工厂损失分析与成本控制心得ppt课件.ppt

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1、p基于活动的成本管理作业成本法（ABC）p现场成本控制的前提损失分析p如何通过消除浪费降低成本p生产成本控制的工具与方法课程内容课程内容直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费直接成本管理费销售费总成本利润生产成本直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费售价间接材料费间接劳务费间接经费直接成本生产成本管理费销售费总成本利润售价过程区分开发成本购买成本生产成本销售成本控制要求设计购买生产销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修标准化价值工程互利关系长期合作免除检验设备TPMJIT生产消除浪费适宜广告精干高效p成本降低与成本控制是不同的概念 成本控制是确保成

2、本保持在一个可接受的范围之内 成本降低是在假设当前的成本水平过高有降低的可能性前提下，采取的有计划的、主动的流程p成本降低是在不削弱产品或者服务的基本特性前提下对产品成本的削减产能成产能成本陷阱本陷阱战略战略运营运营投、融资投、融资兼并收购兼并收购竞争策略竞争策略确立成本目标确立成本目标成本辅导实施成本辅导实施成本评估改善成本评估改善特殊成特殊成本陷阱本陷阱库存成库存成本陷阱本陷阱人工成人工成本陷阱本陷阱帐款成帐款成本陷阱本陷阱索赔成索赔成本陷阱本陷阱时间成时间成本陷阱本陷阱能源成能源成本陷阱本陷阱原材料原材料成本陷阱成本陷阱售价售价利润利润直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用管理

3、费用管理费用销售费用销售费用财务费用财务费用利润利润直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用管理费用管理费用销售费用销售费用财务费用财务费用工时定额人员定额标准成本法目标成本法直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本作业成本法资源对象分析成本对象减少浪费法成本控制六大方法定额成本法消除七大浪费价值工程消除不增值活动价值工程法成本动因材料定额价值分析p传统成本计算是以数量为基础，许多制造费用并不与产品数量相关联p传统成本准确性值得怀疑p传统成本信息决策相关性差pABC作业特征 多元化：一般以成本中心为作业基础（西方100-1000个） 作业链供应商作业A作

4、业B作业N顾客p数量作业，由产品数量引起 动因有：人工小时，机器小时，材料数量p批次作业，由次数引起 设备调整，采购，销货订单p辅助作业（包括产品，客户） 前者指生产过程，后者指销售过程 例如：新产品试制，生产技术改造，市场开发p什么是动因 动因是作业消耗资源的根本原因 仅就批次作业与产品辅助作业的成本动因选择举例如下：p 第一种：业务动因 以作业发生的次数为计量单位，它假设每次作业消耗的资源是相同的 例如：生产准备次数，订单数量、设备调试次数，业务动因计量成本最低，但准确性最差p 第二种：时间动因 以作业所耗用的时间作为计量单位。它假设单位时间的作业耗用的资源是相同例如：生产准备时间，生产调

5、试时间等 时间动因计量成本较高，但准确性上升p 第三种：直接动因 以作业为桥梁，将产品耗用的资源直接进行归集，从而计算产品或劳务的成本p 举例：以销售作业为例 第一种选择，每一客户的成本（假设所有客户耗用相同） 第二种选择，每一客户单位时间成本（时间不同，单位时间耗费相同） 第三种选择，每一客户实际成本（时间不同，单耗也不一样）p基于活动的成本管理作业成本法（ABC）p现场成本控制的前提损失分析p生产成本控制的工具与方法p如何通过消除浪费降低成本p工厂成本控制体系建立与管理课程内容课程内容全部损失全部损失1.0 设备损失设备损失2.0 材料损失材料损失3.0 方法（工作流程）损失方法（工作流程

6、）损失4.0 人力损失人力损失5.0 建筑建筑/布局损失布局损失6.0 环境损失环境损失7.0 其它损失其它损失p设备损失当设备不能按照正常的方式运作对设备运行时间的损失 p人力损失对工作流程或者活动效率的负面影响 p材料损失材料的消耗量与生产产品所需量不符p其它损失非最优利用能源、非生产性资产、或者处理环境问题p停机p生产调整p设备故障p工艺故障p质量缺陷p正常生产p非正常生产p循环利用损失暖机损失暂停、空转损失故障损失换模换线调整损失暂停、空转损失换模换线调整损失暂停空转损失速度降低损失不良、修改损失能力100%价值稼动时间不良损失设备净稼动时间性能损失负荷时间稼 动 时 间(1)故障(2

