第三章--战略分析-自考企业管理概论(闫笑非)ppt课件.ppt

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1、1第三章 战略分析引导案例：苹果数据中心落户贵州思考P94，案例思考的两个问题。2第一节 战略与战略管理一、企业战略（一）战略和企业战略的概念：（1）战略指带有全局性、长远性、根本性的重要谋划与方略（2）企业战略企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，根据内外环境当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划和方略。企业战略管理是企业管理最核心的部分，是企业高层管理者所担负的主要职责。3第一节 战略与战略管理一、企业战略（一）战略和企业战略的概念：理解企业战略要注意：（1）企业生产和发展的重大问题（2）企业变革

2、的重大问题（3）变革和发展的途径（二）企业战略的构成要素安索夫的观点：1.产品和市场领域（经营范围）2.增长向量（成长方向）3.竞争优势4.协同作用4第一节 战略与战略管理一、企业战略（三）企业战略的特征（1）全局性（2）长远性（3）竞合性 （4）纲领性（5）相对稳定性 （6）现实性（7）风险性（8）创新性5第一节 战略与战略管理二、企业战略管理（一）战略管理的含义与特征企业为了长期的生存和发展，在充分分析内外部环境的基础上，制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。战略管理具有以下特点：（1）是一种高层次管理（2）是一种整体性管理（3）是一种动态管理6第一节 战略与战略管理

3、二、企业战略管理（二）企业战略管理过程是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施的动态管理过程。细分为七个步骤：企业使命确定、目的和目标确定、战略态势分析、战略制定、战略的评估与选择、战略计划于实施以及战略控制。大体可以分为三个阶段（1）战略分析阶段（2）战略拟订、选择与评价阶段（3）战略实施与控制阶段见P100图3-27第一节 战略与战略管理三、企业使命与战略目标（一）企业使命是指企业存在的理由，揭示企业与其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围。企业使命一般包括以下内容：1、企业目的2、企业定位3、企业理念4、公众形象5、利益群体8第一节 战略与战略管理各大企业使命与愿景1、通用

4、电器（GE）企业使命：1.无边界，快速、远大；2.以科技及创新改善生活品质，在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡；3.在我们服务的每一个市场中，要成为数一数二的公司，并且改革公司，拥有小企业一般的活力。企业愿景：使世界更光明。2、微软公司使命：致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件；愿景：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件3、苹果电脑公司愿景：让每人拥有一台计算机；使命：推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。4、阿里巴巴企业使命：让天下没有难做的生意5、华为公司使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持

5、续为客户创造最大价值；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。9第一节 战略与战略管理三、企业使命与战略目标（二）企业战略目标指企业在其战略管理活动中或战略管理过程中预期取得主要成果的期望值，如能达到的市场竞争地位和管理绩效目标。具体可划分为四类：（1）发展性目标（2）效益性目标（3）竞争性目标（4）利益性目标10第一节 战略与战略管理三、企业使命与战略目标（三）企业战略目标决策两个方面内容（1）战略目标水平的选择（2）重点战略目标的决策11第二节 战略分析内容战略分析是指对企业的战略环境进行分析评价，并预测这些环境未来发展的趋势以及这些趋势对企业造成的影响。战略分析的内容就是企业所处的

6、战略环境，包括外部环境和内部环境外部环境：宏观环境、行业环境、市场环境，反映了企业可利用的发展机会和存在的对企业的威胁，是企业生存和发展的前提条件。内部环境是企业生存发展的基础，企业能否利用机会，避开威胁，需要通过对内部环境进行综合分析才能做出判断。12第二节 战略分析内容一、宏观环境分析一般采用PEST分析方法，P指政治（politics），E指经济（economy）, S指社会（society），T指技术（technology）。即影响企业环境的四要素：政治和法律环境、经济环境、社会文化因素和自然环境、技术环境。（一）政治和法律环境分析对政治和法律环境，有利于企业正确地确定自己的经营方向、

