣扬到达志向的宣扬效果，缩短消费者对该店及其

7、产品的认知周期。发展特色服务，构成奶茶店的核心竞争力。实行各种营销手段，树立良好的品牌形象，快速占据市场，在学生市场中构成良好的口碑效应。在奶茶的设计和店面管理上，着重突出创新的作用，把设计创新作为公司的生命之源，力气之源。建立和完善市场信息反馈体系，定期在学校进行市场调查，刚好把握市场变动的趋势，把握好消费者倾向。商业策划书（二）：1、项目概况(1P)简短地汇总介绍以下几个方面：战略定位、市场概况、服务及产品、营销推广、竞争优势、核心团队、运营现状及发展规划、融资金额及用途。2、战略定位(1P)用简洁的语言描述公司的战略定位(我们做什么，不做什么)和愿景(我们将来会是什么);这部分资料许多创

8、业者很简单忽视，从而起不到“画龙点睛”的作用，看不清项目将来的走向是什么毫无疑问，战略是随着外部环境动态调整的，但是大的主线创始人确定要想清晰。用联想之星执行董事王明耀先生的话来说就是，“试错和快速迭代，能够用于产品改善，但不适用于模式变更”。退一步来讲，模式可能也会有调整，但项目将来可供选取的战略定位最好能够大致想清晰。薯片理论关于项目定位的选取，我发觉了一个有意思的现象(暂且叫做“薯片理论”)，理解这个理论背后所表达的产业演进规律对于我们选取创业的切入点可能会有帮忙。个人视察发觉，在某一个产业(领域)发展早期，首先是出现横向的分工，而纵向分工尚不明显，这是最初的“横向重度垂直”的创业机会，

9、此时的市场格局是万马齐奔、“大市场、小作坊”。而随着产业发展相对成熟，产业内垂直领域的横向分工渐渐模糊，此时已经起先初步实现同一个“片层”内的范围经济效应(横向扩张)，同时，出于效率进化的须要，产业链上下游之间的纵向分工起先相对显著，即原先不得不由自己同时完成的产业链上下游的几个职能中的一个或几个职能被分别出去，市场上出现某一个“片层”内的专业供应商。此时的市场格局是同一个“片层”内已经出现规模较大企业，而最终的纵向一体化尚未起先，这是产业内其次波纵向“纵向重度垂直”的机会，近年出现的达达配送、同城货运等项目均是这种产业规律的体现。而到产业后期，范围经济效应会引导这种产业链上下游的联动和协同，

10、部分规模巨大的企业会朝纵向一体化的趋势发展，例如从事物流快递的顺丰切入电商就是范例。引导这种产业演进的本质规律其实是背后那只无形的手社会综合交易成本最小化。用科斯的理论说明则是：用组织替代市场(内部化)还是用市场替代组织(市场化)是由综合交易成本确定的，交易成本(契约成本和组织管理成本)的凹凸确定了市场和组织的边界(如无法精确理解这句话，举荐参阅科斯写的企业的性质一文)。明显，当市场存在公有云服务的选取时，把企业内部的服务职能甩给市场的专业机构来做可能更有效率。就效率而言，通常存在这样的规律，资产专用性(资产或服务被某个部门或机构专用)不如“私有云”(资产或服务被某一个区域内的一大批企业运用)

11、来得更有效率，而“私有云”又不如“公有云”(资产或服务被更大范围内的更多企业运用)更有效率。产业演进的终极状态通常是，整个社会的要素在同一个“片层”内整合以实现最大程度规模经济效应，为产业下游带给最富效率的“公有云”服务，而整个产业就犹如一串被串起来的薯片，其中只有少部分规模巨大的企业能够实现纵向一体化，而他们一般透过并购来实现，这也是留给创业者的机会。在这天的互联网+领域，创业或投资，就要找寻这样潜在的“薯片”机会，当产业发展还处于还处在非常分散或者“私有云”状态，就存在着利用互联网来进行整合构成一个完整高效的“薯片”的机会。顺便说一句，许多项目纠结究竟是自营模式还是平台模式，思索逻辑其实很

