某公司企业文化诊断报告ppt课件.ppt

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1、南青集装箱班轮公司南青集装箱班轮公司企业文化诊断报告企业文化诊断报告机密机密项目进程项目进程项目启动资料搜集内部访谈问卷设计第第1-71-7天天第第8 81414天天第第15-2115-21天天第第22-2822-28天天第第29-3529-35天天21/2-27/228/2-6/37/3-13/314/3-20/321/3-27/3资料搜集整理调查问卷发放、回收、录入、分析火星小组研讨二次访谈中转站调研外部访谈文化诊断文化诊断文化大纲思路设计火星小组研讨文化纲领撰写与高层领导交流文化纲领撰写、修改、汇报确定下阶段计划内部访谈阶段内部访谈阶段调查问卷阶段调查问卷阶段文化诊断阶段文化诊断阶段文化

2、设计阶段文化设计阶段文化汇报阶段文化汇报阶段高层领导访谈7人次；中基层管理者访谈18人次；办事处访谈12人次；普通员工访谈11人次；成果：合计访谈48人次发放问卷227份；回收问卷187份；作废问卷2份；火星小组研讨1次；成果：南青公司企业文化调查问卷分析报告二次访谈1人次；中转站调研1次；客户、合作伙伴访谈3次；成果：南青公司企业文化诊断报告火星小组研讨1次；成果：南青公司企业文化设计报告高层领导交流4次；成果：南青公司企业文化大纲导读导读文化文化概述概述文化文化现况现况文化文化成因成因文化文化塑造塑造文化内涵文化内涵文化作用文化作用优秀文化优秀文化企业文化要回答三个关键问题企业文化要回答三

3、个关键问题做什么样的做什么样的企业文化？企业文化？为什么要做企业文化？为什么要做企业文化？企业文化是什么？企业文化是什么？ 文化的来源 文化的定义； 文化的分层； 文化是组织的空气； 文化是管理的有效保障和有机环境； 文化与制度相比的优势； 文化有利于分权； 文化对内平衡差异，对外统一形象； 优秀企业文化共性； 优秀文化的价值取向； 优秀企业积极适应市场，以把握机遇； 优秀企业家是造钟人；企业文化作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于企业文化作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于七十年代美日企业对比研究七十年代美日企业对比研究七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形势和挑战，美

4、国的企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，希望探究其中的奥秘经过两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现：美日两国企业之间的差距不在技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心、相互协调、踏实肯干、纪律严明，有极强的适应和应变能力。这一切都归功于日本人把西方理性和东方灵性融为一体的企业文化“企业文化企业文化”这个概念于是引起美国学者和世人的关注这个概念于是引起美国学者和世人的关注美日企业对比研究的基本结论是企业管理要注意美日企业对比研究的基本结论是企业管理要注意“硬硬件件”管理，更要重视管理，更要

5、重视“软件软件”管理管理日本企业管理艺术的作者（理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者还在书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式战略STRATEGY结构STRUCTURE制度SYSTEMS作风STYLE共同价值观SHAREDVALUES人员STAFF技能SKILLS 战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标； 结构：指一个企业的组织方式； 制度：指信息在企业内部传送的程序、形式； 人员：指企业的人力资源状况； 作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风； 技能：指主要人员或整个企业的独

6、特能力； 共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标；前“3S”：管理的硬件后“4S”：管理的软件，即企业文化日本企业的成功因素是重视三个硬性S的同时，更加重视四个软性S；而美国企业在管理中过分偏重三个S，忽略了四个软性S到知识经济时代，文化管理成为企业管理发展的必然趋到知识经济时代，文化管理成为企业管理发展的必然趋势，是融合了现代管理和科学管理的新型管理势，是融合了现代管理和科学管理的新型管理南青公司目前管理现状所呈现的是经验管理和现代管理并存的混合型管理模式，需要过渡到现南青公司目前管理现状所呈现的是经验管理和现代管理并存的混合型管理模式，需要

7、过渡到现代管理与文化管理结合的全新管理阶段代管理与文化管理结合的全新管理阶段经验管理科学管理文化管理文化管理个人经验直觉指挥 理性管理 严格的规章制度 严厉的监督 过分重奖重罚 理性与非理性管理性与非理性管理有机结合理有机结合 以人为本以人为本 共同价值观共同价值观工业经济手工业经济手工业经济工业经济工业经济知识经济知识经济现代管理 理性管理 运用科学决策 关注人的情感需求工具人经济人社会人主人主人18世纪后期19世纪末19世纪末20世纪40年代二战后20世纪80年代2020世纪世纪8080年代以来年代以来企业文化由社会文化和企业行为交融而成，是一种团企业文化由社会文化和企业行为交融而成，是一

