《龙湖地产项目计划运营体系管控要点解析》凯德智汇2014年ppt课件.ppt

《《龙湖地产项目计划运营体系管控要点解析》凯德智汇2014年ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《龙湖地产项目计划运营体系管控要点解析》凯德智汇2014年ppt课件.ppt（94页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、1房地产标杆讲坛：龙湖地产项目计划运营体系管控要点解析2一、房地产市场预测1、房地产长期趋势看好；2、短期仍将会一定震荡； 3、市场化程度提高，利润空间缩小3 十八届三中全会公报概要全面深化改革总目标 全面深化改革的总目标是完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化。全面深化改革重点 经济体制改革是全面深化改革的重点，核心问题是处理好政府和市场的关系，使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用。全面深化改革时间 到2020年，在重要领域和关键环节改革上取得决定性成果，形成系统完备、科学规范、运行有效的制度体系，使各方面制度更加成熟更加定型。提出全面深化改革总目标、经

2、济体制改革重点全国政策4政策动向市场化财税改革地改革推进城乡一体化建立城乡统一建设用地市场一揽子财税改革工程十八届三中全会后长期房地产政策方向本届政府强调“市场化”，未来楼市政策将逐步摆脱过去全国一刀切的模式，根据城市特性产生分化，并加快探索房地产长效机制的建立。住宅市场的投资行为将会继续打压，而商业地产迎来机会。城镇化全国政策市场化楼市调控逐步去行政 推进城乡一体化城镇化 建立城乡统一建设用地市场土地改革 一揽子财税改革工程财税改革 本届政府 政策取向 5增长阶梯增长阶梯龙湖发展阶段龙湖发展阶段 从从2003年至今，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨越阶段。年至今，龙湖的销售业绩经历了一个

3、快速发展的跨越阶段。2003年，龙湖聚焦于重庆，开发销售收年，龙湖聚焦于重庆，开发销售收入为入为6.2亿元，亿元，2004年总销售收入年总销售收入10多亿元，到多亿元，到2005年已达年已达23.6亿元，亿元，2006年则达年则达38.3亿元，亿元，2007年销售收年销售收入为入为100亿元亿元 ，从该年度开始，跻身全国，从该年度开始，跻身全国10多家百亿地产企业行列；多家百亿地产企业行列；2008年龙湖销售收入达到年龙湖销售收入达到115亿元，亿元，2009年全年销售超过年全年销售超过183亿元；亿元；2010年至今年至今 每年近每年近400亿。亿。6从区域性公司向全国性公司的跨越从区域性公

4、司向全国性公司的跨越“区域聚集战略区域聚集战略”在同一区域运用系统的优势在同一区域运用系统的优势提供多元化产品提供多元化产品“产品扩张战略产品扩张战略”：在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心“产品差异化战略产品差异化战略”：提供与众不同的中高档与高品质服务为提供与众不同的中高档与高品质服务为战略中心战略中心1997年-1999年1999年-2001年第一阶段单业态单项目串联1第二阶段单业态多项目并联22002年-2004年第三阶段多业态多项目并联 32005-2006年第

5、四阶段异地扩张积累期 4 开发结开发结构构标志标志值得关注值得关注事件事件糖葫芦型特点特点做完一个项目再做下一个鱼骨型一个主脉多个项目同时开展井田型龙湖花园水晶郦城北城天街蓝湖群住宅、别墅、商业多种业态多个项目跨区域、多项目空降进京奇袭成都2002年，网上办公和管理信息化平台搭建2004年，“仕官生制度”战略意图战略意图探究房地产开发与运作住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态快速推进与精耕细作并举历练自己多种业态能力，尤为商业地产表现出色全国规模化扩张2007年4月,管理团队亮相7 早在1995年龙湖成立之初，龙湖掌门吴亚军就亲赴深圳找万科的王石取经。然而，多年之后，龙湖终于化鱼为龙。在业界盛传

6、一个故事，万科一位高层曾经来渝考察龙湖多日，感叹龙湖的“可怕”。宋卫平与吴亚军是“狂妄”与“谦虚”的两个极端，但在宋卫平炮轰万科的同时，却大赞了龙湖。他说：“龙湖是绿城惟一的竞争对手，我看过龙湖在重庆的项目之后，便让绿城的高管也坐飞机去重庆看项目，光是飞机票就花了60多万元。” 2006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续2年做的客户满意度调查，龙湖为94分，万科为64分，且龙湖工程质量满意度为5星级，万科为1星级。万科集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么方面。2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察，并向集团提交了考察报告（内容另行汇报

