华为采购项目管理ppt课件.ppt

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1、HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential Security Level: 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物采购项目管理采购项目管理采购项目服务支持中心采购项目服务支持中心20092009年年1 1月月HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTDHUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋

2、转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 2课程对象和目标培训对象：培训对象：代表处CEG Leader/采购项目经理课程目标：课程目标：通过一个贯穿华为合同交付生命周期的典型案例，帮助采购项目经理从项目、地区部及公司三个层面，了解并掌握交付项目各个阶段的特点，常见问题及解决办法；规范采购项目经理在项目各个阶段的关键规定动作，帮助采购项目经理提升重大项目交付的实战水平和管理能力。HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的

3、圆度，保持熔接部位干净无污物Page 3目目 录录基础知识基础知识合同交付五阶段合同交付五阶段立项立项/ /投标投标合同签订（交付准备）合同签订（交付准备）工程实施（实施爬坡期）工程实施（实施爬坡期）工程实施（实施平稳期）工程实施（实施平稳期）合同关闭（项目收尾）合同关闭（项目收尾）总结总结HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 4为什么需要采购项目经理？采购各业务模块“各自为战”，与项目组接口

4、多；各业务模块有各自的采购策略，没有考虑项目整体的采购策略；配套CEG实施CEG(土建)项目经理油机到货了吗？土建队伍数量不够啊要让微波队伍进场了实施CEG(合作)采购交付由以前的各业务模块“各自为战”转为多兵种的联合作战；重大项目交付非常需要有专职CEG，统一接口项目组和PM，对采购整体策略和交付进度进行管理HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 5项目管理项目管理知识知识工程交付工程交付E2

5、EE2E知识知识 采购专业采购专业知识知识知识知识要素要素采购项目经理的知识要素u整体管理 价值管理u沟通管理 风险管理u质量管理 进度管理u成本管理 范围管理uHR管理 采购管理u合同交付生命周期u工程项目交付流程u站点交付业务流程u工程交付组织结构u采购理念和采购策略u采购流程u采购技巧和方法HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 6华为合同交付生命周期及对应的流程组织华为合同交付生命周期及

6、对应的流程组织交付项目组交付项目组销售项目组销售项目组交底会交底会公司、地区部合同决策团队公司、地区部合同决策团队SDP1SDP1立项立项决策决策SDP2SDP2投标投标策略策略SDP3SDP3商务商务/ /CMTCMTSDP4SDP4合同合同决策决策SDP5SDP5合同关闭合同关闭SDP4aSDP4aLOILOI决策决策MS1MS1立项立项MS2MS2中标中标MS3MS3合同签订合同签订 MS4 MS4 具备进场条件具备进场条件MS6MS6项目移交项目移交 工程实施工程实施 工程实施工程实施（爬坡期）（爬坡期） （平稳期）（平稳期）交付及工程准备交付及工程准备（含制造、发货）（含制造、发货）

7、预投入预投入合同关闭合同关闭（项目收尾）（项目收尾）MS5MS5规模交付规模交付合同签订合同签订立项立项投标投标DDP3DDP3验收及关闭验收及关闭决策决策DDP0DDP0预投入预投入决策决策DDP1DDP1交付准备交付准备启动决策启动决策DDP2DDP2交付策略、交付策略、计划与预算决策计划与预算决策MSMS里程碑里程碑SDPSDP销售决策点销售决策点DDP DDP 交付决策点交付决策点华华为为合合同同交交付付生生命命周周期期HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角

8、切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 7地区部地区部代表代表处处计划委员会计划委员会公司合同交付公司合同交付管理团队管理团队集团采购委员集团采购委员会会EMTEMT地区部合同交地区部合同交付管理团队付管理团队代表处合同交代表处合同交付管理团队付管理团队地区部计划决地区部计划决策小组策小组区域采购委员区域采购委员会会采购评审采购评审小组小组PL PL 二级计委二级计委物料族采委会物料族采委会问问题题升升级级授授权权三个委员会的策略是公司整体策略的分解三大委员会运作关系三大委员会运作关系HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Co

