现代管理学:第九章沟通ppt课件.ppt
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1、1第九章第九章 沟通沟通n一、信息沟通的条件与模式一、信息沟通的条件与模式n二、人际沟通二、人际沟通n三、组织沟通三、组织沟通2n美国著名未来学家奈斯比特说:美国著名未来学家奈斯比特说:“未来竞争是管理的未来竞争是管理的竞争,竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及竞争,竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。其与外部组织的有效沟通之上。”n管理的核心管理的核心就是沟通就是沟通:n从理论与实践来看:实质和核心是沟通从理论与实践来看:实质和核心是沟通n从管理的对象来看:工作指令、规章制度从管理的对象来看:工作指令、规章制度n从管理的主体来看:是活生生的人从管理的主体来
2、看:是活生生的人n从管理来看的过程:是资源整合的过程从管理来看的过程:是资源整合的过程n从管理的功能来看:组织、指挥、领导、控制从管理的功能来看:组织、指挥、领导、控制n管理的过程管理的过程其实质就是沟通的过程其实质就是沟通的过程3n德鲁克说:德鲁克说:“人无法只靠一句话来沟通,总是得靠整人无法只靠一句话来沟通,总是得靠整个人来沟通。个人来沟通。”n彼得彼得德鲁克有效沟通的四个基本法则德鲁克有效沟通的四个基本法则n法则一:法则一:沟通是一种感知(是否感悟)沟通是一种感知(是否感悟)n法则二法则二:沟通是一种期望(是否期待):沟通是一种期望(是否期待)n法则三法则三:沟通产生要求(要求接受):沟
3、通产生要求(要求接受)n法则四:法则四:信息不是沟通(信息是中性的)信息不是沟通(信息是中性的)n彼得彼得德鲁克还认为:德鲁克还认为:n一个人必须知道说什么。一个人必须知道说什么。n一个人必须知道什么时候说。一个人必须知道什么时候说。n一个人必须知道对谁说。一个人必须知道对谁说。n一个人必须知道怎么说。一个人必须知道怎么说。n目标管理提供了有效沟通的一种解决问题的办法目标管理提供了有效沟通的一种解决问题的办法4n沟通沟通是指信息从发送者到接受者的传递过程。沟通在是指信息从发送者到接受者的传递过程。沟通在管理的各个方面得到了广泛的运用。良好的沟通就是管理的各个方面得到了广泛的运用。良好的沟通就是
4、思想和信息的交换,它使双方得以相互了解和信任。思想和信息的交换,它使双方得以相互了解和信任。在任何组织中,信息的传递都是非常重要的。通过信在任何组织中,信息的传递都是非常重要的。通过信息传递,可以把组织抽象的目标和计划,转化成能够息传递,可以把组织抽象的目标和计划,转化成能够激发员工行动的语言,使员工明白应该做什么和怎么激发员工行动的语言,使员工明白应该做什么和怎么做才有利于组织目标的实现;通过沟通,可使一个组做才有利于组织目标的实现;通过沟通,可使一个组织紧密团结,朝着共同的目标前进。织紧密团结,朝着共同的目标前进。n一、信息沟通的条件与模式一、信息沟通的条件与模式n( (一一) )沟通的条
5、件沟通的条件n要进行沟通,就必须具备三个基本条件:一是要有信要进行沟通,就必须具备三个基本条件:一是要有信息发送者和信息接受者;二是要有信息内容;三是有息发送者和信息接受者;二是要有信息内容;三是有传递信息的渠道或方法。传递信息的渠道或方法。5n即除了要有信息外,还要有信源(信息的发送者)、即除了要有信息外,还要有信源(信息的发送者)、信道(信息传递的渠道)、信宿(信息的接受者)。信道(信息传递的渠道)、信宿(信息的接受者)。而要进行有效的沟通,则还要求满足以下的条件:而要进行有效的沟通,则还要求满足以下的条件:n发送者发出的信息应完整、准确;发送者发出的信息应完整、准确;n接受者能接受到完整