8、种团体经验的学得产物体经验的学得产物社会社会文化文化企业企业行为行为企业企业文化文化国外学者文化观点企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成，为大多数成员所认同，并用来教育新成员的一套价值体系（包括使命、愿景、核心价值观等）。 美国麻省理工学院教授 爱德加沙因资料来源：北大纵横数据库北大纵横北大纵横文化观点文化观点企业文化由企业核心价值衍生而成，具有延续性的认知模式和习惯性的行为方式。这种认知模式和行为方式使企业员工彼此之间能够达成共同认知，形成心理契约，并成为员工思想、行为的依据。国内学者文化观点所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值

9、理念。 清华大学教授 魏杰企业文化由内至外可以分为四层：精神层、制度层、企业文化由内至外可以分为四层：精神层、制度层、行为层、物质层，其改变程度由难至易行为层、物质层，其改变程度由难至易制度层制度层行为层行为层物质层物质层 物质文化物质文化: : 生产产品、提供服务 工作环境、企业建筑 企业标识、报纸刊物 企业广告、企业画册 行为文化行为文化: : 企业家行为 群体行为 模范人物行为 制度文化制度文化: : 企业领导体制 企业组织结构 企业管理制度 精神文化精神文化: : 企业使命 企业愿景 核心价值观难难易易改改变变精神层精神层导读导读文化文化概述概述文化文化现况现况文化文化成因成因文化文化

10、塑造塑造文化内涵文化内涵文化作用文化作用优秀文化优秀文化对于企业来讲，文化是组织的对于企业来讲，文化是组织的“空气空气”，体现并作用于，体现并作用于组织气氛，在企业经营中起着不可替代的作用组织气氛，在企业经营中起着不可替代的作用 导向作用导向作用 企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把员工的思想、行为引导到实现企业目标上来 凝聚作用凝聚作用 企业文化通过共同的价值观，使员工产生对工作的责任感、自豪感和使命感，从而增强对集体的认同感和归属感 激励作用激励作用 在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业文化氛围下，员工的贡献就会及时受到肯定、赞赏和奖

11、励，企业宗旨和经营理念是良好的激励标尺约束作用约束作用公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和行为进行约束美化作用美化作用优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足协调作用协调作用协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业和社会的关系，实现“双赢”从企业管理层面，文化是实施内部管理的一种有效保障从企业管理层面，文化是实施内部管理的一种有效保障和有机环境和有机环境企业文化是制定战略决策的一种重要前提条件；同时，决策方法和程序也要适应企业文化优良的企业文化可以提高管理的艺术性，达到事半功倍的效果企业文化是决定

12、组织结构是否合理、能否有效运行的一个重要因素；组织变革首先应考虑企业自身文化的变革对于员工管理的一个重要方面是使员工接受、认同企业中共同遵守的价值观管理保障管理保障决策制定决策制定决策实施决策实施组织管理组织管理人力资源人力资源管理人的最有效方式就是通过文化的象征和暗示作用，用企业价值观管理人的最有效方式就是通过文化的象征和暗示作用，用企业价值观引导人的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展引导人的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展与现代企业管理制度相比，制度强制人达到标准，文与现代企业管理制度相比，制度强制人达到标准，文化引导人超越标准化引导人超越标准东南亚企业所倡导的柔性管理认为，以强权来

13、达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下下策，企业更应该倡导一种文化管理，以员工内在自省、自觉、自律作为内心的激励力，让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我。制度管理文化管理监督与控制作为推动力自觉与自律作为牵引力渐进式管理跳跃式管理软性引导硬性约束标准线死亡线长青线长青线：高于同行业平均水准标准线：同行业平均水准死亡线：低于同行业平均水准求同存异共文化，分权分利不分心求同存异共文化，分权分利不分心文化管理有助文化管理有助于授权于授权企业一分权就有企业一分权就有“诸侯诸侯”与老总叫板，根本原因就是缺少文化，彼此之间达不成与老总叫板，根本原因就是缺少文化，彼此之间达不成共识，没有将个人目标

14、与企业目标合为一体共识，没有将个人目标与企业目标合为一体 企业做大后，如果老总什么都管，就会影响效率，也不利于调动大家的积极性，应适当分权。但现在许多企业不是老总不想分权，而是分权前得有两个前提条件：第一，制度必须跟得上，没有制度的约束将会导致权力的腐败；第二，员工必须认同企业文化，唯有认同企业愿景、使命和价值观，才能把企业利益和自己的利益有机的结合起来，否则，分权就全是“黑洞” 北京一家拥有二十几亿资产的企业，36个分公司经理全跟老总单线联系，老总管不过来，最后要分权。可一分权，36个分公司经理有35个贪污100万元以上，就因为彼此之间没有文化上的认同，一分权就分心，形成“诸侯”老总：为什么