9、nfidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 8无线TK项目交付全景图交付全景图交付全景图 客户需求投标立项中标签合同 OTC全景图回 款验 收代 维客户沟通平台区域中心市 场产品采购.供应链等人力资源平台五大平台两小平台支付人工/材料采购平台费用/资金财务平台自产设备制造平台仓储 派送物流平台100%货物安全（物）60%支付（财）ITO DSO网络收入100%(利润）工程平台站点准备站点设计网规123站点建设 土建外配套产品电信安装4ON AIR站点集成工程网优初验验收56

10、7维 护60%人.费用（人）HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 9铁塔基础、铁塔道路铺设地网、接地油机基础、油机方舱基础、方舱舱体；接地线 电力引入护栏安装设备安装 场地处理天馈线、微波、接收站点任务土建开工会基础建设铁塔安装房舱、油机、配件安装土建验收电信设备安装站点初验站点建站点建设设流程流程基础建设基础建设铁塔安装铁塔安装房舱、油机房舱、油机、配件安装、配件安装土建验收土建验收电信设备

11、安装电信设备安装无线无线TKTK项目站点站点建设全流程项目站点站点建设全流程HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 10交付项目组组织结构交付项目组组织结构Steering CommitteePD/PMTD采购项目经理采购项目经理客户工作组长客户工作组长项目财务（项目财务（PFC）网络规划经理网络规划经理CW经理经理/外配套经理外配套经理电信设备经理电信设备经理供应链经理供应链经理合同经理合同经

12、理SA/电力获取经理电力获取经理 站点设计经理站点设计经理DPM（实施）（实施）平台支撑经理平台支撑经理EOT计划控制经理计划控制经理RPM 1RPM n功能组功能组RPM 2SponsorPMO区域区域组织组织结构结构区域区域组织组织结构结构区域区域组织组织结构结构HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 11目目 录录基础知识基础知识合同交付五阶段合同交付五阶段立项立项/ /投标投标合同签订（

13、交付准备）合同签订（交付准备）工程实施（实施爬坡期）工程实施（实施爬坡期）工程实施（实施平稳期）工程实施（实施平稳期）合同关闭（项目收尾）合同关闭（项目收尾）总结总结HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 12稳扎稳打，多谋则胜Step3Step4Step5Step2立项立项/投标投标合同签订（交付准备）工程准备（实施爬坡期）合同关闭（项目收尾）工程实施（实施平稳期）Step1未雨绸缪未雨绸缪资

14、源先行资源先行兵贵神速兵贵神速契约交付契约交付临危不乱临危不乱沟通无限沟通无限乘胜追击乘胜追击扫清残敌扫清残敌全面总结全面总结继往开来继往开来HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 13讨论讨论 结合案例，在立项、投标阶段，请您思考：结合案例，在立项、投标阶段，请您思考： CEG工作主要存在什么问题？ 谈谈您如何从项目、地区部与公司三个层面开展本阶段的采购项目管理工作并希望获得什么样的支持？ 讨

15、论：20分钟 发表：各小组5分钟 输出：请各小组将输出写在大白纸上HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 14常见问题常见问题 阶段阶段常见问题常见问题( (示例示例) )立项立项/ /投标投标1 1、项目组结构角色缺失、项目组结构角色缺失, ,职责分工不明确职责分工不明确：CEG在投标阶段的角色和职责不清晰2、需求不明确需求不明确，变化多，采购询价周期短变化多，采购询价周期短：需求不清晰，技术

16、规范不明确，设计方案不合理，BOQ频繁更改，与分包商不断澄清，报价时间短3、BENCHMARKBENCHMARK建设不足：建设不足：采购成本数据缺乏权威性，项目组认可度低4、整体交付策略采购策略不清晰整体交付策略采购策略不清晰5、投标中有关采购交付的风险识别不够：投标中有关采购交付的风险识别不够：缺少量化的评估和应对措施6、CEGCEG人员提前投入不够：人员提前投入不够：采购未能有效参与投标团队，被动接受需求7、项目相关信息缺乏系统地收集与分析项目相关信息缺乏系统地收集与分析（如客户、竞争对手、分包、当地人力资源成本、交付环境等）HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Hua