6、信息并能够正确理解这一信息;接受者能接受到完整信息并能够正确理解这一信息;n接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信息采取行动。接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信息采取行动。n( (二二) )沟通的模式沟通的模式n一般来说,信息沟通由以下几个步骤组成:一般来说,信息沟通由以下几个步骤组成:n第一步:第一步:发送信息者明确要进行沟通的信息内容。信发送信息者明确要进行沟通的信息内容。信息发送者发出信息是因为由于某种原因希望接受者了息发送者发出信息是因为由于某种原因希望接受者了解某些事,因此首先要明确信息内容。解某些事,因此首先要明确信息内容。n第二步:第二步:把信息译成一种双方都了解的符号(编码),
7、把信息译成一种双方都了解的符号(编码),如语言、文字、手势等。要发送的信息只有经过编码,如语言、文字、手势等。要发送的信息只有经过编码,才能使信息通过信道得以传递。才能使信息通过信道得以传递。6n第三步:第三步:通过某种手段传递给对方,如口头交谈、书通过某种手段传递给对方,如口头交谈、书面文件、电话等。信息的传递主要是以语言为主要形面文件、电话等。信息的传递主要是以语言为主要形式来展开的,在相互沟通中,存在着文件、会议、电式来展开的,在相互沟通中,存在着文件、会议、电话、面谈等多种具体形式。话、面谈等多种具体形式。n第四步:第四步:接受者对收到的信息进行译码,即了解和研接受者对收到的信息进行译
8、码,即了解和研究所收到的信息的内容和含义。这个译码过程关系到究所收到的信息的内容和含义。这个译码过程关系到接受者是否能正确理解信息,搞得不好,信息就会被接受者是否能正确理解信息,搞得不好,信息就会被误解。误解。n第五步:第五步:接受者把所收到的或所理解的信息再反馈到接受者把所收到的或所理解的信息再反馈到发送者那里,供发送者核查。发送者和接受者对信息发送者那里,供发送者核查。发送者和接受者对信息的理解和接受程度,受到专业水平、工作经验及环境的理解和接受程度,受到专业水平、工作经验及环境等多种因素的影响,对同一个信息,不同的人会有不等多种因素的影响,对同一个信息,不同的人会有不同的看法。为了查核和
9、纠正可能发生的某些偏差,就同的看法。为了查核和纠正可能发生的某些偏差,就要借助于反馈。要借助于反馈。7n第六步:第六步:发送者根据反馈回来的信息再发出信息,肯发送者根据反馈回来的信息再发出信息,肯定原有的信息传递,或指出已发生的某些偏差并加以定原有的信息传递,或指出已发生的某些偏差并加以纠正。纠正。n第七步:第七步:接受者按所接收到的信息采取行动,或作出接受者按所接收到的信息采取行动,或作出自己的反应。信息传递的月的是发送者要看到接受者自己的反应。信息传递的月的是发送者要看到接受者采取发送者所希望的正确行动,如果这个目的达不到,采取发送者所希望的正确行动,如果这个目的达不到,则说明信息不灵,沟
10、通发生了问题。则说明信息不灵,沟通发生了问题。n第四步和第五步有时并不发生。第四步和第五步有时并不发生。8n沟通过程沟通过程n从表面上看,沟通就是传递信息的过程。但是实际上,从表面上看,沟通就是传递信息的过程。但是实际上,管理学意义上的沟通是一个复杂的过程。管理学意义上的沟通是一个复杂的过程。9n完整的沟通包括以上八个环节完整的沟通包括以上八个环节:主体主体编码编码媒体媒体译码译码反馈反馈客体客体噪音噪音发送者发送者接受者接受者背景背景101112n沟通的方式沟通的方式n1 1、口头沟通、口头沟通等。n交谈、讲座、讨论、电话交谈、讲座、讨论、电话 等。优点是等。优点是快速传递、快速快速传递、快