15、我不分权？老总：为什么我不分权？某企业分权例子某企业分权例子企业文化还起了企业文化还起了“对内平衡差异，对外统一形象对内平衡差异，对外统一形象”作作用用企业文化管理作风与哲学劳资关系工作机会组织功能薪资福利制度同事关系对内平衡企业文化产品认识配销支持 媒体手段 人际沟通对外统一 企业正式的政策与每位员企业正式的政策与每位员工的想法和态度会有差异工的想法和态度会有差异外界从媒介对企业的认识与从外界从媒介对企业的认识与从人际和产品获得的认识的差异人际和产品获得的认识的差异导读导读文化文化概述概述文化文化现况现况文化文化成因成因文化文化塑造塑造文化内涵文化内涵文化作用文化作用优秀文化优秀文化纵观优秀

16、公司的企业文化可以发现其存在诸多共性纵观优秀公司的企业文化可以发现其存在诸多共性 每个优秀的企业长期卓越的根本原因是它们创造和发展了一套独特的文化品质一套独特的文化品质； 优秀企业的独特文化品质往往都是在公司发展早期阶段形成的在公司发展早期阶段形成的； 优秀企业文化的发展离不开一两位强有力的、具有人格力量的领导人物一两位强有力的、具有人格力量的领导人物； 优秀企业的文化凝聚了开创性领导人的核心价值观并集中体现了一套实现核心价值观的实际做法一套实现核心价值观的实际做法； 优秀的公司更彻底地向雇员灌输它们的核心价值，并创造出一种强烈崇尚其核心价值的氛围创造出一种强烈崇尚其核心价值的氛围； 优秀公司

17、的文化传统强到你别无选择文化传统强到你别无选择，要么顺应它那套规矩，要么另谋高就； 即使开创企业的领导人物离开了公司岗位，大家仍然共同尊奉由企业文化体现和保护的核心价值观领导人物离开了公司岗位，大家仍然共同尊奉由企业文化体现和保护的核心价值观，公司因此而长寿；优秀企业往往具有超越利润的核心价值取向优秀企业往往具有超越利润的核心价值取向默克医药公司默克医药公司 我们总是记住，药是为患者生产的，药是为人生产的，不是为利润，但利润总会如期而来。我们对这一点记得越牢，利润就越大。 索尼公司索尼公司 建立一个工作场所，使工程师们能够感受到技术革新的乐趣，不忘他们的社会使命，按照自己的意愿工作。为重建日本

18、国和促使民族文化而奋斗。使所有人都能为一种坚定的集体主义精神而团结到一起,那么这个公司一定能迎来无限乐趣，创造无限利润。 惠普公司惠普公司 一批人走到一起来，并以我们所说的公司形式存在，以便能集体地成就一番单靠个人力量不能成就的事业潜藏在利润背后的动力实际是总要做一点事情的欲望。惠普公司存在的目的是向公众提供某种独特的、有目的东西，从而为社会做出贡献。利润是我们追求社会贡献目标的工具 乔治.默克 默克医药创始人1950年 井深大 索尼创始人1946年 戴维.帕卡德 惠普创始人1960年优秀企业确定最重要的核心原则之一是强调企业本身的长期存在价值，不以利润为唯一的目的和最高的目标，而把利润实现企

19、业生存和其他目标的手段，给企业带来更大的想象空间和更持久的生命力，使企业真正做到长盛不衰，超越利润，并不是不要利润，恰恰是更能获得与自己贡献付出相符的合理利润且通常积极适应环境变化，以主动性市场理念作好准备且通常积极适应环境变化，以主动性市场理念作好准备以把握机遇以把握机遇 我们公司确实“撞”上了一些新产品，但永远不要忘记，只要你想前进，就只能去 “撞”。 3M公司 失败是我们最重要的产品 大事往往从小事发展而来，但因为你无法预知哪些小事会变成大事，所以你就必须尝试去做大量小事，并给员工以他们尝试所需要的自由空间。 适应性强的目光远大的公司进行大量试验，抓住机遇，保留那些起作用的结果，而不是执