7、经营目标、经营方针和企业战略。13第二节 战略分析内容（一）政治和法律环境分析政治环境分析有以下内容：1.政治局势是企业确定发展规模、发展速度的重要依据。政局安定，必然促进经济繁荣。人民安居乐业，市场需要增长，也为企业发展创造了机会。政治形势是企业确定发展规模、发展速度的重要依据，也是企业能否引进外资的重要条件。2.政府的法律法规，保障、限制和规范市场及市场主体的行为。3.国际战略及发展规划等，直接影响企业的发展战略。国家的政策如科教兴国，国家中长期发展规划，中国制造2025等等。14第二节 战略分析内容（二）经济环境分析1.确立市场经济体制和完善各类要素市场，有利于企业自主开展生产经营活动。

8、2.良好的宏观经济运行情况和发展态势，为企业的发展创造了良好的基础。我国已经基本上建立了社会主义市场经济体制，因而相应的形成了市场经济体系，并逐步发育和完善各类要素市场。3.产业结构、消费结构等内容构成的经济结构，其发展变化的趋势，如产业结构调整、消费结构升级，预示着对企业可能的机会和威胁。4.财政政策、货币政策、收入分配政策、产业政策等经济政策，其作用的最终结果必然会落到企业身上，会给企业经营带来巨大的影响。15第二节 战略分析内容（三）社会文化与自然环境分析1.社会文化因素包括社会价值观念、风俗习惯、宗教信仰、社会道德观念、社会行为、生活方式、消费心理等，它们都会影响人们的消费方式、消费偏

9、好和消费行为等，影响人们的购买决策。2.自然环境因素。包括一个国家或地区的自然资源、地理位置、地形地质以及气候等客观环境。（四）技术环境分析技术水平及其产业化程度的高低，特别是技术创新能力，是衡量一个国家和地区综合实力和发展水平的重要标志。来源于新产品、新工艺和新材料等的技术进步，广泛而深刻地影响到社会各个方面。16第二节 战略分析内容二、行业环境分析也称竞争环境，指直接影响企业活动或者被企业活动或企业活动所直接影响的行业要素及利益共同体。行业环境分析指对影响行业环境中的关键因素进行探究。（一）行业性质分析。可以从行业内企业数量、规模、分布等角度，进行行业性质分析比较。见P107表3-6。以分

10、散行业和新兴行业为例进行分析17第二节 战略分析内容二、行业环境分析（二）行业生命周期分析波特认为产品有生命周期决定着行业也随之演变，行业也有生命周期，处于不同生命周期阶段的行业，其企业的投资战略也是不同的。一般而言，行业生命周期分为引入期、成长期、成熟期和衰退期，体现了行业自身发展的整个过程。当企业选择目标市场时，需要注意研究产业或行业的生命周期阶段。P109，案例，保健品行业分析18第二节 战略分析内容二、行业环境分析（三）行业需求分析行业内所有企业的用户或者消费者的需求，构成行业的总体市场需求，从三个方面来研究：1、现实与潜在需求2、需求结构分析3、需求的趋势分析19第二节 战略分析内容

11、二、行业环境分析（四）行业内竞争对手分析竞争对手指那些生成与本企业相同、相似或可替代产品的企业，它是企业经营行为最直接的影响者和被影响者。主要包括：1、未来目标2、现实状况3、竞争对手的自我评价4、潜在能力20第二节 战略分析内容三、竞争环境分析迈克尔波特教授提出，企业的获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度和行业利润潜力，而竞争强度则取决于竞争结构，即潜在进入者、替代品、购买者、供应商以及行业中现有竞争者五种基本竞争力量的对比（五力分析），其中必有一个或几个力量处于主导地位，起关键作用，影响着企业战略的选择。见P111，图3-621第二节 战略分析内容三、竞争环境分析1、新进入者的威

12、胁指新进入现有产业的公司，它们通常会给行业内的原有企业带来很大的威胁。会增加行业总产出，引起行业内产品价格下跌或企业内在成本增加，从而导致整个行业的收入和汇报降低，同时，新进入者都有获取更大市场份额以及大量资源的欲望，会迫使行业内原有企业提高效率。22第二节 战略分析内容三、竞争环境分析2、现有竞争者之间的竞争在许多行业中，企业为了追求竞争力和超额利润，都积极投身于竞争。企业一般采取的竞争手段有价格战、广告战、产品开发与创新等。不同行业的竞争力量的综合强度不同，行业利润的最终潜力也不同。在竞争激烈的行业中，企业获得超额收益的可能性很小，在竞争相对缓和的行业中，各个企业普遍可以获得较高的收益。2

