对外经贸大学人力资源管理讲义ppt课件.ppt

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1、1人力资源管理讲义人力资源管理讲义牛雄鹰牛雄鹰对外经贸大学国际工商管理学院对外经贸大学国际工商管理学院2讲 师 简 介n教育心理学硕士n组织行为学博士n中法中心管理培训部主任Tele: 010-64493511 Email: N Fax: 010-64492544 Website:http/ 3内容安排 n人力资源管理的角色定位n人力资源管理的工作分析n人力资源管理的招聘与选拔n人力资源管理的培训与开发n人力资源管理的绩效与薪酬管理n人力资源管理的政策制定与文化建设4人力资源管理的角色定位第一部分5问 题n管理人员在人力资源管理中角色如何？n人力资源部在企业管理中的角色如何？n现代企业人力资源

2、管理的特色是什么？6管理者的角色定位n人际_Interpersonal 门面_Figurehead, 领导者_Leader, 联系者_Liaisonn信息_Informational 监控者_Monitor, 传播者_Disseminator, 发言人_Spokespersonn决策_Decisional 创业者_Entrepreneur, 平息混乱者_Disturbance handler, 分配资源者_Resource allocator, 谈判者_Negotiator7管理者的三大要求n知己n知人n用人8知己管理者做什么 四种功能 计划 组织 领导 控制 高效率、高质量地达到组织目标9知

3、己知己管理者的能力管理者的能力n技术技能：管理的基础n人际技能：沟通的工具n概念技能：高层管理的核心10知己知己优异管理者的法宝优异管理者的法宝n个人主动性n对新异事物的敏锐性n概括性思维11知己既是管理者又是领导者 领导与管理的不同素质要求头脑头脑理性的理性的顾问的顾问的持续的持续的解决问题的解决问题的思想坚定的思想坚定的分析的分析的按部就班的按部就班的深思熟虑的深思熟虑的有权威的有权威的稳健的稳健的职权影响力的职权影响力的人心人心有远见的有远见的充满热情的充满热情的有创见的有创见的变通的变通的有感召力的有感召力的创新的创新的有胆识的有胆识的富有想象力的富有想象力的摸石头过河的摸石头过河的发

4、动变革的发动变革的个人影响力的个人影响力的管理者管理者领导者领导者Source: Genevieve Capowski, “Anatomy of a Leader: Where Are the Leaders of Tomorrow?” Management Review, March 1994, 1212知人理解人行为的三个层面个体层面个体层面群体层面群体层面组织层面组织层面13知人个体层面上的重要方面 n能力体能、智能（IQ）、情绪能力(EQ)n性格 内外倾、稳定性、灵活性等n动机 各种需要等n价值观 价值体系、价值取向等14知人群体层面上的重要方面n影响因素 群体类型（命令型、任务型、利

5、益型、友谊型等）、群体规模、群体规范、群体构成等。n影响结果 社会助长、社会抑制15知人组织层面上的重要方面n组织结构 部门设置、权责分配、命令链等。n组织文化 员工规范、领导风格等。16n人是懒惰消极的n人是不求上进的 n人是讨厌责任的n人是自我中心的n人是不喜欢变革的n人是勤奋积极的n人是乐于奉献的n人是进取向上的n人是喜欢承担责任的用人激励的原则道格拉斯的X & Y 理论理论理论 X理论理论 Y原则：原则：软硬兼而有之，奖罚分明。软硬兼而有之，奖罚分明。17目目 标标需需 要要动动 机机行行 为为激励：持续激发人的内在动力的心理过程激励：持续激发人的内在动力的心理过程用人激励的原理需要理

6、论18人力资源部的角色n企业经营部门的战略伙伴n组织变革的先锋官n人事策略的实践者和咨询者19人力资源管理的一般过程n人力资源规划n工作分析n招聘选拔n培训开发n绩效评估n薪酬管理n20人力资源管理的目标人力资源管理的目标组织绩效的提高吸引人才发展人才激励人才留住人才21人力资源专职人员与一线经理的分工n人力资源专职人员 建立人力资源管理的程序 开发/选择人力资源管理的方法 监控/评价人力资源管理实践 为一线经理提供人力资源管理咨询n一线经理 贯彻人力资源管理实践 为人力资源专职人员提供必要帮助22现代企业人力资源管理的特色n胜任力的量化和结构化n管理过程的360度模式n以组织战略为基点和落脚