12、简洁，从终极思维的角度来看，比较一下两种模式的管理成本和契约成本，尤其是实现规模化以后，或者说哪一种模式更简单突破“规模-质量-成本”的铁三角。关于“重度垂直”的定位，将另撰文垂直领域的创业要“深沟高垒”进行分析。3、市场分析(1-3P)对项目所处的行业细分市场状况进行分析：市场容量(及增长速度)、行业发展趋势、目标客户及需求痛点。这部分资料的分析非常重要，也是整个项目的逻辑起点。在对需求进行分析时，要着重从目前未被满意的痛点需求动身，分析目标市场及目标客户的核心需求。这部分资料的分析构成了“干柴烈火”投资逻辑的“干柴”。创业者在分析这部分资料时，最好能够以第三方权威数据引用和实际调研数据为准

13、，以图文并茂的方式进行展示。值得留意的是，要留意区分找到的需求属于“Musthave(雪中送炭)”的需求还是“Nicetohave(锦上添花)”的需求，常常发觉有些创业者简单依据自身的阅历及感受对需求痛点进行了过分的自我强化，或者找到的只是小众需求，或者需求并不显性而须要顾问式营销，或者需求过于低频且客单价不够高，那么这样的创业项目从一起先就须要特性留意后续的发展延长路径。因此，在分析需求时，举荐参考九轩资本提出的“普遍、显性、刚需、高频”的“八字诀”。周鸿祎提到要有“用户思维，而不是客户思维”，其实就是这个意思。如何将用户对“工具”的运用延长至高频的运用场景，把“”的“客户”变成有“长情”的

14、“用户”，从而实现流量变现才是关键。否则，客户只是客户，想着羊毛出在猪身上，舍弃了羊毛却不明白猪在哪里，许多工具属性过强的智能硬件和APP工具一般都有这个问题，如智能家居产品、手电筒APP，名片工具、词典工具、天气工具、闹铃工具等等。因此，产品八字诀的前三点是客户思维，最终一点是用户思维。从刚需和痛点动身的需求才不是“伪需求”，从伪需求动身的创业都是耍流氓。好的产品不仅仅就应解决用户的“痛点”，更就应达成用户的“爽点”。这部分论述要到达的目的是要说明“跑道足够长”、“干柴有许多”。4、服务及产品(1-2P)这部分资料要说明：我们带给的产品及服务(形态)是什么针对的目标客户有哪些主要的特征产品或

15、服务解决的用户的核心需求是什么产品或服务具有哪些核心价值依据我个人的总结，严格好处上的“产品”和“服务”是不同的，虽然实际中产品和服务很难严格区分开，并且在实际形态中二者往往是混合在一齐的，但在战略思索层面进行区分非常有必要，因为不同的产品或服务形态确定了在实际价值交付环节的边际成本是不一样的，从而也确定了项目最终能够做多大规模。严格好处上的“产品”具有如下几个特点：1)生产、交付和运用三个环节异步(可分别);2)可异地交付;3)可大规模复制;严格好处上的“服务”则具有以下几个特点：1)生产、交付和运用三个环节同步(不行分别);2)属地化交付;3)高度依靠人，复制性差。根据以上定义，从交付环节

16、的好处上(留意是交付环节)能够把产品和服务形态概括为以下五种形态(如下图)。在现实中，大部分2B的项目都处于下面两个象限，更偏服务属性，因此也更加难以标准化和规模化。由于服务的交付过程比较依靠人，因此这类项目通常很难摆脱“规模-质量-成本”这个“铁三角”的束缚，从而难以做大规模，而整个行业也简单呈现出“大市场、小作坊”的格局。现实中，大部分的项目都落在以上坐标系的不同象限位置。根据以上方法论分析“产品”和“服务”，能够帮忙我们从根本上理解项目发展后期的收入成本曲线走向(确定了项目在扩张过程中的边际成本不同)，从而了解项目的可规模化的程度。值得说明的是，这种分析方法能够作为一个战略思索工具，在详