13、3第二节 战略分析内容三、竞争环境分析3、替代品的威胁替代品指那些与本行业的产品有相同或相似功能的其他产品。如果替代品价格比较低，它投入市场后就会拉低行业内产品的价格水平，降低本行业的利润水平。替代品的价格越有吸引力，对本行业构成的压力就越大。24第二节 战略分析内容三、竞争环境分析4、购买者的讨价还价能力购买者通过压低价格，要求高质量产品或更多的优质服务，使行业内竞争者相互竞争残杀，平均利润下降。5、供应商的讨价还价能力供应商可以通过提高价格或降低产品和服务质量显示自己的实力。6、其他利益相关者的相对力量在波特的框架基础上，引入了第六种力量，即其他利益相关者，如政府、当地社区、债权人、贸易协

14、会、特殊利益群体与股东，以及任务环境中其他会影响产业活动的团体的力量。这些利益相关者的重要性因产业而异。25第二节 战略分析内容四、企业内部环境分析也叫企业内部条件，主要是企业所拥有的客观物质条件和工作情况，它是企业进行经营决策和战略规划的重要依据。（一）企业资源分析指企业从事生产经营活动或提供服务所需的人、资本、设备、专利技术或专有技术、组织管理等方面的能力与条件。是制约企业经营活动的客观因素。企业资源可以是有形的，也可以是无形的。1、有形资源指那些可见的、可量化的资产，是企业生存经营活动的基本保证，具体包括：实物资源、财务资源、组织资源。2、无形资源指那些根植于企业的历史、长期积累下来的知

15、识、员工之间的信任、创新能力、管理能力、诀窍、专利和专有技术、版权、商标、品牌和声誉等。26第二节 战略分析内容四、企业内部环境分析（二）企业能力分析企业能力来源于资源的整合。通过无形、有形资源的不断融合，形成企业能力，使其能够利用洞察力和智慧，并利用外部的机会，建立持久性的优势。1、财务能力分析评估一个企业的财务能力，就必须对企业的财务状况进行客观公正的分析。可以从收益性、成长性、安全性、流动性、生产性五个方面进行指标分析，并用雷达图直观形象地描述和展示企业财务状况的优势与劣势。2、营销能力分析评判企业的营销能力，可以从产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力等方面进行分析。27第二节 战

16、略分析内容四、企业内部环境分析（二）企业能力分析3、组织能力分析评判企业的组织能力，可以分析组织体系与人员素质、岗位职责、组织的管理层次与管理幅度等。（三）核心竞争力分析核心竞争力指那些能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。培育、保持和扩大企业的核心竞争力，是企业战略的制胜关键。每一种核心竞争力都是能力，反过来，并非每一种能力都是核心竞争力。具有以下特点：延展性、增值性、独特性。一种能力是否是核心竞争力，看其是否满足四个标准是否有价值、是否稀有、是否难以模仿、是否不可替代28第三节 战略分析方法一、SWOT分析方法是美国安德鲁斯教授于20世纪60年代在企业战略概念一书中提出的一种战

17、略环境综合分析方法，为企业正确地制定竞争战略提供了坚实的理论基础和分析方法的框架。通过企业所处环境的分析，明确企业本身的优势和劣势、企业所面临的环境的机会和威胁，并利用企业内外环境相互联系、相互制约、相互影响的原理，用“十字图表对照分析法”进行系统评价，制定适合企业实际情况的战略方案。29第三节 战略分析方法一、SWOT分析方法S指企业内部的优势（strengths）W指企业内部的劣势（weaknesses）O指企业外部环境的机会（opportunities）T指企业外部环境的威胁（threats）运用SWOT分析方法对企业所处的竞争环境进行系统分析，是企业战略制定、战略选择与评价以及战略实施