17、wei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 15立项、投标阶段关注点立项、投标阶段关注点项目：项目：建立组织建立组织: :推动业务部门建立完整的投标项目组织，确保相关部门及时参于投标信息收集信息收集: :提前进行项目所在国家基础信息收集及分析 资源建设资源建设: :结合项目采购需求,提前开展资源建设需求管理需求管理: :主动介入项目组的需求管理，组织周边部门与主流澄清,及时输出合理采购需求策略匹配策略匹配: :时了解、引导交付策略，并制定与之匹配的采购策略成本分

18、析成本分析: :多维度成本分析，输出有竞争力成本数据 风险评估风险评估: :识别和评估采购交付风险,制定规避措施,对项目组及时预警地区部：地区部：采购交付要素检查与准备,指导代表处提前开始建设资源,BENCHMARK/货架组织专家给以项目相应业务指导和人力投入地区部内各国家采购成本的横向对比分析和共享公司：公司：在政策和流程层面，明确采购部门在项目投标阶段的详细职责和要求提供全球范围内的范例、经验支持全球级供应商资源规划、建设和信息共享HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管

19、材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 16q多维度成本分析;q组织采购策略及成本的内部评审;q采购交付风险分析;q推动周边部门输出BOQ/SOW/技术规范;q资源长名单收集及能力调查;q收集客户/竞争对手/历史项目/周边的价格信息;q询价及澄清;q协助项目组推动供应商答复SOC;q收集国家基础信息;q参加投标项目分析会;q了解并引导客户需求: 1,项目背景&规模; 2,交付周期; 3,交付策略; 4,外包范围;q参与投标项目例会;启动启动售前支持三阶段售前支持三阶段q采购可行性分析(含风险识别);阶段阶段活动活动输出输出q供应商长名单;q询价RFQq

20、投标项目初步采购策略;q供应商短名单;q投标项目采购策略;q项目采购成本;q采购交付风险预防措施;投标投标明确投标阶段采购职责交标交标HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 17网络规划组网络规划组工程及服务组工程及服务组推动建立完整的投标项目组组织投标经理投标经理 (BL)(BL)客户关系组客户关系组项目主管项目主管 (PD)(PD)商务组商务组无线网规经理无线网规经理站点设计经理站点设计经理

21、微波网规经理微波网规经理工程项目经理工程项目经理物流经理物流经理XX产品线经理产品线经理服务投标经理服务投标经理外配套行销经理外配套行销经理产品解决方案组产品解决方案组支持支持提前进行规划设计;提前到现场进行资源建设;提前到现场,评估整体交付环境风险；提前了解相关的物流、清关环境和流程;C EG交付的相关岗位交付的相关岗位要提前到位要提前到位! !HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 18提前

22、开展国家基础信息收集及分析 国家概况国家概况当地工程当地工程信息信息特殊法律特殊法律条款条款税收税收汇率汇率电信市场电信市场概况概况当地供应商当地供应商概况概况成本信息成本信息国家基础信息国家基础信息p政治政治; ;政党及派别等政党及派别等; ;p经济经济; ; 经济发展水平等经济发展水平等; ;p人口人口; ;数量及分布等数量及分布等; ;p宗教宗教; ;各宗教比例等各宗教比例等; ;p历史历史; ;传统习惯等传统习惯等; ;p外来劳工限制外来劳工限制; ;p外来投资上限外来投资上限; ;p国内税种及税率国内税种及税率; ;p关税税种及税率关税税种及税率; ;p外汇政策外汇政策: :自由还是

23、管制自由还是管制; ;p本币币值稳定性本币币值稳定性; ;p电信市场概况电信市场概况p主要运营商概况主要运营商概况; ;p友商业务开展情况友商业务开展情况; ;p供应商整体情况供应商整体情况; ;p主流供应商数量和能主流供应商数量和能力力; ;p主流供应商合作意向主流供应商合作意向; ;p当地消费水平当地消费水平; ;p行业管理费用率行业管理费用率, ,利润率利润率p相关岗位薪资、补贴和相关岗位薪资、补贴和差旅费用差旅费用p主要原材料价格主要原材料价格; ;p物流及仓贮费用物流及仓贮费用p施工惯例施工惯例; ;p施工大致流程施工大致流程; ;p施工关键环节周期施工关键环节周期; ;HUAWEI

