长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目-目标流程优化及管理模式设计报告(最终汇报)ppt课件.ppt

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1、Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting1Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting2Han Consulting (China) Ltd.目标流程优化及管理模式设计报告目标流程优化及管理模式设计报告汉普管理咨询（中国）公司汉普管理咨询（中国）公司2002年07月04日长沙卷烟厂业务流程重组与长沙卷烟厂业务流程重组与ERPERP实施项目实施项目Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting3项目概况项目概况目标流程设计概要目

2、标流程设计概要 结合核心问题的流程改进要点结合核心问题的流程改进要点 组织机构设计组织机构设计业务流程重组的综合收益业务流程重组的综合收益Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting4项目概况项目概况目标流程设计概要目标流程设计概要 结合核心问题的流程改进要点结合核心问题的流程改进要点 组织机构设计组织机构设计业务流程重组的综合收益业务流程重组的综合收益Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting5项目目标项目目标 从面向职能到面向流程的改变从面向职能到面向流程的改变 ERP上线后，资金流、物流、信息流一体化上线后，资

3、金流、物流、信息流一体化 降低库存成本，有效控制物流流转降低库存成本，有效控制物流流转 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting6工作回顾工作回顾序号阶段工作描述时间人员备注长烟厂HC顾问组1成立流程、制度、岗位绩效、IT、管理模式等七个专题联合小组 4/23长烟项目组、人资、企管、信息及业务部门等骨干 吕媛媛、潘成高、王文强、咏梅、秦红艳 目标流程设计分品牌、产供销、财务3个小组 2目标流程设计小组工作方法培训、改进范围讨论、标准目标流程介绍 4/24联合工作小组 王文强 对6化内容和使用方法进行培训 3目标流程设计小组结合管理诊断报告，讨论问题要点

4、的改进方向和约束条件，进行目标流程初步设计，并填写目标流程设计分析表 4/255/14流程组 吕媛媛、潘成高、王文强、秦红艳确定目标流程的范围以分析表为纽带，为配套小组的工作提供内容4管理模式组、IT组、绩效组和制度组分别听取流程组讲解流程及分析表，熟悉内容着手具体工作 5/145/21联合工作小组 联合工作小组 进行配套组工作安排 5绩效管理参考模式培训，明确岗位绩效表述格式 5/15绩效组 咏梅 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting7序号阶段工作描述时间人员备注长烟厂HC顾问组6召集相关部门人员讨论流程初稿并做相应调整 5/215/25流程组

5、吕媛媛、潘成高、王文强、秦红艳 测试目标流程的可行性 7三个流程组联合讲解、讨论所有目标流程进一步完善并定稿 5/285/30刘明华、陈喜丽、徐骏、流程组 王玉荣、吕媛媛、潘成高、王文强、秦红艳 8IT组、岗位绩效组和制度组提交流程配套内容第一稿5/30联合工作小组 联合工作小组 第一稿只含部分内容不全面 9着手出具BPR优化报告，明确目标业务流程优化总体框架 5/285/30联合工作小组 联合工作小组 10结合目标流程形成流程配套设计即制度、岗位绩效、IT支撑等相应内容 6/036/05联合工作小组 联合工作小组 11形成阶段报告第一稿 6/066/08汉普顾问组 12专家评审 6/13刘明

6、华、陈喜丽、张斌、李敬东 孔宇、金达仁、汉普顾问组 工作回顾工作回顾Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting8项目概况项目概况目标流程设计概要目标流程设计概要 结合核心问题的流程改进要点结合核心问题的流程改进要点 组织机构设计组织机构设计业务流程重组的综合收益业务流程重组的综合收益Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting9指导思想与原则指导思想与原则以以“长寿企业长寿企业”、“可持续性发展可持续性发展”的战略定位及的战略定位及“3A.HOT”为指导为指导 以市场为导向，真正体现以市场为导向，真正体现“品牌至上品