18、与控制的基础和前提。通过分析，进行SO、WT、WO、ST组合，获得面临的外部机会和威胁与内部优势与劣势相匹配的SWOT矩阵，提出可供选择的多种组合战略方案：（1）SO战略，利用公司优势抓住机会的途径（2）ST战略，利用公司优势躲避威胁的途径（3）WO战略，利用机会力图克服弱点（4）WT战略，基本上是防守性的，主要是为了使劣势最小化以躲避威胁。一、SWOT分析方法31第三节 战略分析方法二、投资组合分析法组合分析是多元化公司制定公司战略时最受欢迎的工具之一。分析时，高层管理人员把所有产品线和事业部视为一系列投资，期望获得利润回报。最流行的的方法有波士顿矩阵分析法（波士顿增长-占有率矩阵）、麦肯锡

19、矩阵分析法和通用矩阵分析方法。（一）波士顿矩阵分析法是美国波士顿公司在20世纪60年代提出的一种投资组合分析方法根据波士顿矩阵，利用所在产业（市场需求）的增长率和企业竞争地位（相对市场占有率）两个维度，把企业全部产品或企业定位在四个区域，即由竞争地位“强-弱”或“高-低”、市场增长“快-慢”或“高-低”两个指标组合形成的“战略象限”中。二、波士顿矩阵分析法33第三节 战略分析方法二、投资组合分析法（一）波士顿矩阵分析法矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，是企业某项业务的市场份额与这个市场最大竞争对手的市场份额之比，反映了企业某种经营领域在市场中的竞争地位。纵轴表示市场需求增长率，是企

20、业所在行业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映了该项业务所在市场对企业的相对吸引力。“战略象限”分为明星区、瘦狗区、野猫区、现金牛区四个区域1、明星区。处于双高位置，在增长和获利上有长期机会，同时也是企业资源的主要消耗者。2、瘦狗区。处于双低位置，这类业务处于饱和市场中，竞争激烈，市场占有率很低，可获利润很低，不能成为企业资金来源，属于衰退的经营领域，应有选择地果断放弃和淘汰。34第三节 战略分析方法二、投资组合分析法（一）波士顿矩阵分析法3、野猫区，也叫风险区或问题区。业务处于需求增长率高、相对市场占有率低的位置。野猫区的产品或业务有发展前途，有成功潜力，但能够产生的现金流少，需要投

21、入精力和资本支持，促使其转移到明星区4、现金牛区，也叫厚利区。业务处于需求增长率下降、相对市场占有率高的位置。现金牛区的业务处于低速增长的成熟市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持属于明星区和野猫区业务的发展。（二）麦肯锡矩阵分析方法是以战略经营领域吸引力和企业竞争地位两个综合性指标的组合形成矩阵进行分析的综合性方法。与波士顿矩阵分析法一样，也形成四个区，只是衡量的指标有所变化，每个指标涵盖的内容更丰富。（二）麦肯锡矩阵分析方法36第三节 战略分析方法二、投资组合分析法（二）麦肯锡矩阵分析方法矩阵横轴为企业竞争地位。矩阵纵轴为战略经营领域吸引力。从

22、战略经营领域吸引力这一指标来看，包括需求增长率，还包括未来的盈利率指标，并考虑环境中的相关变化和偶发事件对各个经营领域的影响，确定其机会和风险，最后根据需求增长率和盈利率的估计值确定其战略经营领域的吸引力大小。企业竞争地位这一指标，则综合三个因素确定，包括企业在某一经营领域的投资达到最佳投资水平的程度，企业当前竞争战略达到最优竞争战略的程度，企业现有能力达到该经营领域一流企业所需能力的程度。麦肯锡矩阵分析一定程度上克服了波士顿矩阵分析的不足，扩大了适用范围，对企业处于不同竞争环境也适用，包括比较动荡的不稳定环境。37第三节 战略分析方法二、投资组合分析法（三）通用矩阵分析方法通用矩阵，又称行业

23、吸引力矩阵，九象限评价法，或GE业务筛选模型，是美国通用电气设计的一种投资组合分析方法。相对波士顿矩阵分析，通用矩阵分析方法在两个坐标轴上增加了中间等级，增加了分析考虑因素。横轴表示经营业务的竞争地位，分为强、中、弱三个等级；纵轴表示行业的吸引力，分为高、中、低三个级别。行业吸引力和竞争地位的值决定了企业某项业务在矩阵上的位置。（三）通用矩阵分析方法39第三节 战略分析方法三、价值链分析法迈克尔波特提出，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动。企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。它是企业用于分析企业能力的有效工具。40第三节 战略分析方