20、行经济天才制定的战略计划。 详细的计划通常会失效，因为环境一直在变化，通用电气的韦尔声强调一种有计划的碰运气的战略思想。 柯林斯/波拉斯1994年阿里.德赫斯1997年 强生公司而优秀的企业家更喜欢做一个造钟的人，而不是报时而优秀的企业家更喜欢做一个造钟的人，而不是报时的人的人 对成功公司的审视,我们不得不得不改变看法，不再认为公司是推销产品的工具，而开始认为产品是推销公司的工具。 通用电气第一任总裁科芬没有发明任何产品，然而重要的是他创建了通用电气实验室美国第一座工业研究实验室。同时代的发明交流电系统的西屋电气公司总裁只能报时，而科芬则造了一座永远报时的钟。 柯林斯/波拉斯1994年 惠普的

21、两位创始人很快就完成了从设计产品到设计公司设计有利于产生伟大工程作品环境的转变。一位采访者在1973年写到：惠普公司董事长靠谋略创建公司，靠机缘创造计算器。 柯林斯/波拉斯 1994年 我在公司的角色，第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。 张瑞敏1999年导读导读文化文化概述概述文化文化现况现况文化文化成因成因文化文化塑造塑造精神文化精神文化制度文化制度文化行为文化行为文化物质文化物质文化精神文化为企业之魂，优秀公司必须建立一套科学、精神文化为企业之魂，优秀公司必须建立一套科学、系统、清

22、晰的价值体系，方能引领企业健康有序发展系统、清晰的价值体系，方能引领企业健康有序发展使命：使命：企业为什么存在？核心价值观：核心价值观：以什么凝聚人心？愿景：愿景：成为什么样企业？企业在实践过程中逐步形成的对成功经验的感悟企业所推崇的精神诉求，如敬业进取，团结合作经营哲学经营哲学企业精神企业精神企业在经营过程中所遵循的原则、理念企业所推崇的工作风格，如快速反应，马上行动经营理念经营理念企业作风企业作风核心价值观一方面成为连核心价值观一方面成为连接使命和愿景的桥梁；另接使命和愿景的桥梁；另一面衍射出经营哲学、企一面衍射出经营哲学、企业精神、企业作风、员工业精神、企业作风、员工意识等文化品格意识等

23、文化品格南青公司在近二十年的发展历程中，许多优秀文化理南青公司在近二十年的发展历程中，许多优秀文化理念已念已“铭刻在头脑中铭刻在头脑中”，激励着南青人勇往直前，激励着南青人勇往直前资料来源：调查问卷（样本：全体员工）1、合作共赢合作共赢2、循惯例3、科学规范4、艰苦创业5、互敬互助6、效率优先7、利润至上8、居危思进9、服务领先服务领先10、优胜劣汰11、敢于创新12、不断学习不断学习13、人尽其才14、以人为本15、团队协作16、敢为天下先17、廉洁奉公18、勇担责任19、艰苦朴素20、遵守制度21、责权利对等22、诚实守信23、爱岗敬业24、公平公正25、无私奉献26、各扫门前雪27、安于

24、现状28、谨小慎微29、惟命是从30、害怕出错31、怕担责任32、其他（请写出）： 问题：问题：您认为南青公司现有的价值取向？（限选3项）南青公司现有的价值取向：第一，合作共赢（32.97%）；第二，不断学习（22.70%）；第三，服务领先（19.46%)但也存在一些与公司发展不协调的观念意识，不利于但也存在一些与公司发展不协调的观念意识，不利于公司发展和员工能力的发挥公司发展和员工能力的发挥诚实守信（79.44%）锐意进取（63.13%）务实精神（80.77%）廉洁奉公（81.77%）效率意识（65.56%）法制意识（78.45%）服务意识（72.13%）成本观念（70.72%）爱岗敬业（8

25、3.15%）团队意识（63.93%）危机意识（56.11%）品牌意识（58.33%）市场观念（73.63%）质量意识（65.75%）艰苦朴素（79.89%）创新精神（59.67%）遵纪守法（89.44%）奉献精神（62.22%）自身层面自身层面企业层面企业层面社会层面社会层面团队层面团队层面问题：问题：在您看来，下列观念意识在南青公司员工身上体现的程度如何？（比较强）南青公司目前在“危机意识（危机意识（56.11%)56.11%)、品牌意识、品牌意识(58.33%)(58.33%)及创新精神及创新精神(59.67%)(59.67%)”方面相对不足，其他观念指标也存在强弱不均现象。资料来源：调查