7、点n植根于企业文化23胜胜任任力力人力资源战略规划招聘与安置工作/职务分析培训与发展绩效评价薪酬体系知识结构管理技能行业特质胜任力与人力资源管理系统24胜任力的构成举例胜任力的构成举例n成就特征成就特征: : 成就定向、主动性、关注质量秩序成就定向、主动性、关注质量秩序n助人特征助人特征: : 人际理解、客户人际理解、客户- -服务意识服务意识n影响特征影响特征: : 影响力、组织意识、关系建立影响力、组织意识、关系建立n管理特征管理特征: : 指挥、团队合作、培养他人、领导指挥、团队合作、培养他人、领导n认知特征认知特征: : 专业技能、分析思维、概念思维、信息搜集专业技能、分析思维、概念思

8、维、信息搜集n个人特征个人特征: : 自信、自控、灵活性、组织承诺自信、自控、灵活性、组织承诺Haygroup25360o反馈评价模式上上级级其其他他客客户户同同事事我我下下属属自自己己管理者管理者我我26 360o模式的主要特点模式的主要特点n全员参与过程设计n评估突出胜任力n确保评估的匿名性n数据收集的科学性n评估者事前的培训n确保参与者的交流27战略人力资源管理n依据组织战略目标和现实情况制定人力资源政策n在人力资源管理实践中以实现组织战略目标为己任n与企业文化建设相结合28战略人力资源系统29人力资源管理的工作分析第二部分30问 题n企业为什么要进行工作分析？n企业员工如何配合咨询公司

9、进行工作分析？n如何应用工作分析的结果？31企业工作分析的原因n帮助组织察觉正在发生的变化n诊断组织潜在的弊端n为各项人力资源管理工作打基础32工作分析的相关概念n工作(Job)组织为了达到目标必须完成的若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。n职位(Position)是一个人完成的任务和职责的集合。n工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。33工作分析要回答的问题n员工完成什么样的体力和脑力活动？n工作将在何时完成？n工作将在哪里完成？n员工怎样完成这项工作？n为什么要完成这项工作？n完成这项工作需要哪些条件？34任务权限责任能力技能知识

10、工作分析工作规范工作说明HR计划人员招聘人员选拔HR开发绩效评估薪酬设计安全与健康员工升迁均等就业工作分析对工作分析对HR各方面的影响各方面的影响35配合咨询公司进行工作分析 n选择恰当时机n参与工作分析n循规蹈矩，按流程办事36工作分析的时机n新组织建立时n新工作出现时n新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时n组织变革或转型期n.37工作分析的参与者n人力资源部门管理者(经理或专员)n工作承担者n工作承担者的上级主管n其他相关人员（外聘咨询师等）38工作分析的步骤n步骤1：明确目的n步骤2：搜集背景信息n步骤3：选择工作样本n步骤4：搜集工作信息n步骤5：与工作承担者共同审查工

11、作信息n步骤6：编写工作说明书和工作规范39 确 定 目 标 搜 集 背 景 信 息 搜 集 工 作 分 析 信 息 共 同 审 查 编 写 工 作 说 明 书 与 规 范 选 择 代 表 性 职 位工作分析的流程40步骤1：明确目标n服务于人员选拔：(深度)访谈，任职资格n服务于薪酬设计：(PAQ)问卷法，工作的量化排序41步骤2：搜集背景信息n组织图n工作流程图n现有的工作说明书n其他相关背景信息42步骤3：选择工作样本n典型的、有较好代表性的n目的是提高工作分析的效率43步骤4：搜集工作信息n工作活动的结构n工作对人的行为要求n工作的设备要求n工作的绩效标准n工作环境n承担工作者的深层胜

12、任力与表层素质要求44步骤5：审查工作信息n审查者：HR专员、工作承担者、工作承担者的直接主管n审查重点：工作的性质、工作的功能45步骤6：工作说明和规范的编写n工作说明(Job Description)：对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作安全等方面的书面描述文件。n工作规范(Job Specification)：全面反映对工作承担者在个性特征、技能以及工作背景等方面的要求的书面文件。46编写工作说明书的一般内容n工作标识n工作综述n工作联系、职责与任务n工作权限n绩效标准n工作条件n工作规范(有时单独列出)47做好工作分析的条件n拥有工具：PAQ、CMQ、DOTn遵守原则：3600