7、牌至上” 业务执行与监控相分离，加强监督职能业务执行与监控相分离，加强监督职能通过资源整合，专业化管理和层次化管理，追求效益最大化通过资源整合，专业化管理和层次化管理，追求效益最大化业务流程的改进持续化、长期化业务流程的改进持续化、长期化 以流程改进拉动配套变革，并与集团管理接轨以流程改进拉动配套变革，并与集团管理接轨Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting10客户流程1流程2流程3流程m流程n供应商“产供销”一条链“品牌-市场-研发”联动映射：业务到财务共享信息平台的支撑战 略综合计划/品牌规划/关键绩效管理流程的持续改进管管理理层层面面纵纵向向联联

8、动动流程横向联动流程横向联动 目标流程设计框架目标流程设计框架TooLargeHan Consulting (China) Ltd.Han Consulting11目标流程总图目标流程总图企业战略规划/综合计划/品牌规划财务管理/人力资源管理/全面质量管理/知识管理绩效监控体系IT系统支撑（ERP/CRM/SCM/CAD/CAM/CAPP）客户供应商生产计划编制原辅料采购采购接收生产作业库存调拨销售发运物料内部配送潜在客户与销售机会管理销售签定与衔接市场分析与销售预测售后服务品牌规划市场调研构思处理试销上市推广评估调整概念论证试制调整营销策划技术设计TooLargeHan Consulting

9、 (China) Ltd.Han Consulting12目标流程清单目标流程清单 结合目标流程设计框架。 从品牌品牌-科研科研-市场联动、产供销、财务市场联动、产供销、财务三个方面入手。 针对企业发展的要求，设计了51张目标流程图。 其中：目标流程46个， 产供销辅助流程5个。TooLargeHan Consulting (China) Ltd.Han Consulting13编号目标流程名称编号目标流程名称BR1品牌规划流程 BR2市场调研流程 BR3概念处理流程 BR4概念论证流程 BR5配方设计流程 BR6工艺设计流程 BR7包装设计流程 BR8综合小试及评审流程 BR9中试及评审流程

10、 BR10试销策划流程 BR11试销流程 BR12产品开发评估、调整流程 BR13销售需求计划确定流程 BR14营销策划、执行、管理流程 BR15品牌运作评估、调整流程 “品牌研发市场联动总流程品牌研发市场联动总流程” TooLarge目标流程清单目标流程清单Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting14编号目标流程名称编号目标流程名称OP1潜在客户与销售机会管理 OP2市场分析及销售预测流程 OP3销售合同签订流程 OP4销售订单签订流程 OP5生产计划编制流程 OP6采购计划与请购流程 OP7采购询价及报价处理流程 OP8采购订单确认流程 OP9采购

11、到料接收、检验入库流程 OP10原烟需求预测编制流程 OP11原烟采购计划分解流程 OP12原烟采购合同签订流程 OP13原烟采购合同执行流程 OP14原烟入库管理流程 OP15原烟再加工管理流程 OP16采购预付款流程 OP17采购付款流程 OP18原辅料配送流程 OP19车间作业管理流程 OP20成品烟入库流程 OP21销售发运流程 OP22销售收款流程 OP23售后服务流程 OP辅3库存盘点流程 OP辅1供应商评审流程OP辅4库存计划流程 OP辅2采购价格管理流程 OP辅5固定资产管理流程 “产供销总流程产供销总流程 ” TooLarge目标流程清单目标流程清单Han Consultin

12、g (China) Ltd.Han Consulting15编号目标流程名称编号目标流程名称FI1效益预算流程FI2资金预算流程 FI3总帐管理流程 FI4固定资产财务处理流程 FI5费用管理流程 FI6资金管理流程 FI7财务分析流程 FI8投资分析流程 “财务总流程财务总流程” TooLarge目标流程清单目标流程清单Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting16项目概况项目概况目标流程设计概要目标流程设计概要 结合核心问题的流程改进要点结合核心问题的流程改进要点 组织机构设计组织机构设计业务流程重组的综合收益业务流程重组的综合收益Han Consu

13、lting (China) Ltd.Han Consulting17总体改进要点一览总体改进要点一览 战略规划综合计划 /品牌规划 /关键绩效指标体系共享信息平台（ERP/CRM/HR/OA等）客户供应商计划体系（闭环）品牌流程（填补）产供销计划（面向订单）财务监控（明确）客户响应（快速）品牌定位（明晰）品牌运作（联动）供应商与价格管理（强化）财务核算（映射）计划配套设计IT配套设计报表配套设计制度配套设计绩效配套设计部门配套设计岗位配套设计计划体系IT体系报表体系制度体系绩效体系组织机构岗位设置Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting18品牌优化要点