24、 TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 19投标阶段采购信息传递渠道工程实施工程实施SOW， BOQ，技术规范-分包: 站点业务部-合作: 产品线输入输入配套物料配套物料( (公司采购公司采购) )站点业务部:基本配置产品行销部: SOW, BOQ,技术规范管理服务管理服务管理服务部: SOW,BOQ,技术规范 配套物料配套物料( (本地采购本地采购) ) 输出输出工程实施工程实施成本+策略+风险-服务拓展

25、部配套物料配套物料( (公司采购公司采购)成本+策略+风险-定价中心配套物料配套物料(本地采购本地采购) 成本+策略+风险-定价中心管理服务管理服务成本+策略+风险-管理服务部站点业务部:基本配置产品行销部: SOW, BOQ,技术规范HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 20投标阶段项目采购策略交付合作策略投标竞争策略可用资源情况业界/竞争对手外包模式外包外包TurnkeyTurnkey总包

26、模式总包模式按模块分包按模块分包自行交付自行交付价格竞争导向价格竞争导向工期优先导向工期优先导向质量优先导向质量优先导向各层级各层级供应商数量供应商数量供应商可承诺的产能供应商可承诺的产能HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 21有竞争力的采购成本有竞争力的采购成本建设完整条目建设完整条目BenchmarkBenchmark多维度成本分析,输出有竞争力成本 HUAWEI TECHNOLOGIE

27、S CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 22关注潜在风险,制定规避措施立项、投标阶段的风险立项、投标阶段的风险建议措施建议措施1需求变更风险需求变更风险: :站点模型和技术规范不明确，标前标后变更大;1,加强与客户沟通,尽早书面明确需求;2, 推动代表处提前建立完善的本地化站点模型;3.推动项目组进行充分的标前勘测;2价格风险价格风险: :1.部分物料/服务采购成本波动大，存在亏损风险;2.新市场国家,无历史采购价格,供应商报价虚

28、高,1,限定报价有效期, 关键物料报价实行价格联动,进行一定风险成本加成;2.加强与供应商的技术澄清和商务澄清,进行多维度的成本分析3资源风险资源风险: :1,本地资源不足2,未合作的供应商中标后存在不确定因素;1,同心圆原则拓展周边资源;2.联合业务部门加强对首次合作供应商的能力复查;3.提供小批量试用机会验证供应商全面能力4工期风险工期风险: :1, 工期要求苛刻,主计划激进;2.没有预留合理采购启动时间;3.没有考虑关键物料的货期刚性;4,客户自身准备不到位,造成后续工期压缩,及脉冲需求;1,主动将关键物料(如微波)/关键服务(如站点获取和电力引入)的刚性货期/工期信息传递给投标项目组2

29、.参与投标项目主计划评审,揭示风险;3,引导及推动客户将需求合理化;5客户不认可风险客户不认可风险: :1.客户不认可华为的提供的供应商;2.客户通过各种手段指定供应商;3,警惕以联合投标方式变相指定供应商;1, 加强与客户沟通,争取认可供应商短名单;2,引导客户关注项目最终交付结果,如指定,客户需承担指定供应商的交付风险.3.指导项目组完成指定供应商审批6采购禁止条款采购禁止条款: :1,客户要求购买受管制产品;2,严格控制客户指定供应商;3,禁止合同规定华为不能分包或外购;4,禁止代购转售需特殊定制且需求不明确的第三方的产品及服务.与客户事前沟通,规避该类条款;HUAWEI TECHNOL

30、OGIES CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 23稳扎稳打，多谋则胜Step3Step4Step5Step2立项/投标合同签订（交付准备）工程准备（实施爬坡期）合同关闭（项目收尾）工程实施（实施平稳期）Step1未雨绸缪未雨绸缪资源先行资源先行兵贵神速兵贵神速契约交付契约交付临危不乱临危不乱沟通无限沟通无限乘胜追击乘胜追击扫清残敌扫清残敌全面总结全面总结继往开来继往开来HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.H