13、、胜任力n参照范例48工作分析的有效工具nPAQnCMQ（Common Metric Questionnaire）nDOT（Dictionary of Occupational Titles）49DOT简介n包括与20多万种职业相关的信息和对工作职责的标准化、综合性的描述n每个定义包含的内容：职业代码，职务，行业名称，备选名称，重要说明和可能的名称n示例（见下页）50 183. 137010 经理，分支机构；地区经理，部门经理等 对产业组织的某分厂或其在制定区域的生产、分销和营销工作进行指导；根据由产业组织经理制定的政策、原则和程序，协调生产、分销、库存管理和销售活动；与顾客和行业代表商议，以

14、评价和激励改善、扩展地区地区服务的可能性；开发有效利用机器、人力和原材料的计划；评价并修改生产成本、质量及库存控制计划，以保持分支机构的盈利性经营；通过评价竞争地位及开发新市场，采用销售辅助手段、广告、促销项目及相关领域的服务，来计划和指导销售工作；指导人事工作；指导会计记录的准备工作，提出预算计划。 根据管理区域名称的不同被命名为行政区域经理，本地经理等。51工作分析的应用n工作分析结果的应用 为招聘选拔提供依据和量化指标 通过职位评价为薪酬管理提供依据n建立胜任力体系n配合组织变革与发展52工作分析与组织变革Organizational changereengineeringJob red

15、esignJob enrichmentJob enlargement53企业再造Reengineeringn从根本上重新考虑、重新设计经营过程，目的在于从很大程度上改善成本、质量、服务和速度等关键性的、现实的业绩指标。n范例：P&G(Procter & Gamble)54工作再设计Job Redesignn定义：重新确定所要完成的具体任务及方法，同时确定该工作如何与其他工作相互联系起来的过程。n原则(employee-centered)n手段：Job enrichment; Job enlargement55工作丰富化Job enrichmentn在垂直层面上深化工作的要求与责任n原则：增加工

16、作要求；充分授权；反馈；培训-Frederick Herzberg56工作扩大化Job enlargementn在水平层面上扩大工作范围，为员工提供更多的工作种类n增加任务与充分授权同步进行57人力资源管理的招聘与选拔第三部分58问 题n怎样出台招聘方案？n校园招聘和雇佣猎头公司应注意什么问题？n如何实施结构化面试？59工作分析薪酬计划人员预测外部预测内部预测两者比较招聘方案内部HR政策外部组织战略招聘方案的出台60人员招聘人员招聘 ( Recruiting ) 定义：及时地、足够多地吸引并鼓励合格者申请本组织中工作岗位的过程。 功能：建立一个求职者人才库。 61人员招聘程序人员招聘程序 做好

17、相关准备 提出用工申请 选择招聘方案 制定招聘计划 实施招聘计划 收集求职简历62 内部提升员工介绍主动求职者新 闻 报纸州就业服务机构学院/大学私人职业介绍所搜 寻 公司办公室/职员9487868466 生产/服务8683877768 专业/技术89786494 81 委托销售75765284 44 经理/主管9564 85 6063常用招聘手段的使用比率常用招聘手段的使用比率63人员招聘的常见渠道n媒体广告n就业服务机构n高级管理人员代理招聘机构n校园招募n雇员推荐与随机求职者n计算机数据库n老年雇员n其他64接到面试通知者接到面试通知者6:16:1实际接受面试者实际接受面试者4:34:3

18、接到录用通知者接到录用通知者3:23:2新雇佣人员新雇佣人员120020015010050招聘选拔金字塔招聘选拔金字塔65各类人员招聘的关键n加强公司招募过程的质量，这是公司形象管理的一部分n加强人力资源部门与直线部门的密切合作，这是进行有效招聘的重要环节66招聘广告的制作原则n能够引起求职者对广告的注意n能够引起求职者对广告的兴趣n能够引起求职者申请工作的愿望n能够鼓励求职者积极采取行动n明确要求，避免不合格人员n传播企业文化n关注目标人群n成本节约67高级管理人员代理招聘机构n俗称猎头公司（Executive Recruiters）n适合对高级行政管理人员的招聘n优点：省时、省力n缺点：监