14、品牌优化要点 品牌品牌-科研科研-市场联动目标流程总图市场联动目标流程总图 ：市场调研品 牌规划概念处理概念论证综合小试及评审试销设计评估与调整配方设计工艺设计包装设计中试及评审试销策划销 售 预 测 、 销 售 执 行营 销 策 划 、 策 划 执 行 、 品 牌 管 理运作评估与调整Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting19“品牌品牌-研发研发-市场联动市场联动”相关流程改进要点相关流程改进要点 ：品牌优化要点品牌优化要点 子系统子系统 品牌目标流程品牌目标流程 相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程 调整类别和主要内容调整类别和主要内容 1、

15、品牌 品牌规划流程概念处理流程概念论证流程3.1品牌战略管理流程4.9品牌管理流程 调整类别：填补、明确、重新定位调整类别：填补、明确、重新定位主要调整内容： 1、填补：品牌规划从无到有，形成了年度的分品牌规划以及品牌的整合方案。 2、明确：概念收集、处理、管理由市场部负责。明确从战略、市场、财务、技术等多个方面对品牌概念的论证；市场部进行品牌的管理：以解决新品牌开发过程中科研所、市场部、销售部分头工作，无总体协调的问题；明确了品牌经理对后续工作的全程组织、监控职责。3、重新定位：品牌规划是在进行市场调研、财务预算的基础上，考虑销区的需要制订出来的。通过品牌规划来指导具体的销售工作，从源头上实

16、现品牌的主导作用，真正体现品牌至上。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting20“品牌品牌-研发研发-市场联动市场联动”相关流程改进要点相关流程改进要点 ：品牌优化要点品牌优化要点 子系统子系统 品牌目标流程品牌目标流程 相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程 调整类别和主要内容调整类别和主要内容 2、研发 配方设计及评审流程工艺设计及评审流程包装设计及评审流程综合小试及评审流程中试及评审流程 3.2产品开发设计流程5.1项目设计子流程5.2配方设计子流程5.3工艺设计子流程5.4装璜设计子流程调整类别：明确、重新定位、强化调整类别：明确、重新定位

17、、强化主要调整内容：1、明确：一切设计以经过专家论证的设计实施方案为目标。 2、重新定位：明确划分包装设计各个岗位的职责，并要求第三方组织测试。 3、强化：加强了在综合小试和中试时有关财务、生产组织等方面评审工作。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting21“品牌品牌-研发研发-市场联动市场联动”相关流程改进要点相关流程改进要点 ：品牌优化要点品牌优化要点 子系统子系统 品牌目标流程品牌目标流程 相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程 调整类别和主要内容调整类别和主要内容 3、市场试销策划流程试销流程营销策划、执行、管理流程 4.6促销管理流程4.9

18、.1品牌整合营销方案流程 调整类别：明确、整合、填补、重新调整类别：明确、整合、填补、重新定位定位主要调整内容： 1、明确：将新品牌的试销策划工作提前到产品投放市场之前；规定新产品正式投产前必须经过试销 2、整合：由专人整合分品牌营销方案，避免各品牌单兵作战； 3、填补：增加了在品牌策划中进行分品牌的成本效益预算；4、重新定位：销售部门参与策划方案制订，解决方案操作性不强、内容不全面的问题 4、销售 计划销售计划确定流程4.3销售计划流程 调整类别：重新定位调整类别：重新定位主要调整内容：1重新定位：确定了品牌经理对销售计划的指导与纠偏作用。 Han Consulting (China) Lt

