流程管理的策略与方法ppt课件.ppt

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1、流程管理的策略与方法内容提要一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术1.业务流程框架定义2.业务流程详细设计三、流程运行下的制度保障1、流程和制度的关系2、制度设计包括的内容3、制度的生命周期管理四、流程梳理1、什么是流程梳理2，如何启动一个流程梳理项目3、收集流程信息4、流程分析和设计5、明确各活动节点的管理标准6、推广和培训7、流程制度模板分享五、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行 7、推行并纳入流程管理内容提要一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术1.业务流程框架定义

2、2.业务流程详细设计三、流程运行下的制度保障1、流程和制度的关系2、制度设计包括的内容3、制度的生命周期管理四、流程梳理1、什么是流程梳理2，如何启动一个流程梳理项目3、收集流程信息4、流程分析和设计5、明确各活动节点的管理标准6、推广和培训7、流程制度模板分享五、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行 7、推行并纳入流程管理思考什么是流程？两个关键词：流程的顾客是谁顾客的订单是什么流程是企业价值创造的机制什么是流程（process）？（Hammer）流程就是一组共同给客户创造价值的

3、相互关联的活动进程。产品/服务输出流流 程程活活动动1 1活活动动2 2活活动动3 3客户需求输入组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现顾 客需 求产 品 / 服 务输 出活活 动动 1 1活活 动动 2 2活活 动动 3 3员 工组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板坚固的部门墙只关注各自孤立的活动；只关注上司的感觉；只关注局部的效率触目惊心的统计结果据资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95以上。案例 IBM信用公司业务范围：向顾客提供有关IBM生产的电脑、软件以及服务方面的融资地方 销售员经

4、办人员信 用部商务部估 价员文 书IBM 客客 户户 信信 贷贷 流流 程程申 请 融 资作 记 录录 入 电 脑审 查 信 用 并记 录录 入 电 脑研讨 条 约内容a地 方 销 售员经 办 人 员信 用 部商 务 部估 价 员文 书IBM 客客 户户 信信 贷贷 流流 程程 （ 续续 ）条 约 帖 入 申请 单a录 入 电 脑试 算 利 率编 写 报 价 信案例 IBM信用公司流程运作：时间 正常时为一周，多时达二周；经营的结症：公文旅行，丧失商机。 流程运行的实验：由二位经理人拿着申请单从头到尾运作一次，结果只用了：1.5个小时思考：1、为什么会有这么大的差别？ 2、此流程的VT/ET=

5、？案例 IBM信用公司改进：合并几个环节，减少非增值活动，并发展一套电脑应用系统作支援：1 . 申申 请请 融融 资资1 . 作作 记记 录录2 . 审审 查查 信信 用用1 . 确确 定定 条条 约约2 . 送送 交交 易易 员员1 . 试试 算算 利利 率率2 . 写写 报报 价价 信信3 . 送送 销销 售售 代代 表表地地 方方 销销 售售代代 表表交交 易易 员员商商 务务 部部案例 IBM信用公司重组后的改善效果：时间的减少，由一周减为4小时，减少了九成；人力、财力方面的支出降低；业务增加了一百倍。案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！康奈狄克州南部，有一家大型机械组装厂多年来一直由一家

6、外包厂商提供零件。起初三年中，外包厂商铸造的零件没有一件被退货，每一件都完全符合规格。但是，有一天，外包厂商的缺陷率从零跳升到百分之百。欢迎来电咨询 孔老师：0755-33048183 QQ：930617540咨询100所有课程都可做内训服务，全年循环开课。这种异常导致了无法预料的严重后果：外包厂的零件停止生产，这家大型组装工厂的组装也停止了，同时大家互相指责。外包厂商发誓说：“我们的员工没有做任何改变，模具是原来的，程序也是原来的。”问题究竟在哪呢？原因在哪？ 弗弗瑞瑞德德退退休休了了第第一一道道工工序序的的弗弗瑞瑞德德发发现现了了问问题题，长长久久以以来来自自动动用用锉锉刀刀磨磨平平了了。