19、督不力或对需求人员的情况描述不清，可能招错人；本公司易于成为猎头公司狩猎的对象68选择猎头公司进行人员招聘的原则n确信你所找的这家机构能够自始至终完成整个招聘过程n要求会见直接负责你公司业务的人n问清楚此机构的收费情况n选择一家你信得过的招聘机构n找一两家该机构过去的顾客了解一些情况69校园招聘的特点n特点：费时费力；招募过程的质量对于企业形象力有重要意义n目的：初步筛选求职者；吸引毕业生到企业中来703.0总经理及其他管理人员的母校3.0SAT和GRE成绩3.8对学校教职工的熟悉程度3.9成本4.3满足公平就业机会法要求的可能性4.5潜在招募对象的数量4.5过去的经验4.6先前的录用比例及就

20、职比例5.1学校的地理位置5.7原来从该校雇佣的雇员的工作绩效5.8学校的总体声望6.5在关键技能领域的声望重要性（17）项目选择大学进行招聘的影响因素71工作申请表的功能n可以对一些客观的问题加以判断n可以对申请人过去的成长与进步情况加以评价n判断申请人以前的工作稳定性如何n预测申请人的工作绩效72招聘的备替代方案n工作扩大化n加班n转包n应急工n租赁员工73测评技术使用频率具体手段使用频率认知能力78Watson-Glaser 关键性思维技能评价量表38Wesman 人事分类量表19员工能力倾向成套测验19韦氏成人智力测验修订版18个性纸笔测验78卡特尔 16 种人格因素测验33Guilf

21、ord-Zimmerman 气质调查表33加州性格问卷（CPI）28明尼苏达多项人格问卷（MMPI）20MB 行为方式问卷（MBTI）19爱德华个人爱好调查表（EPPS）18个性投射测验34情景测验38文件筐练习23角色扮演8写作练习5案例分析4面谈99结构化面谈15半结构化面谈73非结构化面谈11Ryan & Sackett, 1987多种测评手段的使用情况74人员选拔方法的效度比较具体技术方法效度（r）评价中心.31-.63工作取样.31-.54能力测验.25-.53行为性面试.25-.40个人履历资料法.24-.37个性测验.15-.22申请表.14-.26非行为性面试.11-.23Cl

22、ark, 199275面试的特点n通过对应试者外部行为特征的观察、过去行为的考察以及假想事件的分析与处理来评价一个人的素质；n以观察和谈话为主要工具；n考官与应试者有双向沟通性。76诸葛亮的识人策略n问之以是非以观其智n穷之以词以观其变n咨之谋以观其识n告之以难以观其勇n敬之以酒以观其德77招聘专家的知人策略招聘专家的知人策略n考察诚信（integrity）n考察动机（motivation）n考察能力（capability）n考察专业（knowledge）n考察经验（experience）78面试的种类n结构化面试（Structured interview）n半结构化面试（Semi-struc

23、tured interview）n非结构化面试（Non-structured interview）79结构化面试n由来：30多年前由Hall, W.E.博士倡导并发展起来的，目前已被全世界各种各样的公司所使用(Terry Lunn, 1995)n定义：是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。80原 理n心理学家勒温提出：B=f(PE)n含义是：个体的行为（Behavior）是其个性（Personality）和所处环境（Environment）的函数。n也就是说：一个人究竟做什么，怎么做，是由他或她的个性与其所处的环境共同决定的。81结构

24、化面试程序结构化面试程序 工作分析 界定主要职责 编制面试问题 制定基准答案 面试准备 面试结束提问 建立和谐气氛82结构化面试应注意的问题n面试小组成员考官最好是形成面试问题和答案的人员；n考官在面试实施前，必须熟悉有关工作职责、面试问题和答案的评分标准等等；n面试小组的考官一般在57人，至少要2人以上83结构化面试的优点n比较客观公正，不像非结构化面试那样主观随意；n由于问题是事先准备好的，考官可以在面试中把注意力更多的集中在被试的回答上；n对面试考官的技巧要求相对低些，通过培训较易于达到要求84结构化面试的缺点n面试实施时，考官的灵活性不够，通常无法在必要时对某些被试进行有针对性的追问；

25、n考官对一些已经有把握的方面仍要问事先拟定的问题；n面试程序呆板，被试较多时主试易于疲劳。85人力资源管理的培训开发第四部分86问 题n企业培训开发的意义何在？n如何使培训开发取得效益？n怎样开展行动学习？87培训开发的目的n提高员工能力，使人力资本增值，增加企业竞争力n提高组织绩效，为组织带来利润n提高员工士气，有利于员工队伍的稳定和发展88企业用于培训的投资n外企在员工培训上越来越重视，75以上的外企每年的培训费占销售收入的比例在15。其中内训预算没人每年为1930元，时间为8.85天/年；外训预算为1650元，时间为5.2天/年。调查显示，培训费较上一个财政年度稳中有升。 2000/4/