11、速反馈、信息量很大反馈、信息量很大 ;缺点是;缺点是传递中经过层次愈多失真传递中经过层次愈多失真愈严重、核实越困难愈严重、核实越困难 。n2 2、非语言和文字形式、非语言和文字形式n报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告 等。优等。优点是点是持久、有形、可以核实;缺点是效率低、缺乏反持久、有形、可以核实;缺点是效率低、缺乏反馈馈 。n3 3、书面形式、书面形式n声、光信号、体态、语调等。优点是信息意义十分明声、光信号、体态、语调等。优点是信息意义十分明确、内涵丰富、含义隐含灵活。缺点是传递距离有限、确、内涵丰富、含义隐含灵活。缺点是传递距离有限、界限模
12、糊,只能意会、不能言传。界限模糊,只能意会、不能言传。13n4 4、电子媒介、电子媒介n传真、闭路电视计算机网络、电子邮件等。优点是传真、闭路电视计算机网络、电子邮件等。优点是快快速传递、信息容量大、一份信息可同时传递多人、廉速传递、信息容量大、一份信息可同时传递多人、廉价价 。缺点是。缺点是单向传递、电子邮件可以交流,但看不见单向传递、电子邮件可以交流,但看不见表情表情 。14沟沟 通通语言沟通语言沟通非语言沟通非语言沟通口头口头书面书面副副语言语言物体的物体的操纵操纵身体身体语言语言动作姿态动作姿态 服饰仪态服饰仪态 空间位置空间位置15n沟通在管理中的重要性沟通在管理中的重要性n(美美)
13、普林斯顿大学在普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析,结果:万份人事档案进行分析,结果:“智慧智慧”、“专业技术专业技术”、“经验经验”只占成功因素的只占成功因素的25%,其余,其余75%决定于良好的人际沟通。决定于良好的人际沟通。n(美美)哈佛大学调查结果显示:在哈佛大学调查结果显示:在500名被解职的男女名被解职的男女中,因人际沟通不良而导致工作不称职者占中,因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。n重要性表现在:重要性表现在:n协调各个个体、各要素,使企业成为一个整体的凝协调各个个体、各要素,使企业成为一个整体的凝聚剂;聚剂;n领导者激励下属,实现领导职能的基本途径;领导者激励下属,实现
14、领导职能的基本途径;n企业与外部环境间建立联系的桥梁。企业与外部环境间建立联系的桥梁。16n案例:寻找最佳裁员路线案例:寻找最佳裁员路线n20052005年年7月月3日,日本松下电器产业公司决定裁员日,日本松下电器产业公司决定裁员1000人;日本三洋电机公司宣布,未来几年内将裁员逾人;日本三洋电机公司宣布,未来几年内将裁员逾1万万人;人;7月月19日,惠普宣布将削减日,惠普宣布将削减14500名员工;名员工;7月月21日,柯达宣布在裁员日,柯达宣布在裁员1.5万人的基础上再裁员万人的基础上再裁员1万人;万人;7月月23日,美国纸业大王金佰利日,美国纸业大王金佰利-克拉克公司克拉克公司10的员工
15、的员工共共6000人将遭裁减;人将遭裁减;7月月25日,施乐公司裁员日,施乐公司裁员2600人,人,7月月28日,日,Sun公司宣布将裁员公司宣布将裁员3%,即,即1000人人。n从松下到惠浦,从柯达到施乐,全球裁员风潮变得更从松下到惠浦,从柯达到施乐,全球裁员风潮变得更加剧烈,甚至有的裁员人数达加剧烈,甚至有的裁员人数达10%10%。而此前,通用汽车、。而此前,通用汽车、福特、福特、UTUT斯达康、斯达康、IBMIBM等公司也纷纷公布了自己的裁员等公司也纷纷公布了自己的裁员计划,并很快实施了这些计划。计划,并很快实施了这些计划。17n一些裁员计划强调,中国仍然是一个增长中的市场,一些裁员计划