26、问卷（样本：全体员工）究其原因，南青公司精神文化尚未建立一套科学、系究其原因，南青公司精神文化尚未建立一套科学、系统、清晰的价值体系，未能有效形成对员工的牵引力统、清晰的价值体系，未能有效形成对员工的牵引力是28%否72%问题：问题：您认为南青公司是否已经形成统一的文化理念？使命需提炼愿景缺失核心价值观缺失经营哲学需提炼资料来源：调查问卷（样本：全体员工）、内部资料绝大多数绝大多数员工认为员工认为公司尚未公司尚未形成统一形成统一的文化理的文化理念念公司尚未公司尚未系统进行系统进行核心理念核心理念的提炼工的提炼工作作 导致：导致：第一，公司不能有系统性，有针对性对员工进行文化引导、宣贯工作；第二

27、，员工只能凭个人自觉性进行工作，未能与公司形成心理契约，难以形成整体合力；此外，由于南青公司精神文化的不完善，未能有效形此外，由于南青公司精神文化的不完善，未能有效形成对制度、行为、物质文化的渗透力成对制度、行为、物质文化的渗透力物质文化行为文化制度文化精神文化尚尚未未形形成成渗渗透透力力企业文化企业文化“冰山论冰山论”水水面面下下水水面面上上精神文化不完善制度管理存在不规范现象，缺乏相应理念指导员工行为缺乏导引，甚至个别人出现腐败现象员工未能充分认识企业标识寓意；南青报尚未充分发挥文化载体作用；客户服务尚需努力资料来源：内部资料、内部访谈、北大纵横数据库面向未来，南青公司精神文化应由面向未来

28、，南青公司精神文化应由“自发自发”建设转向建设转向“自觉自觉”建设，从而在真正意义上构筑建设，从而在真正意义上构筑“百年老店百年老店”自发阶段自发阶段自觉阶段自觉阶段精神文化建设缺乏科学性、系统性、清晰性，文化建设随意性较强公司战略南青员工制度文化行为文化物质文化精神文化牵引支撑渗透百年老店百年老店百年南青百年南青导读导读文化文化概述概述文化文化现况现况文化文化成因成因文化文化塑造塑造精神文化精神文化制度文化制度文化行为文化行为文化物质文化物质文化制度层文化涉及领导体制、组织结构、管理制度等方制度层文化涉及领导体制、组织结构、管理制度等方面，直接影响企业的经营活动面，直接影响企业的经营活动南青

29、公司使命南青公司使命南青公司战略发展目标南青公司战略发展目标实现南青公司战略目标实现南青公司战略目标的制度文化建设的制度文化建设领导体制领导体制组织结构组织结构管理制度管理制度 组织建制原则：组织适应、精干高效、统一 指挥、分工协作、权责对等； 组织运作准则：协同和谐、组织沟通、流程 驱动、分权有度； 高层管理组织：企业法人治理结构和专业委 员会； 高层管理职责：依据公司章程，高层管 理所应承担的职责权限； 与人力资源管理、财务管理、行政管理等相 对应的原则； 相对集权状态不利于未来企业的持续发展； 组织中的管理原则尚未形成，仍然存在违反 管理原则的现象； 权责不清造成部门间流程接口出现推诿现

30、象； 纵向沟通中缺乏由上至下的正式反馈； 尚未形成完善的法人治理结构； 决策层、管理层及经营层的责权利缺乏清晰 的界定； 监督机制不健全； 绩效考核指标体系缺乏业绩指标的考核； 人力资源规划、招聘及培训制度的建设滞后； 财务制度不健全，制度建设缺乏系统性；制度建设基本原则制度建设基本原则南青公司现有制度文化建设南青公司现有制度文化建设资料来源：内部访谈由于历史原因，南青还未形成完善的法人治理结构，由于历史原因，南青还未形成完善的法人治理结构，决策层、管理层和经营层之间的责权利缺乏清晰界定决策层、管理层和经营层之间的责权利缺乏清晰界定 决策层（股东决策层（股东/ /高层）高层）经营层（价值链）经

31、营层（价值链）信息技术信息技术财务管理财务管理人力资源人力资源管理层管理层行政事务行政事务发展方向、资源配置建立规范高效的公司治理结构增值性、收入增长、成本控制营销管理、采购管理、运营管理工作效率、费用控制科学高效、贯穿全程的管理体系目前南青决策层过多参与管理层与经营层的事务，而管理层和经营层更多处于被动执行的目前南青决策层过多参与管理层与经营层的事务，而管理层和经营层更多处于被动执行的状态状态资料来源：内部访谈创业初期的简单集权难以支撑发展壮大后的企业，科创业初期的简单集权难以支撑发展壮大后的企业，科学化、规范化管理将成为南青的发展方向学化、规范化管理将成为南青的发展方向 创造性指明方向内部