26、12中华英才网ChinaHR.com的外企薪资调查（北京市西三角人事技术研究所举办） nIBM、施乐、MOTOROLA等公司每年将其工资总额的510用于培训。89按程序组织两种基本培训n上岗引导培训n在职开发的培训90新雇员上岗引导新雇员上岗引导(Orienting New Employees) 定义：给新雇员介绍做好本职工作所必须的企业基本背景情况的过程。 功能：减少新雇员上岗初期的紧张不安及可能感受到的现实冲击；使新雇员尽快熟悉企业的目标、价值观、工作任务、业绩期望等。 程序 执行者 工作标准91新雇员上岗引导程序新雇员上岗引导程序准备 迎新 企业基本情况介绍 工作基本情况介绍 核查与补充

27、 签订协议与合同92准备阶段的要求n 执行人：部门经理n工作标准：新雇员上岗两周前，部门经理填写“人员变动通知单”并交给人力资源部；确定给新雇员介绍的内容。 93迎新迎新 阶段的要求n 执行人：人力资源部n工作标准：新雇员上岗第一天到人力资源部报到；发给新雇员工作证；雇员上岗需办手续清单”，填写所有与人力资源部有关的表。 94企业基本情况介绍企业基本情况介绍 的要求n 执行人：人力资源部n工作标准：告诉新雇员上岗引导计划；n通过视频、手册、印刷材料等手段，向新雇员介绍公司的传统和价值观、人事政策、公司组织结构及运营情况、工作绩效评价、工资发放、加薪 与晋升、雇员福利等；将新雇员介绍给其部门经理

28、。 95工作基本情况介绍工作基本情况介绍 的要求n 执行人：部门经理n 工作标准：按“新雇员上岗需办手续清单”办理自己职责范围内的手续；准确讲解新工作的要求、期望和规则；将新雇员介绍给他或她的新同事；请新同事向新雇员介绍他们在公司工作的工作经验 让雇员熟悉工作场所；向雇员讲解安全措施和规章制度。 96核查和补充核查和补充 n 执行人：人力资源部、部门经理n 工作标准：核查新雇员有哪些上岗引导计划中的内容被忽略；对被忽略的部分进行必要的补充。 97签订协议及劳动合同签订协议及劳动合同 n执行人：人力资源部、新雇员n工作标准：签创新和机密消息协议；签与知识产权有关的协议；签劳动合同。 98在职培训

29、与开发在职培训与开发(Training & Development) 定义：企业通过培训和开发项目改进雇员能力水平和组织绩效的一种有计划的、连续的过程。 功能：提高企业生产率；防止企业各层次人雇员作知识和技能的退化；为完成更高层次的任务作好准备。 程序 执行者 工作标准99培训与开发程序培训与开发程序评估T&D需求 明确T&D目标 选择T&D方法 选择T&D媒介 实施T&D计划 评价T&D效果100评估评估T&D需求需求 n 执行人执行人：人力资源部T&D经理n工作标准工作标准：评估新雇员的培训需求：任务分析n 列出某项工作的主要任务和子任务；n 说明执行任务和子任务的频率；n 说明每项任务和

30、子任务的完成的数量和质量标准；n 说明在什么条件下完成任务和子任务；n 准确说明每项任务和子任务所必需的知识和技能；n 确定是在岗学习还是脱产学习；n 确定在岗雇员的培训需求：工作绩效分析n 评价雇员当前的工作绩效；n 核查当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距；n 分析产生工作绩效差距的原因；n 确定谁需要接受培训；n 确定需要进行哪种培训； 101明确明确T&D目标目标 n 执行人：人力资源部T&D经理、直线经理n工作标准：详细说明圆满完成培训计划后受训者能够达到的知识和技能水平。 102选择选择T&D 方法方法 n 执行人：人力资源部T&D经理n工作标准：根据培训和开发的特定对象和内容，