7、）。2009年，龙湖让业界记得最深刻的一大事件便是龙湖如愿上市。是什么让龙湖一路走来，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结论，就是细节成就龙湖。现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学习对象的标杆企业。 龙湖发展阶段龙湖发展阶段82006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续2年做的客户满意度调查，龙湖为94分，万科为64分，且龙湖工程质量满意度为5星级，万科为1星级。万科集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么方面。2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察，并向集团提交了考察报告（内容另行汇报）。200

8、9年，龙湖让业界记得最深刻的一大事件便是龙湖如愿上市。是什么让龙湖一路走来，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结论，就是细节成就龙湖。现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学习对象的标杆企业。本文试图对其成功背后的有关要素进行一点解读。 龙湖发展阶段龙湖发展阶段9入口，眼前一亮入口，眼前一亮通往项目的路，已有改变，还未明显通往项目的路，已有改变，还未明显售楼处，趣意盎然售楼处，趣意盎然样板间，亲和温馨样板间，亲和温馨10营造出超乎客户期望的生活环境！营造出超乎客户期望的生活环境！11为数不多的硬质铺装更多采用大量的软景有生命的园林，比建筑本身更能打动人！

9、有生命的园林，比建筑本身更能打动人！12花盛香醍花盛香醍滟澜山香醍漫步精细化的绿化理念，精细化的绿化理念，小尺度上注重植物层次的搭配！小尺度上注重植物层次的搭配！13全程不同节点关注客户感受入口外秩序化种植雪松辅以低矮的花灌木突出礼仪性与归属感入口内部秩序化的银杏简洁大气限定出导向性强烈的空间院墙外的植被景观渐趋自然缓和客户的心态水景的加入成为秩序与自然的过渡宅间近人尺度的灌木花卉给客户心理上的减压入户的处理温馨、私密使客户最达限度放松自我14儿童戏水场景供来访客户小孩游戏分不清稻草人还是园丁通过示范区、售楼通过示范区、售楼处和样板间展示出处和样板间展示出客户未来的生活场客户未来的生活场景，通

10、过体验营销景，通过体验营销感染客户感染客户15停车场标识的与园林浑然一体烟灰缸和垃圾桶精致的树根处理维护中的大树露台的烧烤场景保洁对园林细节的维护16一、房地产项目运营体系 公司项目团队运营管理体系 各个运营管理体系之间的逻辑关系二、各管理体系的管理要点 计划、成本、会议、指标 房地产公司运营会议管理目 录17目 标公司项目团队计划、成本、CRM、会议、指标管理体系18一、运营体系19现代企业管理组织l赚钱了，但是后劲不足，可持续成长乏力，看不到未来和希望。l完成了增长方式的转型升级，权利集中制，团队的成长跟不上组织的需要，理念无法落地。l团队不是团队，是一群人的组合。工作没有方向，没有目标，

11、做事没有标准，沟通不畅，决策高风险，效率低下。l组织进入管理黑洞，成本无谓增加。传统组织资源导向型的成本模式20商业公司1.龙湖运营体系-公司组织架构集团CEO集团运营及投资发展部客户及公司品牌部商业地产部财务部人力资源部风险管理及内部审计中心区域公司总经理投资发展部研发部（景观/精装）工程部营销部造价采购部财务部人力资源公共事务行政物业公司运营部项目发展经理项目研发经理项目工程经理项目营销经理项目成本经理项目财务经理物业项目总监项目发展经理项目研发经理项目工程经理项目营销经理项目成本经理项目财务经理物业项目总监项目发展经理项目研发经理项目工程经理项目营销经理项目成本经理项目财务经理商业物业项

12、目总监PMO商业商业l组织扁平化、专业化，管理模式以目标导向，职能作为专业高地，准确定位市场和客户，通过流程和标准实现目标；组织行为更接近客户和市场，反映更敏捷，行动更迅速。215营销部1投资发展部2研发部3工程部5造价采购部4行政部 6运营 部 9财务部7人力资源部8客户服务部10 CEO/总经理总经理职能建设222.运营体系-运营决策机制地区公司PMO集团投资决策委员会项目运营团队总经理运营副总/总监各职能负责人及专业负责人项目总监项目各职能经理项目各职能专业人员集团CEO集团各职能及中心运营决策机制：事情处理A、B、C方案；先专业发表意见，看可行性；花的代价；评判风险；团体决策。233、