19、d.Han Consulting22“品牌-研发-市场联动”相关流程改进要点 ：子系统子系统 品牌目标流程品牌目标流程 相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程 调整类别和主要内容调整类别和主要内容 5、后评价 产品开发评估、调整流程品牌运作评估、调整流程 4.9.2品牌评估、监控、调整流程 调整类别：填补调整类别：填补主要调整内容：1填补：增加了从概念处理到试销各阶段的评估调整工作，以便及时调整前期的营销策划方案，并解决原来产品设计定型后频繁进行设计调整的问题；增加了新品牌试销工作后的专家评审环节；增加了财务对新品牌的成本效益核算工作；为新品牌开发前期工作评价提供了依据。 品牌优化要点品牌优

20、化要点 6、市场 调研 市场调研流程 4.10市场调研流程调整类别：调整类别：简化、信息化简化、信息化主要调整内容：1简化：减少了调研报告层层审批的环节，缩短了不必要的处理时间，提高了效率；2信息化：通过调研库的建立，实现调研信息的共享，节约了资源 。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting23产供销优化要点产供销优化要点 客户供应商生产计划编制原辅料采购采购接收生产作业销售发运物料内部配送潜在客户与销售机会管理市场分析与销售预测售后服务订单签订订单签订产供销（财务）联动目标流程总图产供销（财务）联动目标流程总图 ：TooLargeHan Consul

21、ting (China) Ltd.Han Consulting24共涉及目标流程28个。主要从以下三方面着手解决问题： 分别响应诊断报告“客户导向盲点客户导向盲点”问题的改进问题的改进计划计划“断点多断点多”、“变动多变动多”问题的改进问题的改进 供应商管理及采购、库存相关问题的改进供应商管理及采购、库存相关问题的改进 产供销优化要点产供销优化要点 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting25相关流程改进要点 ：产供销优化要点产供销优化要点“客户导向盲点客户导向盲点”问题的改进问题的改进 子系统子系统 产供销目标流程产供销目标流程 相对应的主要现行流程

22、相对应的主要现行流程 调整类别和主要内容调整类别和主要内容 1、潜在客户挖掘与销售机会管理 潜在客户与销售机会管理流程 6.4客户管理流程 调整类别：调整类别： 填补填补、深化、深化主要内容： 1、填补：增加潜在客户挖掘和销售机会管理，以保持老客户、挖掘新客户为基本思想，提升企业市场参与意识和营销体系对市场的把握。2、深化：对客户关系管理观念的理解。 2、市场分析与 销售意向预测 市场分析及意向合同预测流程销售合同签订流程 4.1市场调研流程6.1销售意向合同衔接打印流程6.2销售合同衔接签订流程调整类别：调整类别： 整合、优化、强调整合、优化、强调主要调整内容：1、整合：整合省外、省内计划，

23、理顺了销售预测、销售目标、销售计划之间的关系。2、优化：通过对市场的动态调研和分析，相对准确地提高了预测的准确性，保证了计划的可执行性和职能部门可考核性。 3、强调：理顺了调研的计划性，强调了信息的有序、动态管理和知识转化。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting26相关流程改进要点 ：子系统子系统 产供销目标流程产供销目标流程 相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程 调整类别和主要内容调整类别和主要内容 3、订单 确认 销售订单签订流程 6.3销售计划流程 调整类别：简化、自动化调整类别：简化、自动化主要调整内容： 1、通过ATP查询，实现与客户

24、衔接的简化； 2、订单的确定与销售预测准确性保障了ERP所需的销售计划构成，为整合内部资源奠定了坚实基础。 4、销售 发运 及收款 销售发运流程销售收款管理流程 12.1销售合同执行流程12.2销售合同执行确认流程14.4营销财务流程 调整类别：一体化调整类别：一体化 主要调整内容： 1、通过ERP系统，实现销售业务和财务核算结合，减少工作中的非增值活动和差错性。2、减少财务核算工作，提升财务对业务支撑。 5、售后服务 售后服务流程 13.1售后服务子流程 调整类别：强化、转化调整类别：强化、转化主要调整内容： 1、通过该流程的优化设计，强化强化了客户关怀。 2、客户投诉经处理后，转化转化为知