16、强调,中国仍然是一个增长中的市场,因此,公司并不会在这个市场裁退员工,反而会增加因此,公司并不会在这个市场裁退员工,反而会增加新的员工;而另外一些计划表明,中国也被卷入到裁新的员工;而另外一些计划表明,中国也被卷入到裁员风潮之中。员风潮之中。n不同的文化背景,跨国公司如何在中国进行裁员实践?不同的文化背景,跨国公司如何在中国进行裁员实践?跨国公司在其他国家和地区的经验和教训如何指导中跨国公司在其他国家和地区的经验和教训如何指导中国的实践?国的实践?18n“粗暴粗暴”裁员伤员工心裁员伤员工心 事实上,在这样一场全球性的裁员风暴中,中国事实上,在这样一场全球性的裁员风暴中,中国受到的影响并不大。但
17、一些公司裁员方式,却让员工受到的影响并不大。但一些公司裁员方式,却让员工很难接受。很难接受。 6 6月底,西门子北京的员工公开抗议公司实施的策月底,西门子北京的员工公开抗议公司实施的策略。员工的抗议要求是,与德国员工同等待遇、还西略。员工的抗议要求是,与德国员工同等待遇、还西门子中国员工尊严。这与西门子裁减中国手机部门员门子中国员工尊严。这与西门子裁减中国手机部门员工的行为有直接联系。工的行为有直接联系。 6 6月月2727日,西门子在日,西门子在SLCSLC和上海西门子移动通讯有和上海西门子移动通讯有限公司(限公司(SSMCSSMC)两个公司实施无预警裁员两个公司实施无预警裁员8080人,此
18、次人,此次裁员涉及与手机业务相关市场、营销和售后服务人员,裁员涉及与手机业务相关市场、营销和售后服务人员,SLCSLC的市场营销部门高达的市场营销部门高达80%80%的员工被裁员。的员工被裁员。 19n6月月27日上午日上午10:30,所有与会的西门子员工被告知,所有与会的西门子员工被告知当天被辞退,如果员工在当天当天被辞退,如果员工在当天17:00之前接受这一决之前接受这一决定,并在专人在场的情况下归还电脑、定,并在专人在场的情况下归还电脑、SIM卡和员工卡,卡和员工卡,清理资料离开公司,将得到清理资料离开公司,将得到N2的赔偿,如果超过的赔偿,如果超过17:00仍未签字,公司将单方面解除合
19、同,赔偿为仍未签字,公司将单方面解除合同,赔偿为N1。在西门子裁员的过程中,员工不满意的是公司的裁员在西门子裁员的过程中,员工不满意的是公司的裁员未按法律程序进行,资方也并没有出具公司书面的裁未按法律程序进行,资方也并没有出具公司书面的裁员授权。同时,手机业务部门被明基收购之后,裁员员授权。同时,手机业务部门被明基收购之后,裁员计划主要是在中国进行的,这也是使得员工无法接受计划主要是在中国进行的,这也是使得员工无法接受采取抗议行动的主要原因之一。采取抗议行动的主要原因之一。20n类似的案例也发生在中国本土公司中。类似的案例也发生在中国本土公司中。2004年年3月月11日,联想结构性裁员日,联想
20、结构性裁员500余人,整个裁员过程一天完成,余人,整个裁员过程一天完成,操作基本源自国际惯例。操作基本源自国际惯例。n事实上,事实上,除了文化冲突以外,执行过程中过于刚性:除了文化冲突以外,执行过程中过于刚性:高度保密,没有事前沟通;离职面谈时间短,平均高度保密,没有事前沟通;离职面谈时间短,平均20分钟;限定极短的离职时间,各种识别卡一律即时注分钟;限定极短的离职时间,各种识别卡一律即时注销,销,2小时内离开公司小时内离开公司这种刚性的做法难以获得被这种刚性的做法难以获得被裁对象的理解。裁对象的理解。21n如何稳定人心如何稳定人心 上个世纪上个世纪80年代末、年代末、90年代初,一家名叫年代