13、房地产公司运营管理体系公司战略目标公司经营目标项目收益指标预算管理战略评价体系项目运营管理计划系统项目基本信息进度计划阶段成果面积管理成本系统合约规划目标成本动态成本竣工成本合同管理付款管理CRM系统全盘价格规划客户管理客户管理会议管理过程管理质量管理指标管理模型管理数据管理21345项目收益指标24 二、各管理体系管理要点25各管理体系管理要点项目管理 三个纬度进度质量成本项目运营计划管理体系阶段成果/会议管理体系成本体系销售管理体系CRM系统指标管理 1 2 3 4 51 、2、 3、5项公司管理办法及管理要点4项与项目管理体系搭接需注意的问题1、项目运营分期与CRM系统分期的匹配；2、价

14、格规划与项目运营的关系；3、销售进度计划供销量对比262.1 计划管理体系272.1.2全景计划编制案例：项目简介： 假设一住宅项目，用地9万方，总建面22万方，容积率2.0， 商业10%，项目地段 成熟，配套齐全 ，楼面 地价4000元每平方，类似楼盘参考售价，洋房15000元每平方，高层8000元每平方，商业30000元每平方，车库15万每个。请企业代表分享： 1、进度管理建议和困惑； 2、成本管理建议和困惑； 3、财务指标管理建议和困惑；28计划管理常见问题l缺乏计划意识l缺乏系统性l缺乏合理的分级计划层级l缺乏主线和驱动l缺乏持续性l眉毛胡子一把抓l深一脚浅一脚，东抓一下西抓一下l体系

15、内信息不对称。292.1.1计划体系302.1.2计划编制流程312.1.2 计划管理体系全景计划编制要点1）报建验收计划编制;2）设计计划编制;3）合约规划、采购计划编制;322.1.2计划管理体系2.1.2项目基本信息责任人公司流程管理管理文件成果提交时间 要点解读对负责人的相关要求项目总监关于公司项目运营分期的明确XX公司开发项目全景计划管理办法启动会时间明确项目运营分期和当期工程分期；运营分期发生调整需向公司重新申请项目运营分期一旦确定，即确定了公司的内部管理口径，以后所有的目标本、模型、计划、预算、全盘价格规划均以此为基础进行；1、运营分期可以大于工程分期；2、一个运营分期对应一个目

16、标成本、一个计划、一个模型；3、已获得土地权属的项目均需编制模型，明确运营分期的项目；项目分期分组团及楼栋编号原则项目研发经理在运营分期的原则下细化，作为项目术语统一的基础，用于报建、工程建设及其他内部管理332.1.2 计划管理体系全景计划编制要点 2.1.2 计划管理拿地阶段、启动会、年度预算、月度回顾、开盘前30个日历日内1、运营节奏分析、运营节奏分析项目货值分布销售节奏供货节奏项目总图销售进度计划公司剩余货值表2、项目关键节点、项目关键节点XX项目关键节点示意图342.1.2 计划管理体系全景计划编制要点 2.1.2计划管理拿地阶段、启动会、年度预算、月度回顾、开盘前30个日历日内1、

17、运营节奏分析、运营节奏分析项目货值分布销售节奏供货节奏项目总图销售进度计划公司剩余货值表2、项目关键节点、项目关键节点3、项目一二级计划、项目一二级计划XXXX开发项目全景计划管理办法开发项目全景计划管理办法成果提交：成果提交：1、全景计划（启动版）在启、全景计划（启动版）在启动会上动会上10日历日内提交审批完成；（基日历日内提交审批完成；（基准版、调整版）准版、调整版）2、月度报告及月度计划调整：每月、月度报告及月度计划调整：每月5日日前前 项目开发关键节点项目开发关键节点13个；个； 工程周期工程周期5个质量停止检查点个质量停止检查点1. 拿地；拿地；2. 启动会；启动会；3. 方案审批；

18、方案审批；4. 取得建设工程规划许可证；取得建设工程规划许可证； 5. 开工；开工；6. 体验区开放；体验区开放；7. 开盘；开盘；8. 主体结构验收；主体结构验收；9. 室外景观开室外景观开工；工；10. 竣备；竣备；11. 工地开放；工地开放；12. 交房；交房；13. 项目后评估项目后评估1.1. 基础施工及正负基础施工及正负0；2.2. 主体封顶；主体封顶；3.3. 交房样板；交房样板；4.4. 外架拆除；外架拆除；5.5. 工地开放日工地开放日352.1.2 计划管理体系全景计划管理要点2.1.2计划管理运营节奏分析XX项目销售进度计划表项目销售进度计划表上年底上年底剩余可剩余可售货

