企业战略规划模板ppt课件.ppt
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1、企业战略规划制定及实施流程企业战略规划制定及实施流程SCM010727BJ-strategic plan(GB)1一、战略规划方法一、战略规划方法目录目录三、对案例公司战略规划流程的启示三、对案例公司战略规划流程的启示二、成功的战略规划案例二、成功的战略规划案例SCM010727BJ-strategic plan(GB)2战略规划程序的要点与预期效果战略规划程序的要点与预期效果要点要点战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点,必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订,必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础,并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会,制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的
2、管理会议之一,由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果预期效果建立必要的制度,培养相应的战略规划能力,确保公司在快速变化的市场中,制订新的发展方向及战略,以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域,通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展,而不再是日常工作中的干预、“救火”公司业务的持续、获利发展各业务单元制定部各业务单元制定部门发展战略门发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部制定公司总部制定/确认确认公司战略公司战略SCM010727BJ-strategic plan(GB)3CEO和最高领导层的指导对企业的发
3、展至关重要对企业的发展至关重要业务群和业务单元规划主要是一个讨论过程,而非是一个文件传达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他(她)所负责的业务前景和竞争态势把最高领导层的注意力集中到经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备SCM010727BJ-strategic plan(GB)4战略规划程序的目的和原则战略规划程序的目的和原则目的目的制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标,包括在哪些市场及如何进行竞争,以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询,指导商品/经营中心的战略发展方向原则原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化,是对将来的展望公司总裁及
4、商品/经营中心负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各商品/经营中心提出的战略规划提出严格的质询,以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和商品/经营中心在规划过程中的支持,而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正,以适应市场变化的需要3. 总部质询/批准商品/经营中心战略规划2. 中心/ 业务部制定部门战略1. 公司总部制定/确认公司战略战略议题分析及解决主要内容主要内容(以商品/经营中心规划为例)1. 商品/经营中心发展宏图及三年战略目标概述2. 宏观经济环境及行业发展分析,及对商品/经营中心的
5、影响分析3. 本商品/经营中心现状分析4. 公司面临的主要竞争对手分析 (国内外竞争者)5. 本公司三年战略(方案)6. 公司三年财务目标预测7. 配合公司战略的主要资源需求预测8. 和前一年战略规划的差异及总结SCM010727BJ-strategic plan(GB)5战略规划通常以年度为周期制定战略规划通常以年度为周期制定/ /审查审查相关高层会议相关高层会议战略质询会战略质询会一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月质询/修改战略业务单元制订发展战略公司总部制订公司总体战略方向修正/批准业务单元计划业务单元制订计划和预算公司下达期望业绩指标人力资源计划年度计划执行示例SCM
6、010727BJ-strategic plan(GB)6中心中心/业务部制定部业务部制定部门发展战略门发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划战略规划程序流程战略规划程序流程战略会议/质询会发现、关注新问题;组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各中心下达公司战略规划期望及原则;建议各中心应特别关注和解决的议题对各中心战略规划逐一质询,保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致;最终批准中心规划公司最高公司最高领导层领导层进行状况分析;发现公司战略新问题在总裁领导下提出公司战略方向及目标;汇总、收集中心负责人意见 参与质询会,向公司领导提供分析及技术支持总部战略
7、总部战略规划部门规划部门解决部分战略问题质询、形成初步战略方向及目标为中心的战略规划提供必要的建议发现、关注与中心业务相关的新问题;组织深入调查或解决提供建议在中心战略规划部门的支持下,起草、制定中心的战略规划陈述本中心战略规划;进行规划之必要修正商品商品/经营经营中心负责中心负责人人进行现状分析;发现本中心战略新问题提供技术分析支持参与质询会议,提供领导分析及技术支持商品商品/经营经营中心战略中心战略规划部规划部解决新问题制订本商品业务部的战略发展规划,输入至中心的整体战略规划参与质询会议,陈述本商品业务部之战略规划商品业务商品业务部负责人部负责人质询会质询会形成公司及各中心战略规划文本战略