31、选择适当的方法和技术。 103常见的培训方法和技术n讲授法n工作指导法n视听技术法n研讨法n企业内部网络培训法案例法角色扮演法T小组法虚拟现实行动学习104选择选择T&D媒介媒介 n执行人：人力资源部T&D经理n工作标准：根据培训和开发的特定对象和内容，选择适当的媒介，如：多媒体、录象带、电影胶片、闭路电视、幻灯机、投影仪、挂图和黑板等。 105实施实施T&D 计划计划 n执行人：人力资源部T&D经理n工作标准：选择合格的培训人员；根据培训目标和选定的方法、媒体进行培训；对培训过程进行监控。 106评价评价T&D效果效果 n 执行人：人力资源部T&D经理n工作标准：评价受训者对培训计划的反应；

32、确定他们是否学到了预期应学到的原理、技能和事实；搜集受训者工作行为的变化情况；确定预先设定的培训目标的完成程度。 107培训效标n受训者对培训计划的反应n受训者知识的增加n受训者行为的改变n受训者绩效的提高108n培训的特色 项目强有力的学习工具 通过更深入地了解企业管理过程获取变革管理的战略性构想 将学习看作一个创造性的过程，只有建设性地管理各类相关人才才能成功完成这个过程 实施行动学习计划109行动学习的手段110行动学习的要求n在行动学习过程中，所有小组成员共同经历学习周期的所有阶段。 n行动实践学习是我们的“成功管理培训计划”的核心要素。我们邀请学员共同参与和他们所在的公司切实相 关的

33、变革项目。n在培训期间，他们将学习到现代方法和技术，以便制定他们的项目，争取获得成功。n他们将在从战略角度看与变化相关的管理专题方面获得更多知识。n并且，他们将有机会改进成为成功经理人所需的“软技能”。111行动学习的原理112培训开发有效性的保证n管理层的支持n受训者和员工的认可n培训过程的组织，尤其是培训技术的选择n一线经理在培训技能迁移方面的合作113人力资源管理的绩效与薪酬管理第五部分114问 题n怎样理解绩效管理是一个系统？n如何建立有竞争力的薪酬体系？n绩效和薪酬管理的内在原理有哪些？115考核、诊断反馈、沟通关联、应用计划、准备建立绩效管理系统116工作绩效评价的常见方法n图尺度

34、评价法(graphic rating scale)n交替排序法(alternative ranking method)n配对比较法(paired comparison method)n强制分布法(forced distribution method)n关键事件法(critical incident method)n行为锚定等级评定法(behaviorally anchored rating scale, BARS)n目标管理法(Management by Objectives)117四种工作绩效评价工具的主要优缺点四种工作绩效评价工具的主要优缺点耗费时间有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认

35、同目标管理法设计较为困难能够为评价者提供一种“ 行为锚”。评价结果非常精确。行为锚定法难于对雇员之间的相对绩效进行评价和排列有助于确定雇员的何种绩效“ 正确”；何种绩效“ 错误”。确保主管人员对雇员的当前绩效进行评价和指导 关键事件法绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。图尺度评价法缺缺 点点优优 点点 工工 具具118评估内容工作业绩行为表现能 力119岗位职责的确定：岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）企业价值观的行为表现个人发展计划职责的履行：职责的履行：被考核人：完成

36、工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：绩效考核：工作目标完成的结果企业价值观的行为表现工作能力的评估薪酬与奖励：薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励绩效管理绩效管理120步骤一：步骤一：澄清主要责任澄清主要责任步骤二：步骤二：沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点步骤三：步骤三：设定员工的工作目标设定员工的工作目标步骤四：步骤四：与员工达成一致与员工达成一致确定岗位职责的步骤：确定岗位职责的步骤：绩效管理绩效管理121职责的履行职责的履行激励激励反馈反馈辅导辅导绩效管理绩效管理122职责的履行激励激励反馈反馈辅导辅导激励员工的方式和因素激励员工的方式和因素欣赏和认可参与沟通发展具有挑战性的工作有趣

37、的工作发展的机会竞争工作工作人人机会机会奖励奖励发展发展绩效管理绩效管理123绩效考核的步骤绩效考核的步骤步骤一步骤一：准备准备步骤二：会谈步骤二：会谈步骤三：奖惩步骤三：奖惩绩效管理绩效管理1241。 近期效应近期效应2。光环效应。光环效应3。趋中现象。趋中现象4。宽松与严格。宽松与严格5。偏见。偏见绩效考核所面临的问题绩效考核所面临的问题绩效考核的步骤绩效考核的步骤步骤一步骤一：准备准备步骤二：会谈步骤二：会谈步骤三：奖惩步骤三：奖惩绩效管理绩效管理125绩效考核的权重绩效考核的权重工作目标70%行为表现 30%工作目标50%行为表现 50%工作目标30%行为表现 70%工作量化度工作量化