24、法三、价值链分析法（一）价值活动的界定企业价值活动包括基本（主体）活动和支持性活动1、基本活动细分为：原料供应、生成运营、成品储运、市场营销、售后服务2、支持性活动分为：采购管理、研究与开发、人力资源管理、基础架构（财务、计划等）（二）价值活动类型在每类主体活动和支持活动中，有三种活动类型，各自在竞争实力中起着不同的作用，是诊断企业竞争实力的重要手段。包括：直接活动、间接活动、质量保证活动。41第三节 战略分析方法三、价值链分析法（三）构造价值链企业为了诊断自己的竞争实力，需要根据价值链的一般模型构造具有企业自己特色的价值链。构造价值链之后，可以根据其构成和表现来分析企业的竞争优势和竞争实力。

25、企业在价值活动间的内在联系中所形成的竞争优势有两种形式：最优化和协调。42第三章 战略分析真题讲解：1既是企业高层管理者所承担的主要职责，也是企业管理中最核心部分的是（ ）（单项选择题） A生产运作管理 B. 人力资源管理 C经营战略管理 D营销管理C2企业经营战略的内容除了战略思想外，还包括（ ）（多项选择题） A战略目标 B战略重点 C战略方针 D战略阶段 E战略对策ABCDE3. 对企业内外部环境的优势、劣势、机会、威胁进行分析所采用的方法是（单项选择题） A波士顿矩阵分析法 B麦肯锡矩阵分析法 C. ABC分析法 DSWOT分析法D43第三章 战略分析真题讲解：1通过对不同时期自身与竞

26、争对手实力的对比分析，某企业可以采取与竞争对手抗衡或合作的行动方略，战胜对手或者实现双赢，这体现了企业经营战略特点中的（）（单项选择题）（2017.10） A全局性 B竞合性 C纲领性 D相对稳定性B2某企业发展规划部门对国家产业政策进行了分析。该分析属于（ ）单项选择题）（2014.10） A政治环境分析 B经济环境分析 C资源环境分析 D科技环境分析B320世纪70年代末，提出竞争战略理论的著名学者是（ ）单项选择题）（2014.10）、 A. 迈克尔波特 B彼得德鲁克 C. 盖瑞哈默尔 D兰格路易福斯A44第三章 战略分析真题讲解：1.利用市场需求增长率和相对市场占有率两个维度对企业进行

27、战略分析的方法是（2018.10）（单项选择题） A. SWOT分析法 B.通用矩阵分析法 C.麦肯锡矩阵分析法 D.波士顿矩阵分析法D2在进行企业外部环境一般内容调研时，对企业近期和远期所需原材料的生产和供应情况进行调查，这属于（2015.10）（单项选择题） A. 政治环境分析 B资源环境分析 C经济环境分析 D社会、文化、技术环境分析B3“企业使命和战略目标”理论的提出者是（2015.10）（单项选择题） A彼得德鲁克 B盖瑞哈默尔 C詹姆斯钱皮 D迈克尔，波特A45第三章 战略分析真题讲解：1在微波炉行业，G电器公司的L品牌占据了一半以上的市场份额，且近年来市场需求增长相对稳定，可谓财

28、源滚滚。据此判断，L品牌处于波士顿矩阵图中的区域是（）（2017.10）（单项选择题） A野猫区 B明星区 C现金牛区 D瘦狗区C2企业使命： （2017.10）（名词解释）指企业在企业性质、经营目的、经营任务和在国家经济发展、社会进步中所承担的责任等方面所作出的规定。3.简述PEST分析方法的主要内容。（2018.10）（简答题）答：(1)政治和法律环境分析;(2)经济环境分析;(3)社会文化与自然环境分析;(4)技术环境分析。46第三章 战略分析真题讲解：1试述企业经营战略的内涵及特点。（论述题）（2014.10）答：经营战略指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，根据内外环境当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存与不断发展所作出的总体性、长远性的谋划和方略。根据经营战略的内涵，它具有以下特征：(1)全局性。(2)长远性。(3)竞合性。(4)纲领性。(5)相对稳定性。（6）现实性（7）风险性（8）创新性