7、产产品品设设计计和和模模具具开开发发上上的的缺缺陷陷。模模具具有有小小毛毛病病。零零件件表表面面有有粗粗边边。现现在在呢呢？ 为为什什么么过过去去三三年年的的零零件件没没有有这这个个毛毛病病呢呢？造造成成模模具具毛毛病病的的原原因因？造造成成零零件件表表面面有有粗粗边边的的原原因因？造造成成零零件件不不合合格格的的原原因因？用用流流程程不不断断地地总总结结和和固固化化优优秀秀的的经经验验。用用流流程程不不断断地地总总结结和和固固化化优优秀秀的的经经验验。也也许许弗弗瑞瑞德德可可以以告告诉诉小小弗弗瑞瑞德德小小弗弗瑞瑞德德退退休休了了怎怎么么办办？小小弗弗瑞瑞德德再再告告诉诉小小小小弗弗瑞瑞德德

8、一一个个更更好好的的办办法法：怎样保留弗瑞德的好经验？总结：流程的作用优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。流程是对业务运作的规范，可以不断的总结和固化优秀的经验。企业流程发展的三个阶段流流 程程 驱驱 动动 体体 系系 的的 建建 立立 过过 程程阶 段1阶 段2阶 段3设计市场生产客服设计市场生产客服产 品 开 发供 应 链客 户 服 务部 门 职 能 驱动 的 运 营认 同 的 流 程 ， 但 部门 职 能 占 据 主 导以 流 程 驱 动的 运 营流流 程程 驱驱 动动 体体 系系 的的 建建 立立 过过 程程阶 段1阶 段2阶 段3设计市场生产客服设计市场生产客服产 品 开 发供 应

9、链客 户 服 务部 门 职 能 驱动 的 运 营认 同 的 流 程 ， 但 部门 职 能 占 据 主 导以 流 程 驱 动的 运 营市场环境的变化要求更加关注客户的需求和满意 过过去去 现现在在 竞争程度：温温和和的的激激烈烈的的变化速度和频率：缓缓慢慢的的快快速速的的 顾客的要求：软软弱弱的的高高要要求求的的企业关注的重点：以以自自己己的的方方便便来来经经营营业业务务为为客客户户的的方方便便来来经经营营业业务务客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。 企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制建立规范的业务流程体系；定期评估流程的运作绩效；建立流程持续优化的机制；内容提要一、关注流程、关注顾客

10、二、业务流程设计技术1.业务流程框架定义2.业务流程详细设计三、流程运行下的制度保障1、流程和制度的关系2、制度设计包括的内容3、制度的生命周期管理四、流程梳理1、什么是流程梳理2，如何启动一个流程梳理项目3、收集流程信息4、流程分析和设计5、明确各活动节点的管理标准6、推广和培训7、流程制度模板分享五、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行 7、推行并纳入流程管理流程设计的原则关注点：坚持关注客户需求高增值：尽量减少不增值的活动，能够体现快速、低成本、正确、容易简明、易于理解：使用

11、通用的图形语言，使整个组织都易于理解并达成共识，几乎不用过多解释或培训.因为图形是最直接的表达方式根据公司的业务价值链定位，设计端到端的流程体系框架主业务流程主业务流程是直接增值的流程，例如： 产品开发 产品/服务的制造 销售产品/服务 客户服务这是企业产生利润和收益的核心作业管理支持流程支持流程为其它流程提供基本的框架和底层基础没有这些管理支持流程，核心流程不可能有效运作客客户户主主业业务务流流程程管管理理支支持持流流程程例：一家高科技公司的主业务流程结构图市市 场场 管管 理理 M M M M了 解市 场划 分市 场分 析产 品需 求制 定 业务 策 略与 规 划整 合 业务 规 划与 业

12、 务组 织管 理 和评 估 规划 的 执行客客 户户 关关 系系 管管 理理 C C R R M M推 广 管 理关 系 管 理销 售 执 行营 销 管 理集集 成成 产产 品品 开开 发发 I I P P D D计 划开 发及 测试验 证发 布概 念管 理 产 品生 命 周 期客客 户户 服服 务务 C C S S备 件 管理安 装 信 息管 理问 题 管理服 务 策 略 管 理集集 成成 供供 应应 链链 I I S S C C销 售 产 品客 户 服 务制 造 产 品采 购 物 料计 划 与 调 度物 流 管 理练习与讨论请各小组讨论公司有哪些主要的业务流程和管理支持性流程，并描述出主业