38、度权重权重考核项目考核项目80%-90%80%-90%50%-60%50%-60%20%-30%20%-30%绩效管理绩效管理126工工作作目目标标行为体现行为体现5432112 3 4 5 C B B B A C C B B B C C C C C D D C C C E D D C C绩效管理绩效管理127培训与发展培训与发展发发展展的的愿愿望望工作的绩效工作的绩效培训培训转部门或转部门或 辞退辞退发展发展维持维持低低高高高高培训发展的步骤培训发展的步骤步骤一步骤一：需求分析需求分析步骤二：制定计划步骤二：制定计划步骤三：跟踪辅导步骤三：跟踪辅导绩效管理绩效管理128该岗位所需能力该岗位所

39、需能力该岗位该岗位被考核人被考核人所需水平所需水平现有水平现有水平产品知识 4 4市场知识 4 2财务知识 3 1决策能力 5 5谈判技能 5 5变革管理 5 2授权能力 5 5带队伍能力 5 2计划组织能力 5 2 能力评估能力评估绩效管理绩效管理129绩效管理与薪酬设计挂钩绩效管理与薪酬设计挂钩目标管理行为校正员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划浮动工资：计件工资、利润分成方案技能工资方案：灵活福利：绩效工资绩效管理绩效管理薪酬设计薪酬设计130薪酬薪酬经济性薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股 工作认可挑战性工作工作环

40、境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全建立薪酬管理系统131薪酬制度薪酬制度n 目的：目的：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系n 原则：原则：员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜132公平性竞争性激励性经济性合法性薪酬体系设计的原则133

41、薪酬管理流程图制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价厘定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制134薪资调查职位评价建立工资评级使用工资曲线调整工资率工资率确定的五步骤135薪酬体系设计的依据薪酬体系设计的依据3P-M3P-M职位（职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）136市场定位确定市场定位确定根据市场趋势根据市场趋势职位特点确定职位特点确定员工能力、绩效员工能力、绩效表现、经验等确定表现、经验等确定RMBRMB1 1级级2 2级级3

42、 3级级 4 4级级职位等级职位等级晋升幅度晋升幅度（一般（一般10-20%10-20%）如何制定薪资等级体系如何制定薪资等级体系137各类人员薪资构成的权重分配举例总经理副总经理部门经理项目主管员工BonusC. P.70503010/BonusP. P.1020304040BasicSalary2030405060TotalPercent.100100100100100138当事人A结果O投入I当事人B结果O投入IA同B比较 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IB IBOA OB IA IB增加结果减少投入减少结果增加投入满足（心理平衡）满足（心理平衡）绩效和薪酬管理

43、的内在原理亚当斯的公平理论139激励力量激励力量= f(= f(效价效价X X期望值）期望值）效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性（概率）。个人努力个人努力个人成绩个人成绩组织奖励组织奖励个人需要个人需要反馈反馈绩效与薪酬管理的内在原理佛隆姆的期望理论140导致不满意的因素导致不满意的因素 有激励作用的因素有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就25绩

44、效与薪酬管理的内在原理赫茨伯格的双因素理论141人力资源管理的政策制定与文化建设第六部分142问 题n现代企业管理者应拥有什么样的人力资源管理哲学？n企业文化建设的原理和重点有哪些？n怎样将人力资源管理与企业文化建设相融合？143现代人力资源管理哲学n以人为本，尊重人发展人n以培育成功企业文化为己任n人才价值高于一切，人力资本增值是企业成功之道n企业人力资源政策的制定要基于组织战略和企业文化n企业人力资源管理兼具科学性和艺术性144n 企业是市场经济竞争条件下，通过有效整合利用各种资源，以 追求价值最大化为根本目的的组织。土地资金物料人力人力信息有效使用价值最大化价值最大化企业的宗旨企业的宗旨