19、值售货值20121月月20122月月2012X月月201212月月年度合年度合计计供供项目项目1项目项目2合计合计000000销销项目项目1项目项目2合计合计000000剩剩余余项目项目1项目项目2合计合计000000公司剩余货值表公司剩余货值表上月剩余上月剩余+当当月新增当月月新增当月签约签约销售进度计划销售进度计划（签约口径）（签约口径）达到可售状态的项目供货（工程进度、货值随定价变化有所变化）实际发生实际发生月度计划月度计划362.1.2 计划管理体系全景计划编制要点2.1.2 计划管理运营节奏分析XX项目关键节点示意图372.1.3计划反馈及调整流程382.1.3计划管理体系全景计划执

20、行要点2.1.3.1计划管理拿地阶段、启动会、年度预算、月度回顾、开盘前30个日历日内2.1.3.2关键节点集团管控,提前预控2.1.3.3分析前置条件,对后道工序的影响2.1.3.4计划系统信息化392.1.3集团关键节点 14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95l 不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心；l 影响上述14个节点

21、中5个节点（1、2、6、9、12），地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注；剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批； 集团只考核项目关键节点的按时达成率。402.1.3计划管理系统构架412.1.3计划管理系统功能与目前相比：1、可以通过引用模板或已有相似项目实现计划的在线快速编制；2、方便、快捷的查看所有需要的最新项目计划信息；3、待办、提醒督促计划的按时完成；4、计划信息反馈、评价的快速和简捷；5、生成各类所需计划管理报表；42公司项目计划管理模块项目团队成员项目负责人提供计划编制的信息 计划反馈计划编制项目启 动决策会每月每月1日前日前每月每月5日前日前反馈点评提供计划

22、调整的信息反馈点评项目月度报告提交项目计划调整PMO月度月度运营会432.1.4计划管理面积管理2.1.4全景计划管理体系管理要点项目历史面积台帐OA系统44讨论交流！452.2 阶段成果/会议管理体系462.2阶段成果管理意义运营质量评价阶段完成标志运营知识积累对项目各阶段性的完成质量，由地区公司PMO成员、项目团队、下游相关人员进行评价明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号项目运营知识的积累和共享47阶段成果管理体系482.2阶段成果管理流程492.2阶段成果管理制度l各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提交公司PMO会议审核和集团OA审批的责任

23、人为项目负责人（土地投资分析阶段除外）；l各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议审核，各阶段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能提交集团审批；l项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是进入后一阶段工作的依据；l地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理；l集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理；项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行；502.2阶段成果管理模块512.2 阶段成果/会议管理体系管理要点总负责人相关职能流程管理管理文件成果提交时间要点解读总经理研发部公司项目启动会管理办法1、新项目：取得土地后40个工作日内

24、完成审批，按时完成奖励，4060不奖不罚；2、新项目商业面积超5万方项目：60个工作日完成审批，6080不奖不罚；3、二期及各运营分期：最迟开工前20个工作日完成审批。启动会模板总经理工程部会议管理指引PMO会议类型总经理研发部工程部公司项目阶段性成果管理制度公司开发项目全景计划管理办法、开发的13个关键节点倒推前10天为关键节点决策时间，决策后30日内OA提交阶段成果：、交房完成后90个日历天内完成项目后评估并提交审批、启动会成果详见上述启动会管理办法要求。1、阶段成果经pmo会议通过才能放行；2、提交途径：（1）计划，项目工程负责人；（2）目标成本，项目成本责任人；（3）启动会阶段和方案阶

25、段的设计成果；（4）其他职能负责人，提交计划“阶段成果” 522.2 阶段成果/会议管理体系管理要点总负责人相关职能流程管理管理文件成果提交时间要点解读总经理工程部别墅、花园洋房、高层住宅样板带路指引别墅、花园洋房、高层住宅样板带路点评一览表 总经理工程部工程阶段性质量停止检查管理办法试行 项目工程负责人在达到该节点前10天通过。工程周期五个质量停止检查点：1、基础施工及正负0；2、主体封顶；3、交房样板；4、外架拆除；5、工期开放日 532.2 阶段成果/会议管理体系管理要点2012版阶段成果管理办法序号关键节点责任部门项目总揽投资发展部研发部工程部造采部体验区营销部财务部品质及客户部项目风