32、资源增加寻找新的增长点危机：需要领导与创新危机：需要明晰战略，完善制度，建立文化体系危机：加强计划控制危机：需要恢复活力组织规模组织规模创业阶段积累阶段增长阶段再造阶段资料来源：内部访谈计划的动态循环和管理理念是我们企业可持续发展的计划的动态循环和管理理念是我们企业可持续发展的重要保障，缺乏计划意识会让我们在变化中更加被动重要保障，缺乏计划意识会让我们在变化中更加被动考核结果使考核结果使用用 通过沟通改进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训 岗位职责岗位职责 组织目标组织目标考核考核 绩效评估 绩效面谈 绩效审定实施实施 任务执行 任务指导计划与预算计划与预算 任务确认 权重确认 指标&标准确认资

33、料来源：北大纵横数据库行业特点赋予企业不断变化的特点，目标和计划常常流于形式或无效，我们必须学会制定计划，行业特点赋予企业不断变化的特点，目标和计划常常流于形式或无效，我们必须学会制定计划，更重要的是要形成计划的动态循环，保证其有效性和持续性，让工作变得更主动更重要的是要形成计划的动态循环，保证其有效性和持续性，让工作变得更主动同时，合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转同时，合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化为行动起着决定性的作用化为行动起着决定性的作用衡量战略完成情况，提供制定战衡量战略完成情况，提供制定战略决策的基本原则的流程略决策的基本原则的流程衡量位于重要战略地位的计衡量位

34、于重要战略地位的计划和流程的完成情况，提供划和流程的完成情况，提供制定运作决策的基本原则的制定运作决策的基本原则的流程流程衡量位于重要战略地位的部门和个衡量位于重要战略地位的部门和个人目标的完成情况，提供制定奖惩人目标的完成情况，提供制定奖惩决策的基本原则的流程决策的基本原则的流程战略评估平衡记分卡战略反馈个人表现评估个人目标设定奖惩系统员工发展组织层面组织层面计划与预算业务进程汇报业务改进运营层面运营层面战略层面战略层面组织是完成企业发展目标的基础载体，组织设置的合组织是完成企业发展目标的基础载体，组织设置的合理与否直接关系到企业管理的实际内涵理与否直接关系到企业管理的实际内涵组织结构又可称

35、为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的一种手段，组织结构的本质是员工的分工协作体系一种手段，组织结构的本质是员工的分工协作体系愿景愿景资资 源源业业 务务 组组 织织实现组织目标所需的各项业务工作以及彼此之间的比例和关系规定各层次之间的关系，即职责、权限分工管理层次的构成及管理者所管理的人数职能设计职能设计管理幅度及管理幅度及层次划分层次划分集权与分权集权与分权现阶段南青是一种扁平式组织形态，体现了物流行业现阶段南青是一种扁平式组织形态，体现了物流行业统一指挥特征统一指挥特征总经理副总经理业务部

36、信息中心人事部总经理办公室船管部营运中心 现代物流需要一个统一的指挥中心、多个操作中心的运作模式，因为有效控制是现有效控制是现代物流的保证代物流的保证。从物流业务的内容来看，每项内容并不复杂，但协调整个过程的服务必须建立一个高效而有权威的组织系统，能控制物流实施状态和未来运作情况，并能及时有效地处理衔接中出现的各种疑难问题和突发事件。财务部箱管部办事处资料来源：内部资料职能模块运营模块决策模块但部门之间责权划分不明确，运行流程不顺畅，具体但部门之间责权划分不明确，运行流程不顺畅，具体操作中容易出现相互推诿、扯皮的现象操作中容易出现相互推诿、扯皮的现象v“原来的部门职责和岗位说明部分缺乏时效性，

37、对各部门及部门内岗位的权责划分不是很清权责划分不是很清楚楚”；v“流程为部门自己写，但部门之间的流程没有接口，流程实际没有贯通” （大流程缺乏大流程缺乏）； 在责权利划分不很明确的情况下，有时又单纯为了人际间的和谐而牺牲公司整体利益 具体操作中，在流程考核的背景下，各部门以自身操作符合流程为第一，对其他部门或公司整体利益考虑较少，相互间推诿扯皮在所难免；在需要和相关部门合作时，各部门的协作如何2.82%50.70%43.66%2.82%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%非常好比较好不太好非常不好需要和相关部门合作的事务中，您认为各部门间责任界定是