7、)换模换线调整停止损失7大损失(3)刀具交换(4)暖机(5)空转短暂停机(6)速度下降(7)不良修改设 备 总 合 效 率 的 计 算(例)0.870.500.9810042.6(%)87%10046060460100分分分（例）時間稼動率負荷時間負荷時間停止時間時間稼動率50%1004004000.5100分個分/ 個(例)性能稼動率稼動時間加工數量理論週期時間性能稼動率98%1004008400100個個個( 例) 良品率加工數量加工數量不良數量良品率p管理损失p动作损失p生产线组织损失p后勤供应损失p检测与调整损失p接收与处理材料p生产造成的材料损失p成品管理损失p运输过程损失p低效率的

8、能源使用计划p低效率的能源利用p系统设计造成的能源浪费p环境p资产利用当前状态当前状态理想状态理想状态(ex. 建材法规)当前损失当前损失全部损失全部损失未来损失未来损失零损失状态零损失状态未来状态未来状态L.A. PreparationLoss DataCollectionAnalysisandGoal SettingCheck AgainstBusiness NeedFinancialBudgetImpactLoss Analysis IntentLoss Analysis IntentIn preparing to do a loss Analysis, the site should

9、be clearabout the purpose & goal of doing the loss analysis. Additionally allprework should be done.The data collection should be done as prework ifthe site desires to get through the items shown here.The analysis and goal setting are critical steps thatneed to be completed as part of the Loss Analy

10、sis SOP.The setting of Loss Elimination Goals by specific, root causeline item and the rollup to determine if it will meet the requiredbusiness needs can begin on the second day of the Loss Analysis week.Loss EliminationActionPlanThe Loss EliminationAction Plan shouldflow naturally fromthe Prioritiz

11、ation of the Loss Eliminationgoal items. This shouldbe part of the processwhen verifying that thegoals meet business needs.The financial impacts to the budgetshould be as simple as Subtractingthe projected losses for the coming year from this years losses. This is facillitated by the Loss Analysissu

12、pport software.1.2.3.4.5.6.损失分析准备损失分析准备明确损失分析的目的与明确损失分析的目的与目标，并做好相应的准目标，并做好相应的准备工作备工作损失数据收集损失数据收集如果企业想把所有的项目都展现出来，如果企业想把所有的项目都展现出来，数据收集就必须作为前提工作首先完成数据收集就必须作为前提工作首先完成分析数据并确分析数据并确立目标立目标比对业务需求比对业务需求数据分析与目标设定是损失分析的关键步骤，数据分析与目标设定是损失分析的关键步骤，其目标设定必须明确并依据深入的根本原因其目标设定必须明确并依据深入的根本原因分析，同时要与业务需求进行比对分析，同时要与业务需求进

13、行比对损失降低行动损失降低行动计划计划行动计划必须遵循最初行动计划必须遵循最初的目标设定并且与业务的目标设定并且与业务需求想一致需求想一致对预算的影响对预算的影响理解流程理解流程看到价值看到价值憧憬未来状态憧憬未来状态供应商 顾客信息控制工序C工序A工序B增值比率增值比率增值时间（Value added time）制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%=增值时间增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状改变形状、改变性能改变性能、组装组装、包装包装等Product family产品族工作计划及工作计划及实施实施Current status当

14、前状态图Future status未来状态图p 将注意力集中在单个的产品族上p 了解工艺工程当前是如何运作的p 设计一个精益价值流p 制订“未来状态”的实施计划p管理人员角色与成本意识p基于活动的成本管理作业成本法（ABC）p现场成本控制的前提损失分析p如何通过消除浪费降低成本p生产成本控制的工具与方法浪费的概念浪费的概念传统的看法传统的看法材料、报废、退货、废弃物材料、报废、退货、废弃物现代的定义现代的定义所有一切不增值的活动和所有一切不增值的活动和所用资源超过所用资源超过“绝对最少绝对最少”界限的活动。界限的活动。（精益生产）（精益生产）p表现形式 自动机器操作中，人员的“闲视”等待 作业