26、险1土地投资阶段投资发展部负责人项目投资分析报告土地属性报告项目预案项目进度计划目标成本土地版定位、选址项目定位投资分析模型（土地）2启动阶段研发负责人00总目录01项目总揽及总经理承诺02总图03产品研发（住宅）04产品研发（集中商业05精装规划06景观规划附件1-产品建造标准07工程管控08成本管控09体验区规划10营销策划附件1-项目投资分析模型附件2-项目经营指标分析表11项目风险及其他待决策点3方案设计阶段研发负责方案设计成果景观设计任务书精装设计任务书初步设计任务书项目技术经济指标（方案）产品建造标准（方案）目标成本（基准） 投资分析模型（方案）启动会管理办法542.2 阶段成果/

27、会议管理体系管理要点2012版阶段成果管理办法序号关键节点责任部门项目总揽投资发展部研发部工程部造采部体验区营销部财务部品质及客户部项目风险4建设工程规划许可证投资发展部初 设 批复意见初设阶段的面积指标5开工（施工准备）项目管理大纲6体验区开放样板区、景观区方案样板区、景观区进度样板区、景 观 区成本样板区、景观区开放7营销开盘阶段营销部负责人营销策略方案售房合同配置标准价格表及付款方式8主体结构验收工程负责人对应全景计划完成主体结构验收施 工 图预 算 审批通过基础开工前开盘前552.2 阶段成果/会议管理体系管理要点2012版阶段成果管理办法序序关键关键节点节点责任责任部门部门项目项目总

28、揽总揽投资投资发展发展部部研发部研发部工程部工程部造采部造采部体体验验区区营营销销部部财务部财务部品质及品质及客户部客户部项目项目风险风险9室外景室外景观开工观开工工程负工程负责人责人水电水电气设气设计完计完成报成报建建景观方景观方案及施案及施工图完工图完成成景观场地移交景观场地移交水电气及水电气及景观单位景观单位确定确定10工地开工地开放放工程负工程负责人责人小区市政环境小区市政环境全部完成、景全部完成、景观完成乔木、观完成乔木、灌木及硬铺灌木及硬铺11竣备竣备工程负工程负责人责人按照全景计划按照全景计划完成各项单项完成各项单项验收及竣工完验收及竣工完成成交房方交房方案案12交房阶交房阶段段

29、客户服客户服务部牵务部牵头头竣工成竣工成本本商业移交商业移交方案资方案资产管理方案产管理方案工程部、工程部、物业公物业公司配合司配合13后评估后评估工程负工程负现人现人项目项目后评估后评估分专业分专业按交房组团集中交房后90个日历天完成交房前2个月562.2 阶段成果/会议管理体系管理要点XX公司运营会议管理办法（2012版）：提高决策效率1、公司运营决策体系；2、公司项目运营中须提交PMO联络会的原则和指引月度经济分析会PMO联络会（运营专题会）项目启动会项目运营会运营决策会项目1项目运营例会项目启动准备会项目运营专题会项目2项目X运营决策会为公司最高级别的项目运营会，“项目启动会”、“PM

30、O联络会”由总经理召集，月度经济分析会由财务职能负责人召集，会议召开时间、形式及内容详见附件一公司运营决策会指引项目运营会由职能负责人召集（项目团队内召开），或提交总经理审核后召开“运营决策会”，项目提交公司运营决策会的议题及提交原则详见附件二公司各项目提交运营决策会指引57PMO及其相关概念定义PMO定义： Project Management Office即：地区公司项目运营决策机构。PMO最高负责人（主持人）：地区公司总经理以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定：当PMO成员之间不能达成共识不能实现相互承诺资源不能完成相互支持和配置时PMO召集人：由地区公司总经理任命负责审核PMO会议

31、议题负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理PMO成员：地区公司各职能负责人（部门经理）58PMO架构59地区公司会议决策体系运营会议体系非运营会议体系地区公司会议管理体系604运营会议体系1PMO预案决策会拿地前2PMO项目启动会3取得土地后15日内阶段成果审查会项目阶段成果审查PMO关键决策会关键决策会根据需要5半年年度运营总结会6月15日或6PMO月度运营会12月15日每月头3个工作日7项目周例会每周五614非运营会议体系1办公周例会每周一2季度综合指标回顾会3每季结束后15日内跨部门研讨会根据需要高层座谈会5每季或不定期半年年度总结表彰会6半年年度总结表彰会年度62二个重要运营决