38、否明确5.63%46.48%43.66%4.23%0.00%10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00%非常明确比较明确不太明确非常不明确资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：公司总部）47.8947.8948.48%48.48%从整个公司来看，目前处于一定程度上的集权状态从整个公司来看，目前处于一定程度上的集权状态集权52%分权6%集权与分权相结合42%集权：集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。优点：优点：统一指挥，强化控制。适用于小公司。缺点：缺点：降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。资料来源：公司总部完全适应9%比较适

39、应38%不太适应39%根本不适应14%问题：问题：您认为南青公司目前是一种怎样的管理风格？问题：问题：您认为以上的管理风格是否适应南青公司的未来发展？分析：分析：52%52%的公司总部员工的公司总部员工认为目前是一种集一种集权的管理风格权的管理风格分析：5353的公司总部员工认为集权的公司总部员工认为集权的管理风格不太适应公司的未来发展不太适应公司的未来发展可能会因为授权不足而存在员工可能会因为授权不足而存在员工“能力不足能力不足”的现象的现象现现象象 员工不愿提出自己的想法； 员工积极性不高； 员工只谋求完成份内的工作； 对于员工而言，工作只是为了“生存”，与他的事业没有太大关系；原因：集权

40、过大 缺乏授权充分授权的员工：充分授权的员工：员工变的自信和自强；员工变的自信和自强；员工对自己的工作结果负责；员工对自己的工作结果负责；员工主动工作，谋求创新；员工主动工作，谋求创新；员工充分发挥自己的员工充分发挥自己的才能与能力才能与能力资料来源：内部访谈访谈内容：访谈内容：1、放了几次权，又都收上来了，授权肯定不充分；2、我希望公司的文化能体现授权，授权后，员工的能力得到锻炼，你得到好的结果，这样很好；组织中一些管理原则未能严格遵守，有时还存在越组织中一些管理原则未能严格遵守，有时还存在越级指挥等现象级指挥等现象公司对各级管理者适当授权；在自己权限范围内，各级管理者能够自行决策，并对决策

41、后果负责； 权责权责对等对等原则原则正常情况下，上级领导不能越级指挥；管理人员的职责划分明确，不能造成多头指挥的混乱局面； 统一统一指挥指挥原则原则主要依靠各种规章制度、工作流程来进行管理，保证企业有序运行；以“法”治司，克服“人治”弊端； 法治法治原则原则公司靠员工发展，员工靠公司立业；充分尊重员工、理解员工、激发员工、关心员工、帮助员工实现自身价值；对任何员工严禁有歧视性语言和行为； 人本人本原则原则资料来源：北大纵横数据库、内部访谈、调查问卷问题：问题：是否发生高层领导越过您的上级直接向您布置工作的现象？ 4.9%13.5%36.2%45.4%0%5%10%15%20%25%30%35%

42、40%45%50%经常一般偶尔从不54.6的员工认为偶尔或者经常接到越级任务访谈内容访谈内容：“我们这里有越级指挥现象，有时候高层越过主任直接找到主管，后来就主任越过主管直接找操作员”组织需要良好沟通达到有效管理的目的，沟通顺畅的组织需要良好沟通达到有效管理的目的，沟通顺畅的关键在于建立纵向和横向的闭环沟通通道关键在于建立纵向和横向的闭环沟通通道在一个组织内部信息通道包括两个维度：纵向和横向；纵向的信息通道主要是为了传达公司领导对整个组织的动态控制和公司员工对 组织了解的需要；横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题；成熟组织的沟通应该以正式信息通道为主，非正式的沟通渠道为补充；公司领导

43、部门领导部门领导员工员工员工员工信息通道应该是一个闭环的通道，只有“来”没有“去”或者只有“去”没有“来”的沟通都会影响信息传递的质量；南青拥有正式的纵向沟通渠道南青拥有正式的纵向沟通渠道, ,但上下级之间缺乏有但上下级之间缺乏有效反馈，沟通未形成闭环，实际影响了纵向沟通的效效反馈，沟通未形成闭环，实际影响了纵向沟通的效果果高层战略意图中层过滤基层只得到少量信息基层意见、观点中层阻碍高层得不到基层的信息正常沟通渠道？正常沟通渠道？正常沟通渠道正常沟通渠道补充沟通渠道补充沟通渠道1、利用局域网、内部刊物等多种渠道阐释高层领导经营理念和战略思想2、组织学习领导讲话1、高层不定期到基层调查访谈；2、