21、初,一家名叫digital的公司与惠普形成强有力的竞争,在战略并不是非常的公司与惠普形成强有力的竞争,在战略并不是非常明确的状况下,明确的状况下,digital开始了裁员计划,它让那些有开始了裁员计划,它让那些有实践工作经验的现场销售人员先下岗。之后,它把能实践工作经验的现场销售人员先下岗。之后,它把能为用户服务的人员都当作了裁员对象,最终,公司失为用户服务的人员都当作了裁员对象,最终,公司失去了员工,失去了用户,失去了市场。去了员工,失去了用户,失去了市场。众所周知,柯达正在完成普通胶卷业务到数码产品众所周知,柯达正在完成普通胶卷业务到数码产品冲印业务的转型。从冲印业务的转型。从2004年年
22、1月开始,柯达到月开始,柯达到2005年年6月月30日为止,已裁员超过日为止,已裁员超过1.3万名。大规模的裁员使得万名。大规模的裁员使得公司大幅削减了成本,但公司持续亏损的局面并没有公司大幅削减了成本,但公司持续亏损的局面并没有得到缓解,得到缓解,7月月21日,柯达宣布要继续追加裁员日,柯达宣布要继续追加裁员1万人。万人。柯达的员工已经清晰地认识到公司的策略将发生重大柯达的员工已经清晰地认识到公司的策略将发生重大变化。变化。22n对对于公司来说,降低成本是保证生存需要的重要举措。于公司来说,降低成本是保证生存需要的重要举措。因此,有时候公司用采取裁员的方式来削减成本,是因此,有时候公司用采取
23、裁员的方式来削减成本,是一个长期的发展策略。员工能否理解公司的长期策略,一个长期的发展策略。员工能否理解公司的长期策略,有赖于公司的沟通方式是否合适。有赖于公司的沟通方式是否合适。持续的裁员计划在柯达进行了持续的裁员计划在柯达进行了1年多的时间,对于很年多的时间,对于很多柯达员工,特别是传统影像部门的员工来说,公司多柯达员工,特别是传统影像部门的员工来说,公司的转型是必然的,离开公司也是必然的,因此,员工的转型是必然的,离开公司也是必然的,因此,员工的接受程度相对较高。的接受程度相对较高。而对于惠普来说,尽管惠普的转型势在必行,但由而对于惠普来说,尽管惠普的转型势在必行,但由于前次并购康柏的裁
24、员带来了员工士气的低落,并波于前次并购康柏的裁员带来了员工士气的低落,并波及到惠普的声誉,此次裁员能否被员工接受令人担忧。及到惠普的声誉,此次裁员能否被员工接受令人担忧。23n人性计划安定人心人性计划安定人心那些制定裁员计划的公司,仅在赔偿上,它们将付那些制定裁员计划的公司,仅在赔偿上,它们将付出巨大的成本。金佰利出巨大的成本。金佰利-克拉克公司将在克拉克公司将在3年时间内裁年时间内裁员员6000人,遣散费用总额高达人,遣散费用总额高达7.75亿美元;亿美元;UT斯达康斯达康将为裁员将为裁员1400人支付人支付2000万万2500万美元的员工补偿万美元的员工补偿金;裁员活动将使惠普花费约金;裁
25、员活动将使惠普花费约2.36亿美元的费用;柯亿美元的费用;柯达用于裁员的支出将增至达用于裁员的支出将增至27亿亿30亿美元(包括关闭亿美元(包括关闭工厂和生产线的费用)。工厂和生产线的费用)。但并不是公司在支付了巨额的赔偿金之后就万事大但并不是公司在支付了巨额的赔偿金之后就万事大吉了。一些公司正在尝试其他方式。安捷伦就曾经尝吉了。一些公司正在尝试其他方式。安捷伦就曾经尝试过通过减薪解决问题。在试过通过减薪解决问题。在2001年年10月和月和2002年年8月月两次宣布裁员之前,安捷伦都曾经减薪,但在不得已两次宣布裁员之前,安捷伦都曾经减薪,但在不得已采取裁员计划时,先前的减薪计划随即被取消,薪资
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