32、策会预案决策会就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；项目启动会在项目获得后对项目进行审视、推演；对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；向项目负责人及项目职能负责人交底；进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。63二个重要运营管理会项目周例会项目团队成员参加，必要时请职能负责人参加团队成员互通信息，提出需配合解决的问题进度计划（非集团关键节点）的协商一致和承诺解决项目层面的问题，提出需PMO决策

33、的问题和备选方案月度运营会PMO成员及项目团队成员参加集团关键节点的决策决策项目提出的问题和方案通过项目收益、成本、销售等多维度分析项目管理案例分析、知识总结64如何运营决策？1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会；2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的判断、对城市地段及发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力；3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加；4、每次PMO会议必须作出决定；5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议

34、上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问；65如何运营决策？7、项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高；8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人或PMO召集人的能力有待提高；9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中地区公司可将有的会议合并召开。662.2 阶段成果/会议管理体系管理要点XX公司运营会议管理办法（2012版）：提高决策效率附件一XX公司“运营决策会”指引 2012版序会议名称会议目的召集人召开时间参会人会议议题及资料1项目启动会明确项目成功标尺及具体指标，达

35、成共识、做出承诺。对项目进行沙盘推演，今天就预见和决策未来，设定项目的决策点、控制点。识别项目风险点，提出预案总经理土地取得后的30个工作日内各职能负责人，中心经理和项目团队相关人员见XX项目启动会管理办法要求2PMO专题会（运营专题会）运营体系最高级别的决策会，PMO具体内容详见公司决策会议管理办法总经理根据项目运营需要即时召开；多个项目同类议题，或同一项目多个议题可合并召开PMO成员（总经理、及议题相关的职能负责人或职能模块负责人）项目团队相关人员由职能负责人提出上会议题和资料，经总经理审核后召开；3月度经济分析会以月度财务经营数据分析为基础，对影响公司战略发展的项目运营、公司管理重难点问

36、题及解决方案进行讨论，以推动公司高效地持续经营财务职能负责人每月月初，通常为第十个工作日，具体由会议召集人确定。总经理、总经理、各职能负责人、各项目负责人详见财务部经济分析会模板672.2 阶段成果/会议管理体系管理要点XX公司运营会议管理办法（2012版）：提高决策效率附件二XX公司各项目提交“运营决策会”指引 2012版1、项目议题提交公司“运营决策会”原则1.1由项目负责人判断，涉及本指引文件中列示的几类议题必须提交公司“运营决策会”进行决策，详第2.12.4条款；1.2项目提交到“运营决策会”进行决策的议题，除特定的 “头脑风暴”式会议外，在提交前须经项目及相关职能负责人讨论，形成参考

37、解决方案后再提交；1.3职能负责人向总经理提交会议议题及会议资料，经总经理审核通过后，召开“PMO联络会”或提交“月度经济分析会”进行决策；2、项目运营须提交公司“运营决策会”的议题类型2.1专项审查会启动会上已经决策的内容，在运营过程中发生重大调整时，须提交公司决策会议重新决策；2.2“四新”公司项目未使用过的对项目影响重大的新技术、新工艺、新材料、新设备；2.3效果点评会体验区及实体工程，立面、景观、精装修等关键节点的现场效果点评会；2.4项目运营重难点对项目运营、成本、效果影响较大的重难点问题，如推进困难的拆迁专案、异常的地质处理专案、控规调整等； 以上内容详见附表682.2 阶段成果/

38、会议管理体系管理要点XX公司运营会议管理办法（2012版）：提高决策效率附表：项目运营须提交公司附表：项目运营须提交公司“运营决策会运营决策会”的议题的议题69 2.3 成本管理体系70责任人制度责任约定项目工程经理开发成本中工程部承办涉及费用所有事件的直接责任人项目研发经理开发成本中研发部承办涉及费用所有事件的直接责任人项目营销经理项目营销费用的直接责任人项目成本经理除以上费用外开发成本的直接责任人；全项目成本的管理责；开发成本所有费用统计、预警责任人；负责项目目标成本编制、动态成本月度回顾项目财务经理负责分摊进入项目的“部门费用”；负责牵头编制项目预算；负责项目收益分析及跟踪。部门费项包括