17、细写PPT时其实并不须要如此“理论化”地进行区分。重点在于，我们带给的产品是否具有核心价值能否解决用户的核伤心点能否满意用户的爽点不是全部的创新都有价值，或者精确地说，不是全部的创新都有市场价值。假如你带给的产品不能为用户带给足够的价值宽度(功能宽度)、价值厚度(体验强度)和价值密度(价值在时间轴上的沉淀)，从而对现有的产品或解决方案构成必需程度的替代性拐点(举荐参阅刘亿舟谈智能硬件：你找到替代性拐点和其次场景了吗)，那么即便应对一堆“干柴”，你的产品可能也不是那把“烈火”。这部分论述要到达的目的是要说明“产品足够尖叫”、“烈火很烈”。5、商业模式(1-2P)这部分要说明近期和远期的盈利模式分

18、别是什么核心的业务流程是什么拥有什么核心资源前面谈到，一切商业模式的本质是利润=收入-成本。所以，商业模式要思索的问题是，项目的收入结构及成本结构在时间序列上是如何绽开和延长的。由于我们带着常识和逻辑去解构商业的本质，因此我本人拒绝一切商业模式神奇主义，说不清晰的商业模式必需不是好的商业模式，当然，有些项目当前不须要商业模式，但至少眼下的产品有足够的“替代性拐点”，务必是个“金钩子”。互联网本身没有创建任何新的东西，互联网的本质是变更了世界“连接”的方式。借用一个经济学的术语来说则是，由于借助互联网的连接，交易成本被大大降低了，原先本无法发生的交易此刻能够发生了，简洁来说，互联网释放了更多的可

19、能性，这便是互联网带给我们的信息红利。互联网是如何变更人与人、人与物、人与服务、人与信息之间的连接的呢通常，大部分的互联网产品切入市场的第一属性都是“工具属性”，即透过这个钩子吸引超多的用户，然后透过各种法子留住用户，最终拼的是转化率。就成本结构而言，不同产品的属性确定了不同的边际成本。切中用户需求的点位不同以及产品自身的属性不同，确定了其在用户流量聚集方面是个“大漏斗”、“中漏斗”还是“小漏斗”。对于互联网产品来说，假如其自身的产品特性能够越过用户的“替代性拐点”而持续地黏住用户，并且能够实现网络效应而自动自发地实现病毒式营销(如微信)，那么这个产品就有机会打造一个“大漏斗”，从长期来看，就

20、越简单构成内源性(或自源性)流量，其成本结构中，每新增加一个用户或者收入的边际成本就会比较低，那么这样的项目其流量聚合及转化效率就会较高。相反，一个项目假如一向须要外源性流量支撑，除非项目本身的服务非常具有粘性和增值潜力，否则你看不到这个项目存在的理由在哪里。通俗一点讲，用户流量就像河道里的水，哪条河道的河床低，水就往哪儿流。就收入结构而言，互联网项目的收入计费方式不外乎以下几种：CPC(按点击付费)、CPM(按千次展示付费)、CPA(按下载付费)、CPT(按时间付费)、CPS(按交易佣金付费)。许多状况下，这几种收费模式能够并行组合。但大体上讲，越是能够做成“大漏斗”的平台，越是能够容许CP

21、C、CPM、CPA、CPT等付费方式的存在，假如只能做成“中漏斗”或者相对“小漏斗”，则最好是能够构成交易闭环，根据CPS方式付费。同一个项目，其成本结构和收入结构放在时间序列上来看，就构成了其长期盈利性表现。只是不同的产品属性组合确定了不同的成本结构，同时也确定了后续盈利模式的选取空间。就我个人理解来说，MGC(MachineGeneratedContent)的本质是工具属性，人机互动，如万年历;UGC(UserGeneratedContent)的本质是社交属性，人人互动，如社区，PGC(ProfessionallyGeneratedContent)的本质是媒体属性，人专互动，如自媒体。无论MGC，UGC还是PGC都是钩用户的手段，不同的是，如何能够将用户自然地延长到其次场景并持续高频地黏住用户才是流量变现的关键。