31、uawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 24讨论 结合案例，在项目准备（合同签约）阶段，请您思结合案例，在项目准备（合同签约）阶段，请您思考：考： CEG工作主要存在什么问题？ 谈谈您如何从项目、地区部与公司三个层面开展本阶段的采购项目管理工作并希望获得什么样的支持？ 讨论：20分钟 发表：各小组5分钟 输出：请各小组将输出写在大白纸上HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据

32、给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 25常见问题常见问题 问题问题阶段阶段常见问题常见问题( (示例示例) )合同签订合同签订（交付准备）（交付准备）1、项目组不健全、招标参于少：项目组不健全、招标参于少：核心成员到位不及时，项目组对采购策略制订、招标澄清等投入不足，后期实施出现问题，要求重新选择新的分包商2、需求不清晰、变更频繁：需求不清晰、变更频繁：BOQ、工程责任界面、技术规范不清晰，变化频繁（客户华为分包商）、验收标准不明确，无法有效支撑招标3、主计划不合理：主计划不合理：没有识别关键路径和风险点，预

33、留给采购环节时间不够, 采购仓促应战,工作质量不高4、采购工作缺少计划和管理：采购工作缺少计划和管理： 资源快速集结不够，招标缺乏有效的策划，结果没有达到预计目标;5、内外沟通管理不畅、与供应商接口混乱内外沟通管理不畅、与供应商接口混乱6、采购合同质量不高：采购合同质量不高：关键条款缺失或模糊，包括但不限于验收标准、质量保障条款、处罚条款、付款文档要求及相关模板等;7、供应商启动准备不足、对供应商的培训及挖潜不足供应商启动准备不足、对供应商的培训及挖潜不足：关键人员,工具设备,技能,项目办公室/仓库等;8、客户干预供应商选择：客户干预供应商选择：包括否定华为招标结果、指定供应商等HUAWEI

34、TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 26合同签订（交付准备）阶段关注点项目：项目：主动获取信息主动获取信息: :获取销售合同/LOI关键信息，为采购交付工作的启动提供基本输入加强计划管理加强计划管理: :参与项目主计划评审,宣传SLA,制订相匹配的采购子计划推动健全组织推动健全组织: :推动业务部门健全交付项目组织,明确相关成员在采购工作中的投入资源快速集结资源快速集结: :确保关键采购资源（供应商队伍、

35、物料资源）快速聚集精心策划招标精心策划招标: :通过各种手段营造充分竞争氛围，确保招标结果满足项目交付要求明确技术标准明确技术标准: :推动业务部门明确客户认可的验收标准和示范站点建设完善合同契约完善合同契约: :制订完整合理的采购合同条款，为后期的契约化交付奠定基础组织内部交底组织内部交底: :组织CEG与项目组内部开工会，进行项目招标结果和采购合同条款交底供应商开工会供应商开工会: :组织项目组与供应商的项目开工会地区部：地区部：完成重大项目采购认证组和评审组的任命和授权调遣CEG人员迅速到位,增派业务专家到现场支持营造充分竞争氛围,如:指导举办供应商大会,供应商高层拜访及沟通,跨国资源协

36、调等公司：公司：关键问题/求助的传递与推动落实（GTS、供应链、PDT、全球级供应商高层沟通协调）共享其他地区部/代表处优秀采购策略和招标工作经验重大项目的采购策略/招标方案评审把关、风险预警HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 27合同签订阶段成本合同签订阶段成本/ /进度进度/ /质量质量均衡关系成功交付成功交付n 进度进度(Time, Schedule)(Time, Schedule)n

37、质量质量(Performance)(Performance)项目项目注：注：交付准备交付准备阶段的采购资源需求计划关注点侧重阶段的采购资源需求计划关注点侧重成本成本，但工期及质量还需兼顾；，但工期及质量还需兼顾；n成本成本(Cost, Budget)(Cost, Budget)HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 28q依据评审会议达成结果，修订完善采购子计划q根据项目采购子计划，制订各采购模