15、充实度不够的等待 设备故障、材料不良的等待 生产安排不当的人员等待 上下工程间未衔接好造成的工程间的等待p等待不创造价值 p表现形式 搬运距离很远的地方，小批量的运输 主副线中的搬运 出入库次数多的搬运 破损、刮痕的发生p搬运并不创造价值 空间、时间、人力和工具浪费 安全隐患p不能变成钱的移动p操作的成本 距离 重量 时间 次数p制造费用中的2540是搬运费p工程中的80是搬运及滞留时间p工厂发生事故的85是因搬运作业引起的p方便系数=每次搬运系数和/搬运次数p方便系数大于2.3为佳工序工序搬运操作搬运操作方便系数方便系数1散放在地上02装入车内33搬运44卸放在地上05装入车内36搬运47放

16、置在车架上38搬运49放在平板上210用叉车搬运4p有没有不用搬就可以解决的办法？p能否消除转载货物？p能否把放置台原封不动的当作搬运车来使用？p在货物的方向转换上能否不使用夹具？p能否轻松完成？能否不利用机械力？p能否在同一场所作业？p表现形式 因作业不熟练所造成的不良 因不良而修整时所造成的浪费 因不良造成人员及工程增多的浪费 材料费增加p不良造成额外成本 材料损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 信誉损失p 表现形式 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作p 多

17、余动作，增加强度降低效率 下限位置下限位置上限位置上限位置p 双手的动作应是同时的和对称的p 工具和物料应尽量放在操作者面前或近处，便于双手拿取。p 所有的工具和物料必须有明确的固定的存放地点p 尽可能采用重力送料式的器具，把物料送到靠近使用的地点p 只要条件允许，工具和物料应放在预先确定的位置p 尽可能采用“下坠式”传送方式p 在所有的操作中，可以不用手的场合，尽量不用p 物料和工具应放在能获得最好的动作顺序的位置，使手的动作简便而有节奏p 减少或消除骤然和急剧改变方向的、曲折的或直接往复的动作，采用流畅和连续的动作。p 工作地和座椅的高度最好布置得可以交替坐和站立着工作，还应具备适宜的光线

18、，使操作者尽可能舒适物料（或工具）放置点、产品组装点、物料（或工具）放置点、产品组装点、操作者手的位置形成的三角形的边长操作者手的位置形成的三角形的边长越小越好。越小越好。p表现形式 在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费 冲床作业上重复的试模，不必要的动作 成型后去毛头，加工的浪费 钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费 最终工序的修正动作p过剩加工造成的浪费： 设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗p 表现形式 原材料、零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品p 库存是万恶的根源 产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作 使先进先出的作业困难 损失利息及管理费用 物品之价值

19、会减低，变成呆滞品 占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费 造成无形的浪费 额外的搬运储存成本 造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象p 表现形式 物流阻塞 库存、在制品增加 产品积压造成不良发生 资金回转率低 材料、零件过早取得 影响计划弹性及生产系统的适应能力p 制造过多/过早是浪费 只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处 会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题 会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大 会产生搬运、堆积的浪费 使先进先出的工作产生困难 会造成库存空间的浪费p 人 ( Man ) 是否遵循标准？ 工作效率如何？ 有解决问题意识吗？

20、 责任心怎样？ 还需要培训吗？ 有足够经验吗？ 是否适合于该工作？ 有改进意识吗？ 人际关系怎样？ 身体健康吗？p 设备 ( Machine ) 设备能力足够吗？ 能按规定工艺要求加工吗？ 是否正确润滑了？ 保养情况如何？ 是否经常出故障？ 工作准确度如何？ 设备布置正确吗？ 噪音如何？ 设备数量够吗？ 运转是否正常？p 材料 ( Material ) 数量是否足够或太多？ 是否符合质量要求？ 标牌是否正确？ 有杂质吗？ 进货周期是否适当？ 材料浪费情况如何？ 材料运输有差错吗？ 是否对加工过程足够注意？ 材料设计是否正确？ 质量标准合理吗？p 方法 ( Method ) 工艺标准合理吗？ 工

21、艺标准提高了吗？ 工作方法安全吗？ 这种方法能保证质量吗？ 这种方法高效吗？ 工序安排合理吗？ 工艺卡是否正确？ 温度和湿度适宜吗？ 通风和光照良好吗？ 前后道工序衔接好吗？p管理人员角色与成本意识p基于活动的成本管理作业成本法（ABC）p现场成本控制的前提损失分析p如何通过消除浪费降低成本p生产成本控制的工具与方法p降低成本的原则ECRSp成本控制管理方法p成本控制与降低的工具p现场管理的三大利器liminate剔除不必要的操作ombine/change组合/改变操作eorganize/reduce重组/减少工序implify简化、优化工序ABCDE操作操作 X:操作操作1. 剔除不必要的工