8、议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部初步形成公司总部初步形成/确确认战略方向及目标认战略方向及目标提供输入SCM010727BJ-strategic plan(GB)7中心中心/业务部制定部业务部制定部门发展战略门发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划战略规划所涉及职能的角色和关键责任战略规划所涉及职能的角色和关键责任公司最高公司最高领导层领导层总部战略总部战略规划部门规划部门商品商品/经营经营中心中心战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部制定公司总部制定/确认确认公司战略公司战略审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题为最高领导层提供分析支持,衡量业绩表现,新
9、的战略机遇和挑战分析总结前期中心级业绩完成情况深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入形成当期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持,提出战略方向及目标制定中心战略目标确保战略规划过程按照计划进行指导业务部对战略进行深入分析提供战略模板向业务部提供指导和帮助积极参与管理业务部战略的制定对初步的业务部战略提出修改要求制定经营中心战略根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标,分解制定本业务部战略审核各业务中心和业务部的战略规划决定各级最终战略目标及公司总体战略规划向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见形成公司战略计划保证各经营中心和业务部战略计划的质量陈述经营中心战略向
10、最高领导层陈述业务部战略商品业务商品业务部部SCM010727BJ-strategic plan(GB)8交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性由上至下由上至下公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心公司将分解目标传达给各经营中心,由各经营中心根据规划制定中心的战略经营中心再将战略分解到各业务单元,由各业务单元制定本单元战略规划公司最高领导层公司最高领导层经营中心经营中心由下至上由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划,并接受经营中心的审核各
11、经营中心将各中心规划向最高领导层汇报,接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各经营中心的战略,确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元SCM010727BJ-strategic plan(GB)9各层次战略计划的侧重点各不相同各层次战略计划的侧重点各不相同公司公司经营中心经营中心业务单元业务单元远景目标远景目标长期长期/ /财务目标财务目标业务群及业务单元组合业务群及业务单元组合投资分配投资分配大型发展机遇大型发展机遇业务单元组合业务单元组合投资分配投资分配相关增长机遇相关增长机遇创造和利用协同效应创造和利用协同效应发展何种
12、产品,在哪个市场,发展何种产品,在哪个市场,哪个地域竞争哪个地域竞争如何竞争如何竞争价值定位价值定位竞争优势来源竞争优势来源相关增长机遇相关增长机遇SCM010727BJ-strategic plan(GB)10决定因素决定因素典型活动典型活动范例范例n 决策的重要性/风险/时间限制n 机构成熟度n 业务业绩n 行业动态经营战略计划联合利华联合利华沃尔玛麦当劳*公司电气公司电气Bank One百事惠普惠普三星迪斯尼几乎不参与业务单元战略的在非常情况下介入下属业务单位的营运,以确保它们达标无误TE WallenbergBerkshire Hathaway1、经营式2、战略控制式3、战略建筑师式4
13、、金融控股式相互关联/整合程度独立的共享技术 共享业务系统同一业务系统n 业务组合n 组织架构n 协同绩效规模下达明确总体战略目标知道业务单元的战略,制定、审核、批准业务单元战略每季度进行财务及营运审核提供战略方向并修正业务单位自行建立的战略每季度审核财务及营运成果下达细致的战略方向与目标,审批业务单元战略提出并领导大部分的投资计划和改善方法介入每月的财务及营运审核,并负责主要议题的决策1234战略指导方针财务公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管理中的角色公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管理中的角色SCM010727BJ-strategic plan(GB)11据对公司的了解,认
14、为公司总部应采用何种模式据对公司的了解,认为公司总部应采用何种模式制定战略规划中的职责制定战略规划中的职责1、经营式2、战略、战略控制式控制式3、战略建筑师式4、金融控股式在战略规划的开始向各经营中心或业务单元下达较明确的战略目标 每年的收入及利润增长率 市场份额 投资资本回报率利润空间 净现金流增长率在战略规划的后期通过质询及审核,提出修改要求并最终批准各经营中心和业务单元的战略规划举例SCM010727BJ-strategic plan(GB)12内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力三种战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节三种战略分析方法分别用于战略规划中的三个
15、重要环节“五种力量对比五种力量对比”理论理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型基于价值链的业务模型战略规划内容战略规划内容SCM010727BJ-strategic plan(GB)13对市场环境分析的对市场环境分析的 “五种力量五种力量”理论理论1.决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势4.决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度2.决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的
16、强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点3.决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机5.决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供应商5. 5. 行业内部竞争程度行业内部竞争程度SCM010727BJ-strategic plan(GB)14机会/挑战 供与求各将如何变化? 行业各环节