13、务流程结构图。 发表 （每个学习小组派一名代表上台发表）各端到端业务流程相互之间存在着紧密的联系，例如市场规划使业务策略与客户关系管理和集成产品开发紧密的联系在一起。在框架指导下，确定各大流程的运作模式并逐层细化可以通过多个研讨会来设计主流程及子流程流程结构化设计的三种流程图工具LOVPLACEORDERRECEIVEPRODUCTPAYINVOICECUSTOMERBusinessAreaBusiness AreaBusinessAreaRECEIVEINVOICEACCEPTORDERSHIPPRODUCTPROVIDEINVOICECREDITACCOUNTPABOTTLENECKORD

14、ERDETAILSHIPPINGDATAPAYMENTPRODUCTSHIPPEDCUST.+ORDERDATADATAINVOICEDATAINVOICEDATADATASHIPPINGDATAADJUSTSTOCK高端流程图工作流向图request invoiceProductshippedcheckshippingdatashippinginfoincompleteshippingdatacompleterequestinvoiceshippinginfocomplete orInvoiceprepareddetailsincompletevalidateshippinginfoLOVR

15、ECEIVEINVOICECUSTOMERShippingClerkAccountExecutiveREQUESTINVOICEVALIDATESHIPPINGINFOPA TIMEINVOICEDATA子流程图CONFIRMSHIPMENTRAISEINVOICEInvoiceClerkInvoiceOfficerManualAutomationREQUESTINVOICECHECKSHIPPINGDATA ORINVOICESYSTEMSHIPPINGSYSTEMPA ERROR RATECMP TIME FROM SHIPMENTMARKET MANAGEMENT PROCESSESBU

16、SINESS OPERATIONS MANAGEMENT PROCESSESRESOURCE MANAGEMENT PROCESSESAcquireOrganizationPlanStrategyDefineOperationalPlanAdministerRiskPositionAdministerBusinessDirectionDetermineProfitabilityAdministerTargetPerformanceDirect Corp.Communi-cationSuperviseAsset &LiabilityPositionAnalyzeMarketSegmentOppo

17、rtunityDevelopProductEstablishChannelDirectMarketCommuni-cationAdministerChannelAdministerProductPortfolioReviewCustomerPortfolioAnalyzeArrangementOpportunityNegotiateArrangementProvideArrangementServicingProductShipmentDirectHumanResourcesMaintainInvolvedPartyInformationAdministerInfrastructureReso

18、urceAccomplishSystemSolutionMaintainLiquiditySuperviseInvestmentFundAdministerFinancialResourceLegendIn scopeDIRECTION MANA GEMENT PROCESSES企业级流程框架逻辑流程图和物理流程图发 生 了 什 么录 入订 单逻 辑 流 程不 考 虑 约 束 条 件物 理 流 程要 考 虑 约 束 条 件做 什 么谁 来 做怎 么 做录 入 订 单细 节地 点成 本时 间4订 单系 统流 程 角 度业 务 角 度流 程 可 以 从 逻 辑 上 和 物 理 上 两 个 角 度

19、进 行 描 述 ：三种工具的主要用途逻辑流程图可用于描述某一高层次的、逻辑的流程框架结构；通常作为重新设计流程的基准，指导设计；主要用来界定一个流程重整或优化项目的范围；工作流向图可用于描述某一中间层次的主流程或子流程；开始建立逻辑流程与其物理流程之间的桥梁关系；通常用于编制重整项目或流程的活动清单；物理流程图可用于描述多个层次的具体运作流程，既可以描述现有的流程，也可以详细定义未来的流程；为新流程的培训及实施提供充足的支持可以用逻辑流程图描述高端的流程客户其他业务领域数据流业务领域（销售）业务领域（分销）一个业务领域是某一类的流程族用一个没有宾语的动词表述业务领域（定制）高端流程图案例：国外

20、某IT企业的订单履行流程通用分帐系统客户角色订单履行管道市场法律确认Mfg订单履行重点分配发运接收订单制造下订单检查存货未登记已登记Choose 1OutIn Choose 1接收产品付款交付税金运输货物L/N登记其它Choose 1确定合同类型接收发票录入订单记录到款执行订单接受合同接收订单接受合同确定发票标识交付税金开始：客户下订单结束：货款的回收可以用工作流向图分析业务流的逻辑关系 工作流向图从逻辑的角度清晰描述了业务流的分叉及其规则，包括流程的启动标志及业务活动等内容。a记录的客户信息 规则活动启动标志分叉收到的客户信息形成的客户沟通和询问确认客户信息确认的客户信息没有确认的客户信息产