38、块详细工作计划q采购子计划发送给项目计划控制经理q CEG拟制初步计划q召集项目组PM、计划控制经理、相关模块负责人会议，沟通澄清采购需求、备货交货、运输清关等风险和问题q关注采购子计划对主计划的支撑以及与其他模块计划的相互衔接q提前提前向项目组共享采购工作流程和资源情况q主动主动引导合理的项目资源需求计划q分析分析主计划达成存在的采购方面风险，对涉及采购部分出具专业意见q关注关注长货期物料（微波/铁塔/油机）的货期和产能组织评审采购子计划组织评审采购子计划 参与制定评审项目主计划参与制定评审项目主计划确定采购子计划确定采购子计划加强计划管理加强计划管理- -项目采购子计划三步曲项目采购子计划

39、三步曲制订计划三步曲制订计划三步曲HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 29客户客户供应商供应商项目项目主计划主计划加强计划管理-主计划与采购子计划互动采购采购子计划子计划推动项目组加强对客户需求管理是主计划制定、优化及更新的基石;项目主计划是制定采购子计划的依据;采购子计划服务于项目主计划;项目主计划的更新需即时传递给采购子计划,并做相应更新;采购子计划实际履行情况,一定程度驱动项目主计划更

40、合理化;依采购子计划，严格督促供应商备货(含资源准备);供应商备货进展支撑采购子计划实现，并做为采购子计划修正的依据;HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 30加强计划管理采购子计划监控样表加强计划管理采购子计划监控样表进度监控进度监控计划清晰计划清晰责任明确责任明确监控点清晰监控点清晰差异分析差异分析HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidenti

41、al 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 31加强计划管理-计划差异解决需求提出PO下发货到站点First CallNov.21Oct.30货到站点Nov.28发货Aug. 21Aug. 21Aug. 1设备安装及调测SA+工勘+扫频允许备货及运输时间允许备货及运输时间厂家备货运输PO下发正反推差异四周正反推差异四周解决Oct.30环节环节具体措施具体措施差异减少差异减少(SA+(SA+工勘工勘+ +扫频扫频) )u引导客户尽量使用利旧站点,减少新建站点;u推动客户高层,加大SA投入,如

42、:人力,租金等;1周备货备货u对站点进行优先级分类,制定分批计划;u推动供应商高层,压缩通常货期,给出最优货期;u提前提供预测,推动供应商对关键原料事前准备;1周运输运输u普通海运转为精品海运;u做好海运,清关,内陆运输各环节的衔接;1周设备安装及调测设备安装及调测u加大技术专家投入,加强对TI供应商培训;u增加TI队伍投入;1周HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 32精心策划采购招标-全流

43、程(1)l了解主合同要点，收集采购需求 -付款条款、罚款 -工期 -工程量清单l供应商资源梳理 -可用产能 -合作意向l成立招标小组: -制定采购招标计划 -明确关键点动作及责任人 ;l拟制招标方案l重点评审- BOQ设置- SOW- 份额划分 l -资源需求l适当设置技术、商务评分规则，实现同质竞争l评审招标文件和评标标准 l采购策略涵盖九大内容l强调集体决策，向地区部采委会汇报前，要经过招标小组和代表处评审组评审l项目组核心成员参与策略汇报准备准备拟制和评审拟制和评审 采购策略采购策略标前澄清标前澄清氛围营造氛围营造标书发放标书发放l发放邀标函: -信函、传真、公告的形式; -名单必须与报

44、批采购策略中的名单一致l 发放标书: -纸件; -电子标书; -确认供应商收到标书;任任 务务输输 出出供应商名单供应商名单招标计划招标计划采购采购BENCHMARKBENCHMARK采购策略采购策略招标文件招标文件评标标准评标标准措措 施施 摸底询价交叉验证、多轮澄清成本分析营造竞争氛围-供应商大会-招标项目推介会 -目标供应商的多层次拜访 -邀请供应商高层考察公司讨论讨论招标方案招标方案邀标函邀标函标书发标书发放放记录记录HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切