45、145n 农业时代：土地资源n 工业时代：资本n 知识经济时代：知识、信息知识、信息具体指附着在人力资源上的知识、技能、能力，技术等，以及如何以最有效的方式配置、利用各种资源。人力资本是以劳动者的质量或其技术知识、工作能力表现出来的资本，人力资本的作用大于物质资本的作用人力资本的核心是提高员工素质，培训开发投资是人力投资的主要内容人力作为资本，不仅参与价值创造，也参与价值分配创造企业价值首要资源的变迁创造企业价值首要资源的变迁146对员工的看法Z理论n信任员工n依据人际关系的微妙性营建和谐的团队气氛n建造管理层与员工间亲密的关系n关心员工，与员工职业生涯规划相联系，文化激励147McKinse

46、ys “7 S ”theoryStrategyStructureSystem Shared ValuesStyleStaffSkill148企业文化构成n企业整体价值观与企业精神n企业伦理道德n企业风貌：风格、风气、传统和习惯149企业文化的功能n凝聚功能n导向功能n激励功能n约束功能n协调功能n提高素质功能n塑造形象功能150企业文化建设的原理与重点明确企业文化改革的指导原则n以管理创新带动文化创新，以管理为切入点n关注文化的创新功能、激励功能，注重文化的动力性n在行业共性的基础上，突出企业的文化个性例例151明确企业文化改革的特殊工作范式（）例例如何实施最佳如何实施最佳的企业文化管的企业文

47、化管理？理？企业形象系统企业形象系统如何与文化战略如何与文化战略相一致相一致？文化管理如何文化管理如何与日常管理相融与日常管理相融合？合？文化管理如何文化管理如何与企业战略相适与企业战略相适应？应？MI如何顺应新的变化如何顺应新的变化BI如何与如何与MI和和VI相一致相一致VI是否需要进一步是否需要进一步解释和微调解释和微调企业的文化改革拟解决哪些主要问题？企业的文化改革拟解决哪些主要问题？文化策略与文化策略与WTO文化策略与跨国经营文化策略与跨国经营文化策略与自身潜力文化策略与自身潜力领导行为风格与文化管理领导行为风格与文化管理管理模式与文化管理管理模式与文化管理员工心理与文化管理员工心理与

48、文化管理152明确企业文化改革的特殊工作范式（）例例企业的文化管理范式如何出台企业的文化管理范式如何出台？n参照国内外同行业优秀企业的成功经验与管理模式n对企业自身进行度诊断测评n体现“顾客至上”、“以人为本”等文化管理的一般原则n探讨适合企业特点的多种文化管理方案n针对若干方案实施有针对性的调查、分析与研究(充分考虑行业共性与企业特性)n帮助企业选出最适合自身的文化管理方案n经局部试用确定企业的文化管理范式。153明确企业文化改革的特殊工作范式（）例例企业的文化管理中企业的文化管理中BI如何分类？如何分类？n对产品与设备n对组织n对同事n对社会公众n对顾客n对自身开发、制造、包装、储蓄、运送

49、等各方面的细则。组织守则、各种管理规章制度协调人际关系的一般原则和做法人际协调原则和要求优质服务的要求严于律己的要求行为对象行为对象行为标准行为标准154明确企业文化改革的特殊工作范式（）例例企业的文化识别系统如何有效运作？企业的文化识别系统如何有效运作？MI MI BI VI 155明确企业文化改革的特殊工作范式（）例例如何保证企业文化管理的健康发展？如何保证企业文化管理的健康发展？员工心理行为员工心理行为量尺的开发量尺的开发员工激励员工激励与约束机制与约束机制的建立的建立156人力资源管理与企业文化建设相融合n人力资源政策出台与企业文化相协调n招聘选拔环节注重人的文化适应性和背景n培训开发

50、过程体现文化建设意图n出台完善实用的员工手册157成功企业的例子n北京雪莲羊绒有限公司 1990年亏损4000万，40%职工下岗待业 李元征任总经理，认为人心是企业的根，注重文化建设 招回下岗职工共商振兴大计 5年后全面扭亏，赢利额直线上升，打出雪莲羊绒衫名牌，畅销国内外158成功企业的例子（续）n丰田公司 价值观与具体的管理行为相结合，得到企业内外的广泛认同，树立企业形象 积聚人才，善用人才，重视员工素质培养，树立良好的公司内部形象 加强内部沟通 人力资源管理与文化建设相契合159人力资源政策制定n符合国家法律和政策要求n借助企业SWOT分析n公平、公正、公开n建立和利用人力资源信息系统n体