44、电子信箱和合理化建议箱；资料来源：内部访谈访谈内容：访谈内容：我们将方案反映上去，但很少得到反馈，不知道什么情况由于部门目标并非来源于公司总目标的分解，部门间由于部门目标并非来源于公司总目标的分解，部门间横向沟通缺乏主动性，缺乏内部客户服务精神，存在横向沟通缺乏主动性，缺乏内部客户服务精神，存在本位主义现象本位主义现象维度维度 绩效指标绩效指标 数据来源数据来源 考核考核方式方式 04年目标年目标 客户指标 信息支持（内容见附件） 人事部 （问卷调查） 定量 及时准确发布 流程指标 1、供应商评价体系 船管部 述职/定性 按计划完成 2、船代表考核流程的完善 船管部 述职/定性 按计划完成 3

45、、燃油控制措施 船管部 述职/定性 按计划完成 4、事故报告制度 船管部 述职/定性 按计划完成 学习指标 1、船代表培训 人事部(调查培训满意度) 述职/定性 按计划完成 2、内部培训与学习计划 船管部 述职/定性 按计划完成 1、部门内指标缺乏互相支持部门内指标缺乏互相支持如在营运中心的内部运营指标中缺乏“船期表准确率”和“船舶动态信息发布及时率”等内容，而这些指标对客户指标中“VIP客户满意度”起重要的支持作用2、部门间指标缺乏互相支持部门间指标缺乏互相支持如在船管部内部运营指标中缺乏“船只故障率”等指标，这些指标对营运中心客户指标中“目标客户比率”和“VIP客户满意度”起重要支持作用。

46、3、公司整体目标没有分解为部公司整体目标没有分解为部门指标门指标部门间指标缺乏关联度，最后往往造成各部门都完成了自己的指标，但公司整体目标却没有实现，出现“绩效稀释”的现象。部门本位主义的根源在于部门目标缺乏公司整体部门本位主义的根源在于部门目标缺乏公司整体目标的引导目标的引导资料来源：内部资料（2004年部门平衡计分卡）人力资源制度是企业文化制度层的重要内容人力资源制度是企业文化制度层的重要内容外部环境因素外部环境因素l劳动法l宏观经济环境l内贸集装箱行业竞争激烈程度l劳动力的供给l沿海沿江地区的经济发展状况内部环境因素内部环境因素l企业发展战略l企业目标l组织文化l领导者的风格和经验增加员

47、工自我认同感；提高竞争力（加强团队意识和合作意识）增加员工自我认同感；提高竞争力（加强团队意识和合作意识）规划和招聘规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划绩效考评和激励绩效考评和激励绩效考评激励薪资福利薪资福利工资奖金福利人力资源管理过程人力资源管理过程以人为本以人为本, , 注重结果注重结果目前南青人力资源规划缺失，招聘工作处于应急状态，目前南青人力资源规划缺失，招聘工作处于应急状态，没有有效地进行人才储备，会影响企业的持续发展没有有效地进行人才储备，会影响企业的持续发展人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外

48、环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程人力资源规划考虑的因素：人力资源规划考虑的因素： 企业的发展目标 组织结构的变化 企业人力资源的需求 外部人才市场的供给情况是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？公司在人力资源方面的需求如何？公司的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能和积极性？不能回答：不能回答：人才引进的时间、方式？南青目前考虑不足：南青目前考虑不足：人才引进的种类、数量？是否充分发挥了员工的创造性和学习能力？资料来源：北大纵横数据库培训是开发现有人力资源和提高人员素质的基本途径，培训是开发现有人力资源和提高人员素

49、质的基本途径，对于增强企业的核心竞争力作用重大对于增强企业的核心竞争力作用重大有利于员工的知识更新减少内部管理成本，提高管理效率提高企业竞争力稳定员工队伍，使企业的发展和个人发展相结合知识更新周期年代企业高层管理者中层管理者培训有利于增强企业的凝聚力和员工自觉性，沟通思想，化解矛盾，减少信息不对称和管理成本人类科学知识正以每三年一倍的速度增长竞争重点年代70809000成本质量满足客户需求战略人才培训是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道企业是否有针对性的培训已经成为吸引和留住人才的最重要因素之一个人驱动组织驱动员工目前，办事处对培训满意度较高，而公司总部对培训目前，办事处对培训

50、满意度较高，而公司总部对培训满意度较低满意度较低19.3%47.4%25.4%4.4%3.5%5.7%24.3%51.4%12.9%5.7%0%10%20%30%40%50%60%办事处19.30%47.37%25.44%4.39%3.51%公司总部5.71%24.29%51.43%12.86%5.71%很满意比较满意一般不满意很不满意资料来源：调查问卷问题：问题：您对公司的培训是否满意？3.5%58.8%29.8%53.5%53.5%2.8%42.3%25.4%50.7%46.5%0%10%20%30%40%50%60%办事处3.51%58.77%29.82%53.51%53.51%公司总部