45、断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 33精心策划采购招标-全流程(2)l招标澄清会，商务+技术一体化运作澄清小组l澄清重点-BOQ、SOW、界 面;-份额划分;-降成本方案;l竞争氛围l澄清信息知会所有供应商l关注目标供应商的回标l回标规范性;l第三方现场监控;l确认评估标准会签;l先开技术标，再开商务标;l例外情况处理;l招标结果文件会签 ;回标回标&评标评标标书澄清标书澄清任任 务务输输 出出评标记录表评标记录表/ /评标报告评标报告措措 施施 澄清文件澄清文件汇报汇报招标结果招标结果l选择结果与当初的采购策略是否一致;l目标完成情况;l招标例外事项汇报

46、;招标结果招标结果汇报胶片汇报胶片发出中标函发出中标函归档归档l中标通知书 l谢标函l函件签返 l归档供应商选择管理平台（SSM系统);发放及发放及回收中标函回收中标函合同谈判合同谈判签署签署l采用华为合同模板l关注质量验收、罚款条款等;l参考法务、财务等业务部门意见;l合同评审;l按照授权文件签署协议l采购合同归档l采购合同交底.采购合同采购合同HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 34招标

47、项目组招标项目组组成及运作组成及运作招标风险招标风险对策对策 项目财务项目财务分析分析绩效管理绩效管理份额调整份额调整标的划分及标的划分及评标规则评标规则 供应商供应商分层分级分层分级竞争分析竞争分析外包模式外包模式项目目标项目目标采购策略采购策略精心策划采购招标-采购策略九大内容p赢利的分析赢利的分析p现金流分析现金流分析p垫资分析垫资分析p客户付款模式与我司付款客户付款模式与我司付款给供应商的模式的差异分析给供应商的模式的差异分析p绩效评估标准绩效评估标准p绩效评估结果应用规则绩效评估结果应用规则 p绩效评估标准和规则要在标前向绩效评估标准和规则要在标前向供应商公示供应商公示p标的标的/

48、/份额份额划分方案份额份额划分方案p明确明确A/B/CA/B/C类供应商分配原则类供应商分配原则 p商务比例不低于商务比例不低于70%70%p同质竞争商务比例不低于同质竞争商务比例不低于90%90%p备选供应商管理原则备选供应商管理原则p评审组和认证组评审组和认证组( (重大重大/ /特大项目特大项目) ) p采购部门采购部门+ +业务部门业务部门, ,集体决策集体决策 p制定招标工作计划，责任到人制定招标工作计划，责任到人 p识别潜在风险识别潜在风险p有效规避措施有效规避措施p友商采购模式分析友商采购模式分析p友商友商TOPTOP供应商分析供应商分析p友商采购商务成本分析友商采购商务成本分析

49、p系统降成本，实现降价目标系统降成本，实现降价目标 p采购赎期采购赎期 p主流供应商汇聚比例主流供应商汇聚比例p匹配交付合作策略匹配交付合作策略p根据资源情况根据资源情况,选择总包选择总包或业务模块组合外包或业务模块组合外包pA/B/CA/B/C分类管理分类管理 p同层同级公平竞争同层同级公平竞争p向主流汇聚措施向主流汇聚措施HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物Page 35区域供应商区域供应商大会大

50、会目标供应商的多目标供应商的多层次拜访层次拜访竞争氛围竞争氛围招标项目推介会招标项目推介会 面向对象面向对象：项目的各层级目标供应商 会议内容：会议内容：项目背景、规模、项目交付策略、工程界面、相关的技术、商务评分规则、份额管理、备选供应商管理原则等招标相关信息。 沟通方式：沟通方式：双向沟通，回答供应商关心的问题。p 主题报告：主题报告：介绍华为业务量发展、业务策略、采购政策、对供应商要求。p 树立典范：树立典范：颁奖，体现华为主流供应商汇聚的理念。p专题宣讲：专题宣讲：解答供应商关心的问题，增强供应商合作的信心。p参加人员参加人员：华为地区部高管/供应商高管。 策划方案：策划方案：针对目标