22、作剔除不必要的工作优化后的流程顺序ABDE2. 合并不同的操作合并不同的操作AE3. 重新排定不同的工作顺序重新排定不同的工作顺序B+DAE4. 简化不同的操作简化不同的操作 B+DFB+Dl在剔除、合并、变更操作或者减少操作步骤之后，我们就该去思考如何做才更好l顺序的变更可能导致连锁的剔除、合并与减少l改善操作的顺序可能会减少运费、测试或者控制l两个操作合并在一起做通常会比分开做节省资源和时间 l通常情况下操作是被改善而不是剔除为什么这个操作是必需的?可以剔除吗?为什么一定要在这里做?我们在哪里做会更合适?为什么我们这个时候进行这个操作，而不是其它时候?什么时候做会更合适?为什么要这个人来操

23、作?谁来做会更合理?为什么我们这么做? 有没有更简化或者更好的办法来做呢?该怎么做?What 目的是目的是什么？什么？Where 在哪在哪里进行操作里进行操作？When 什么什么时候进行操时候进行操作作?Who 谁来操作谁来操作?How 怎么去怎么去做做?剔除不必要的工作剔除不必要的工作合并或者变更合并或者变更减少减少合并或者更改时间或合并或者更改时间或者顺序者顺序减少减少合并或者更换人员合并或者更换人员简化或者改进方法简化或者改进方法NO.操作当前状况改进后的状况whywhowhathowwhenwhere时间距离问题ECRS理想做法目标p降低成本的原则ECRSp成本控制管理方法p成本控制与

24、降低的工具p 工程型成本控制 IE工业工程 VE价值工程 重视成本的设计p 系统型成本控制 ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划管理系统 ABC(Activity Based Costing)管理 66西格码p 战略型成本控制 外部委托 SCM 开放式采购pIE工业工程pVE价值工程p重视成本的设计p 工业工程(Industrial Engineering)是对有关人员、物资、设备、能源和信息等组成的整体系统(Integrated System)进行设计、改进和实施的学科。它应用数学、物理和社会科学的专门知识与技能，并且使用工程分析的原理和方法，对上述

25、系统可能取得的成果予以阐述、预测和评价p 工业工程是从事把人员、原材料、设备作为一个整体系统去发挥其功能的科学；它是进行经营管理系统方面的设计、改善与设置工作的学科。为了规定、预测、评价经营管理系统的成果，运用数学、自然科学、社会科学中的特定知识，同时使用技术分析与归纳的原理和方法p 工业工程是将基础科学、工业知识和一些方法，在工业企业与其它领域中应用的技术。为了提高生产效率，为了研究某项政策对其它政策的经济有利性，要对工具准备建立适当的程序。为了达到上述目的，必须经常将成果和成本结合起来考虑。因此，工业工程是经营技术部门的活动，应注意处理下列有关问题：决定产品品种、设计产品、标准化、成本分析

26、、生产方式、生产管理、设备配置、运输管理、工具设计、动作与时间研究、奖励工资、合理化建议、人际关系等产品工序分析产品工序分析联合工序分析联合工序分析作业工序分析作业工序分析路径工序分析路径工序分析WF法（操作要素法）法（操作要素法）MTM 法法基本动作法基本动作法记秒表法记秒表法既定时间法既定时间法延时法延时法作业采样法作业采样法瞬间观测法瞬间观测法持续观测法持续观测法管理剩余率管理剩余率生理富余率生理富余率工种富余率工种富余率事务流程分析事务流程分析工程分析工程分析动作分析动作分析时间分析时间分析运转分析运转分析剩余分析剩余分析方法研究工作研究IEp 名 称 目 的p 动改法 改善人体动作的

27、方式,减少疲劳使工作更为舒适、更有效率,不要蛮干p 防错法 如何避免做错事情,使工作第一次就做好的,精神能够具体实现p 五五法 借着质问的技巧来发掘出改善的构想.p 双手法 研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可资改善之地方p 人机法 研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可资改善的地方p 流程法 研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系,藉以发掘出可资改善的地方p 抽查法 借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象p 现场观测p 发现问题p 现状分析(动作和时间)p 改善目标的设定p 探讨(工艺, 设备和布局)p 改善方案完成p 实行p 标准化p 改善的重复pVE的展开方法p