17、的经济效益将如何变化 造成行业剧变额潜在契机有那些? 竞争对手将有什么举动?化工公司SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点 公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位? 削弱公司竞争力的资产/能力有那些?可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战SCM010727BJ-strategic plan(GB)15基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额如何提高经营额和市场份额(损益表上部)(损益表上部)如何进行市场细
18、分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的价值定位价值定位选择价值选择价值 提供价值提供价值 宣传价值宣传价值 价值交付系统价值交付系统如何创造与交付产品和服务如何创造与交付产品和服务(损益表中部)(损益表中部)如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何销售如何销售(损益表下部)(损益表下部)如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具SCM010727BJ-strategic plan(GB)16业务单元战略及业务计划要点业务单元战略及业务计划要点
19、2. 公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析2.1. 优势优势2.2. 劣势劣势2.3. 机会机会2.4. 威胁威胁3. 战略战略3.1. 使命和远景使命和远景(为何为何)3.2. 产品和服务组合产品和服务组合(何种何种)3.3. 价值定位价值定位3.4. 战略举措优先排序战略举措优先排序3.5. 成长阶段成长阶段(何时何时)3.6.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如何如何)3.7. 实施计划实施计划3.8. 机会及风险机会及风险4. 财务战略和预测财务战略和预测4.1. 财务战略财务战略 4.2. 损益预测损益预测4.3. 现金流量预测现金流量预测4.4. 敏感性分析敏感性分析5. 组织
20、结构要求组织结构要求组织结构概述组织结构概述1. 市场及竞争环境市场及竞争环境1.1. 市场供应市场供应1.2. 进入壁垒进入壁垒1.3. 市场需求市场需求1.4. 替代品替代品1.5. 竞争态势竞争态势1.6. 政策影响政策影响SCM010727BJ-strategic plan(GB)171、市场主要供应商、市场主要供应商主要供应商主要供应商市场份额市场份额供应能力供应能力价格水平比较价格水平比较供应商1供应商2供应商3供应商n。示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)18进入壁垒进入市场的难易程度进入壁垒进入市场的难易程度对企业能力的要求对企业能力的要求技术专长的
21、要求品牌的要求获得分销渠道的难易成本优势的重要性行业自身保护程度行业自身保护程度规模经济资本要求政策保护程度现有厂家行为特点高低低高示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)19价值转移分析价值转移分析n 宏观环境与价值转移趋势n 市场及市场细分选择n 客户需求及其偏好分析n 技术趋势分析n 重大影响SCM010727BJ-strategic plan(GB)20宏观环境与价值转移趋势宏观环境与价值转移趋势n 描述本领域中长期市场发展和领域的变化趋势描述本领域中长期市场发展和领域的变化趋势n 客户偏好变化趋势;n 技术变化趋势,对业界是否产生重要影响;n 行业壁垒是否在削
22、减还是增加,对行业的影响有多大;n 法规是否发生重大变化,影响如何;n 新利润模式如何;n 对本公司影响如何SCM010727BJ-strategic plan(GB)21市场预测市场预测产品1产品2产品3产品4SCM010727BJ-strategic plan(GB)22细分市场增长(区域或者业务划分等)细分市场增长(区域或者业务划分等)项目项目20072008200920102011亚洲亚洲欧洲欧洲美洲美洲非洲非洲大洋州大洋州SCM010727BJ-strategic plan(GB)23市场需求市场需求 主要目标客户主要目标客户主要客户客户的需求及需求要素n 公司公司1n 公司公司2n
23、 公司公司3目前及未来购买偏好示意结构比率SCM010727BJ-strategic plan(GB)24客户分析:购买标准偏好变化分析客户分析:购买标准偏好变化分析 客户细分客户细分区域分布区域分布目前购买偏好目前购买偏好 未来购买偏好预测未来购买偏好预测产品产品/服务应对策略服务应对策略SCM010727BJ-strategic plan(GB)25客户购买行为分析(电信设备提供商)客户购买行为分析(电信设备提供商)n 是什么n 客户行为是什么n 市场规模有多大n 盈利性如何n 主要竞争者是谁规划网络规划网络识别需求识别需求购买设备购买设备安装设备安装设备运行设备运行设备维护设备维护设备升
24、级设备升级设备客户运营商客户运营商n 是什么n 客户行为是什么n 市场规模有多大n 盈利性如何n 主要竞争者是谁n 是什么n 客户行为是什么n 市场规模有多大n 盈利性如何n 主要竞争者是谁n 是什么n 客户行为是什么n 市场规模有多大n 盈利性如何n 主要竞争者是谁n 是什么n 客户行为是什么n 市场规模有多大n 盈利性如何n 主要竞争者是谁n 是什么n 客户行为是什么n 市场规模有多大n 盈利性如何n 主要竞争者是谁SCM010727BJ-strategic plan(GB)262、竞争地位分析、竞争地位分析 n 竞争格局分析n 标竿企业近5年经营业绩分析n 行业近5年经营业绩分析n 公司
25、优势和劣势分析SCM010727BJ-strategic plan(GB)27说明说明20012002200320042005年递增率年递增率2001-20052001-2005XXXXX单位:百万美元3 3G GGPRSGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/GSM/CDMACDMAX%X%X%X%X%市场及竞争态势市场及竞争态势市场需求市场需求市场规模预测市场规模预测示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)28竞争态势竞争态势 市场占有率分析市场占有率分析1997199819992000年递增率年递增率1997-200019
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