39、：项目营销费用中的人工成本及行政办公费、管理费用、财务费用、税。造价采购职能负责人全项目成本的责任人，牵头编制全项目合约规划；检查、督促项目目标成本制订、动态成本月度回顾2.3成本管理对象及责任人界定712.3分阶段进行成本管理土地投资论证阶段项目启动阶段设计阶段招标图完成后一月施工过程中竣工结算后一月项目成本预设项目设计阶段目标成本项目成本测算及验算（*阶段）*设计任务书成本控制附件项目目标成本动态成本跟踪项目竣工成本土地投标指导方案设计验算、控制各阶段设计指导工程合同签订控制工程实际成本722.3一个主线、三个阶段 设计阶段设计阶段土地投资论证阶段土地投资论证阶段项目成本经理工程实施阶段工

40、程实施阶段732.3管理办法项目启动版目标成本项目基准版目标成本项目调整版目标成本项目竣结版目标成本动态成本回顾742.3.1启动版目标成本在项目启动阶段，项目团队成员应明确，至少包括项目工程经理、项目成本经理、项目研发经理、项目营销经理；项目的启动会由研发职能负责人负责召集，会议上应明确项目经济技术指标、配置标准、交房标准、建造标准、主要设备的档次或品牌、市政接口。由负责人负责组织项目团队成员、造价采购部、研发部、工程部、营销部完成项目目标成本（启动版，在项目启动会上，由总经理审批后下达；项目目标成本启动版带入经济模型测算后应达到或超过土地版的收益指标；经济技术指标中应有容积率指标面积、地上

41、建筑面积、地下建筑面积、赠送建筑面积、灰空间建筑面积、配套设施面积、车库面积、绿化面积、硬景面积、软景面积、水景面积、道路面积、围墙长度、市政接入长度等成本测算的基础数据（详见附件）；启动版目标成本主要参考公司的历史经验数据、市场变化预期、项目的特点（基础形式、市政接驳口等），根据配置标准进行测算；752.3.1启动版目标成本根据项目目标成本（启动版，项目成本经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成项目设计阶段成本控制重点和控制方案，并经造价采购部总监、研发总监审核，公司总经理审批；根据项目设计阶段成本控制重点和控制方案，项目研发经理完成方案设计任务书成本控制

42、附件，经项目成本经理、项目负责人、造价采购部总监、研发总监审核通过后，作为方案设计任务书的附件。762.3.1启动版目标成本项目制度责任约定前置条件启动会上项目团队成员对该项目详细推演，因此主要技术经济指标、建造标准、产品配比、景观亮点、体验区、周边市政接口等信息较为明晰提交人项目成本经理提交时间启动会成果审批完成后5个工作日内提交上网回顾及管控启动会目标成本通过审批后，于次月开始按月进行动态成本回顾，并进入成本管控体系与基准版关系如启动会之前已经完成“第一批”报批手续，则项目成本经理可于启动会成果审批完成后5个工作日内直接将目标成本（启动版）作为目标成本（基准版）提交上网77项目制度责任约定

43、前置条件“第一批”（同一运营分期内，如果分为几个批次进行方案报批，则以第一批报批的日期为准）方案审查意见取得提交人项目成本经理提交时间取得“第一批”方案审查意见书后10个工作日内分摊要求需按照成本分摊原则进行分摊回顾及管控基准版目标成本通过审批后，于次月开始按月进行动态成本回顾，并进入成本管控体系2.3.2基准版目标成本78项目制度责任约定前置条件1.目标成本发生增减变化累计（不含土地成本）大于2%； 2.目标成本增减变化绝对值累计大于1000万元。3.除以上情况外，是否需要调整目标成本，由项目成本经理及项目团队依据实际情况作出判断；或由系统发出预警后，项目成本经理进行调整，并发起审批提交人项

44、目成本经理提交时间无需提交的相关资料调整版目标成本必须提供成本调整的详实依据，包括但不限于城市新政影响、规划指标变化、测算指标更新、预估合约调整等调整版目标成本必须提供以前各调整版本的累计调整情况项目投资模型随目标成本的调整进行更新2.3.3调整版目标成本79项目制度责任约定前置条件工程完工提交人项目成本经理提交时间每年1-6月竣工备案的项目在本年度6月30日前/每年7-12月竣工备案的项目在本年度12月31日前，由项目成本经理根据预计结算情况进行调整，并发起审批2.3.4竣结版目标成本80项目制度责任约定回顾时间l 每月3日前，项目成本经理负责在成本系统中提交动态成本月度回顾报告，从目标成本