28、确定对象p功能定义p价值评估p其它步骤V=FCVValue价值，价值，FFunction功能，功能，CCost成本。成本。降低成本型降低成本型功能提高型功能提高型混合型混合型相对型相对型怀疑的原则所有的对象都有不经济、不合理的地方，都可以使成本更低；标准化原则扩大标准件，减少专用件；减少自制件，扩大外购件；减少品种、规格、用料、用人排除的原则去掉无用、多余、过量的功能、生产方式和组织方式替代的原则在保持相同的性能和要求下，研究用不同的零件、不同的材料、不同的用人、地点、运输方式等p产品成本的大部分由设计时的思考方法决定。p成本的主要部分是材料和零件。设计设计制造制造累积曲线累积曲线对产品成本的

29、影响度对产品成本的影响度p将经营作为一个系统来看待，是一种注重成本发生面的研究方法。p介绍三种方法 ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划管理系统 ABC(Activity Based Costing)管理 66西格码p降低成本的原则ECRSp成本控制管理方法p成本控制与降低的工具Kai =Kai =改变改变Zen =Zen =好、更好好、更好基本理念是基本理念是全体员工在各自的工作区域内进行小规模地、全体员工在各自的工作区域内进行小规模地、持续地、增值地改变以产生积极影响。持续地、增值地改变以产生积极影响。1.1.确定范确定范围和目标围和目标2.2.建

30、立和建立和培训团队培训团队3.3.通过时间通过时间/ /方法研究收集方法研究收集数据数据4.4.集思广益集思广益- -获得方案获得方案5.5.确定方确定方案优先性案优先性6.6.试行所试行所有方案有方案7.7.核查结核查结果果8.8.考虑布考虑布局局9.9.审核更新审核更新操作指导操作指导10.10.审核并审核并实施计划实施计划11.11.向管理向管理层做汇报层做汇报12.12.实施改实施改善方案善方案13.13.表彰团表彰团队队14.14.跟踪计跟踪计划实施划实施15.15.使改善使改善成为生活成为生活的方式的方式16.16.衡量改衡量改善表现善表现 标准化，防止再发生标准化，防止再发生达到

31、预计结果达到预计结果未达到预未达到预计的结果计的结果计划计划PlanPlan试行试行 Do Do 核查核查CheckCheck实施实施 Action Action 找到浪费，收集数据找到浪费，收集数据确定预计结果，找到方案确定预计结果，找到方案实施方案实施方案评估评估NoImage人人方法方法物料物料机器机器p当我们选择 Kaizen机会时，我们以成本和是否容易达到来决定优先性。 p另一种方式是从人,方法,材料到机器来排定优先性。方法/机器改变高度,角度和料架位置方法改变工作顺序材料在工位上仅保留必须数量的在制品人 /方法运用特定工具方法平衡员工工作负荷人 减少走动距离优先性Kaizen想法p

32、防错p检测错和漏p机器人性化防错思路目 标方 法评价削除消除可能的失误通过产品及制造过程的重新设计, 加入poka-yoke方法最好替代用更可靠的过程代替目前的过程以降低失误运用机器人技术或自动化生产技术较好简化使作业更容易完成合并生产步骤, 实施工业工程改善较好检测在缺陷流入下工序前对其进行检测并剔除使用计算机软件, 在操作失误时予以告警.较好减少将失误影响降至最低采用保险丝进行过载保护等好p 断根原理: 将会造成错误的原因从根本上排除掉,使绝不发生错误.p 保险原理: 采用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作.p 自动原理: 以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作

33、的执行或不执行,以避免错误之发生.目前这些自动开关非常普遍,非常简易的“自动化”之应用.p 相符原理: 藉用检核是否相符合的动作,来防止错误的发生.p 顺序原理: 避免工作之顺序或流程前后倒置,可依编号顺序排列,可以减少或避免错误的发生.p 隔离原理: 藉分隔不同区域的方式,来达到保护某些地区,使不能造成危险或错误的现象发生.隔离原理亦称保护原理.p 复制原理: 同一件工作,如需做二次以上,最好采用“复制”方式来达成,省时又不错误.p 层别原理: 为避免将不同工作做错,而设法加以区别出来p 警告原理: 如有不正常的现象发生,能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号,以避免错误即将发生.p 缓和原理: 以藉各种方法来减少错误发生后所造成的损害,虽然不能完全排除错误的发生,但是可以降低其损害的程度.