21、生客户沟通记录客户信息形成的客户沟通记录的客户信息和沟通记录产生客户沟通记录的客户信息 &财务变化 AND OR XOR流程的联接 注：业务的周期、复杂性以及循环返工，可通过流向图清晰的表示出来。可以用物理流程图详细描述子流程内内部部/ /外外部部的的客客户户部部 门门 / /角角 色色信信息息系系统统目目标标PA做做什什么么由由 谁谁 做做做做什什么么CMP做做什什么么CSF端端到到端端的的路路线线/ /循循环环/ /工工作作你你的的业业务务活活动动你你的的客客户户信信息息流流1 1天天1 1天天3 3天天2 2天天8 8天天3 3天天做做什什么么做做什什么么(LOOP)(LOOP)在在线线

22、操操作作部部 门门 / /角角 色色部部 门门 / /角角 色色部部 门门 / /角角 色色手手动动自自动动现现状状时时间间周周期期由由 谁谁 做做做做什什么么流程图的活动框每个活动用一个活动框 - 给每个框的活动一个编号，例如：001 提出需求； - 要用动词词组来描述活动，例如：批准一个PO、签订合同；活动框按活动发生的时间顺序来排提提 出出 需需 求求0 0 0 0 1 1信 息 系 统系 统时 间2 天同一时间发生的活动垂直排列不同角色共同完成同一活动时，活动框垂直排列，并用相同的活动编号；当不同的活动在同一时间完成时，活动框垂直排列，并用不同的活动编号表示；同样的活动不同的活动评审需

23、求评审需求003003评审需求评审需求003003处理物料处理物料003003处理信息处理信息004004流程图的箭头 用带箭头的线来表示信息流 - 每个活动都接受信息输入 - 每个活动都产生信息输出 用名词来描述一个信息流 - 例如：物品 - 例如：完成的表格 区分信息流提出需求001接收需求002提出需求001接收需求002申请单申请单流程图的连接页与页间的连接当在一页图中不能完成流程时使用页与页间的连接加以说明；p.1p.2AA流程图中循环的两种表示方式 用LOOP 连接表示 - 用一对LOOP连接来表示一个活动返回到前面活动的循环； - 用需要与循环的活动相同的编号来标识LOOP的连接

24、； 用决策框和返回符号表示L L O O O O P P0 0 0 0 6 6L L O O O O P P0 0 0 0 5 5评评 审审 报报 告告0 0 0 0 5 5修修 改改 报报 告告0 0 0 0 6 6评评 审审 报报 告告0 0 0 0 5 5修修 改改 报报 告告0 0 0 0 6 6是 否 通过否是 0 0 0 0 7 7R 1R 1设计流程的关键绩效指标（KPI）流程周期消耗的资源输入输出缺陷缺陷满意度效果缺陷 (E)客户满意度 (F)效率输出/输入 (B/A)输出/资源 (B/D)周期 (C)供应商客户CAEDBEF流程的KPI经常采用的一些流程绩效指标：有效性（ef

25、fectiveness）：即每个过程满足顾客需求和期望的程度。效率或成本（efficient/cheap）：过程为了实现有效性，资源使用的最小化或浪费消除的程度或能力；或生产单位产品所消耗的资源量。柔性（flexibility/easy）：指一个过程应付其环境（或顾客）需求的变化以及满足顾客独特需求的能力。（为适应变化的调整时间；满足独特顾客需求的平均时间；独特顾客需求被拒绝的比率等）。正确性（right）：流程输出的东西、是否是顾客要的、是否按承诺的时间、商定的地方、好的运行状况、具备所有的技术支持文档和帐单信息等。快速性（fast）：流程周期内容提要一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技

26、术1.业务流程框架定义2.业务流程详细设计三、流程运行下的制度保障1、流程和制度的关系2、制度设计包括的内容3、制度的生命周期管理四、流程梳理1、什么是流程梳理2，如何启动一个流程梳理项目3、收集流程信息4、流程分析和设计5、明确各活动节点的管理标准6、推广和培训7、流程制度模板分享五、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行 7、推行并纳入流程管理从狭义来看，流程就是利用资源将输入转化为输出的一组相关活动，可以理解为活动流，从广义来看呢，流程是为客户创造价值，将输入转化为输出的一个系统，包括了活动、资源、职责等不同要素，这些要素要确保在流程运行中发挥作用就需要又制度层面的保障。1、流程是制度的框架和主线2、制度是为了流程而存在流程和制度的关系44