45、（启动版）/“目标成本（基准版）”提交后次月开始，直至项目整体竣工备案后目标成本（竣备版）审批完成回顾工作 已确认变更金额，由合同责任人录入项目成本。其中，总包单位典型楼座施工图预算要求在主体建筑、结构施工图出图后60工作日内完成，按照典型楼座的指标完成项目的整体成本回顾，包括各业态的建安成本指标回顾，并录入成本系统；经济签证、设计变更、技术洽商等发生的合同金额发生变化，由专业责任人按照相关制度要求进行确认及审核后7天内录入成本系统。 已签合同预估变更金额，由合同责任人预估，录入成本系统。 合约规划的增减、金额变化，由成本经理负责清理，录入成本系统。 合约规划按照合同分类每季度末进行归集 库存

46、材料费每月结转进入项目成本。由造价采购部安排专人完成该项工作，项目成本经理负责审核。回顾原则动态成本回顾上月动态成本回顾+回顾金额回顾金额：包括所有回顾项目对应的金额，回顾说明需（详见附件）做为附件上传至成本系统动态成本回顾页面2.3.5动态成本回顾812.3.5动态成本跟踪及管理822.3.5动态成本跟踪及管理83 2.4 CRM系统（销售管理体系）842.4CRM系统（销售管理体系）与项目运营各管理体系搭接需注意的问题u项目运营分期与CRM系统分期的匹配；u价格规划与项目运营的关系u销售进度计划供销量对比项目运营计划系统成本系统CRM系统指标管理项目收益指标地区公司经营指标集团战略目标面积

47、管理目标成本全盘价格规划会议管理预算管理战略目标分解1234585 2.5 指标管理862.5 指标管理项目运营计划系统面积管理成本系统目标成本CRM系统全盘价格规划会议管理指标管理 1 2 3 4 5公司战略目标公司经营目标项目收益指标面积：建筑面积、可租售面积设计面积、规划许可面积、规划验收面积、产权面积；成本：成本系统通过审批的目标成本；价格规划：CRM系统通过审批的全盘价预算管理战略评价体系872.5 指标管理项目管理类型总负责人相关职能流程管理管理文件成果提交时间要点解读目标管理总经理财务牵头，其他所有职能参与预算管理制度1、年度预算：9月12月；2、年中预算回顾：当年6月中7月中，

48、次年6月；3、月度预算回顾经济分析会1、年度预算：未来五年预算，次年年度考核的依据；2、年中预算回顾：资金计划，战略评价指标ABC；3、月度预算回顾经济分析会 总经理公司战略评价体系管理办法年度评选，以公司为单位，职能、项目两个纬度 项目关键的指标：总货值、销售净利率、内部收益率、结算收入、过程单项奖、快速开盘奖882.5 指标管理项目管理类型总负责人相关职能流程管理管理文件成果提交时间要点解读项目收益财务职能负责人所有职能项目经济模型管理办法 启动会后竣备交房期间，按月报，不晚于每月第6个工作日各期全部竣备交房，提交最终版模型，通过审批后不再跟踪1、项目财务经理OA提交，2011.11月开始

49、2、集团运营简报（指标及其他）； 其他关键绩效 集团总经理 客户服务部关于在项目投资模型内增加不可预见费的管理办法1、目标成本中不列，模型中可以单列；2、要进入目标成本要进行单独的审批流程 项目累计交付率=截止某一时间项目累计交付成功套数/具备交付条件的房屋总套数项目集中交付率：项目集中期内的项目累计交付率项目集中交付期：合同约定交房日起30个日历日 项目成本分摊原则 项目财务负责人土地成本二次分摊先按分期用地面积进行分摊，然后同一分期内按不同业态的用地面积进行分摊 892.5 指标管理 预算编制：汇总（财务部）公司各职能的资金计划职能项目资金计划项目进度计划项目面积指标项目902.5 指标管理 战略目标评价及分解：步骤1 战略评价体系（年终绩效奖相关指标） A、B+、B、B-、C1步骤2步骤3步骤4一级管理动作分解:总经理二级管理动作分解:各项目负责人/牵头人各职能负责人项目团队成员分解职能部门成员分解预算目标、奋斗目标具体举措而非时间节点；时间、地点、人物，做什么事情，达到什么结果。91投资决策1592收益跟踪93投资分析模型94谢谢聆听！谢谢聆听！0755-8885 9005www.guide-:内训预约