25、识库产品。 产供销优化要点产供销优化要点“客户导向盲点客户导向盲点”问题的改进问题的改进 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting27产供销优化要点产供销优化要点“客户导向盲点客户导向盲点”问题的改进问题的改进 以上目标流程和相应配套措施设计对客户关系管理理念的强化对客户关系管理理念的强化：超期望值的个性化给予超期望值的个性化给予 全过程的关怀全过程的关怀 互动式的交流互动式的交流 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting28产供销优化要点产供销优化要点“客户导向盲点客户导向盲点”问题的改进效果对比问题的改进效

26、果对比 现状流程业务员反馈需求信息省内/省外计划员汇总销售部部长审批，需求A0调整为A1计划协调员通知销区、 客户客户业务员同意调整调整需求A1为A2计划协调员调整计划，送批销售部部长审批，调整计划协调员通知销区并通知客户业务员确定调整客户省内/省外计划员汇总，编制发货计划需求A0客户开票员查看存货，开列提货单运输管理员运输安排调整需求A2为A3（a）现状Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting29产供销优化要点产供销优化要点“客户导向盲点客户导向盲点”问题的改进效果对比问题的改进效果对比 潜在客户挖掘销售机会管理市场调研 客户服务需求A0客户营销代表

27、可承诺查询 确认需求A1；客户运输管理员运输安排开票员打印提货单销售部计划员订单录入销售部计划员生成发货计划目标流程（a）目标Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting30目标流程中，从以下方面实现了对客户的快速响应目标流程中，从以下方面实现了对客户的快速响应 ：客户关怀客户关怀产供销优化要点产供销优化要点“客户导向盲点客户导向盲点”问题的改进效果对比问题的改进效果对比 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting31相关流程改进要点 ：产供销优化要点产供销优化要点计划计划“断点多断点多”、“变动多变动多”问题的改问

28、题的改进进 子系统子系统 产供销目标流程产供销目标流程 相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程 调整类别和主要内容调整类别和主要内容 1、综合 计划 管理 计划体系及配套措施原烟需求预测编制流程 3.1 年度计划制定子流程3.2 月度综合计划制定子流程3.3 烟叶及糖香料需求计划制定子流程 调整类别：重新定位调整类别：重新定位主要调整内容： 1、重新定位：将综合计划与目标体系更紧密地结合起来，保留原来的目标分解功能，计划方面重点体现如何实现目标； 2、对计划执行或预测执行的差异，重点分析实现方法的可行性和可靠性。 2、销售 合同 管理 市场分析及意向合同预测流程销售合同签订流程 6.1销售意

29、向合同衔接打印流程6.2销售合同衔接签订流程 调整类别：简化、调整类别：简化、并行并行主要调整内容： 1、简化、并行：合同签订前的预测分析工作，由串行逐步完成变为并行同步提供预测，集中分析； 2、区分销售半年合同与订单对计划的不同作用。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting32相关流程改进要点 ：子系统子系统 产供销目标流程产供销目标流程 相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程 调整类别和主要内容调整类别和主要内容 3、作业 计划 管理 销售订单签订流程生产计划编制流程采购计划与请购流程6.3.1 销售计划省内计划子流程6.3.2 销售计划省内计

30、划子流程7.1物资经理部采购计划管理流程10.1生产作业计划编制流程10.2日生产计划编制流程 调整类别：简化、自动调整类别：简化、自动化化、联动、联动1、转变：销售、生产、物资采购的计划全部面向订单来生成，无订单不会生产计划； 2、简化：通过条件和能力的设置，从订单到各计划路径极大缩短，减少了不必要的审核和审批活动； 3、自动化：主要计划自动生成，手工工作减少； 4、联动：配合供应商管理流程，减少了辅料采购计划过程中的审批环节和时间。 4、库存 与 配送 管理 采购到料接收、检验入库流程原烟入库管理流程库存计划流程库存盘点流程原辅料配送流程 9.1烟叶入库流程9.2原烟库存管理流程9.4辅料

31、入库及库存管理流程9.3烟叶投料管理流程9.5辅料配送管理流程调整类别：分离，整合调整类别：分离，整合、强化、强化1、分离：将库存管理与采购业务分离，并将库存管理进行整合，成立内部配送中心； 2、整合：重新规划了配送体系，提高配送效率； 3、重新定位：库存计划作为采购计划制定的一个来源； 4、联动：强化了计划对原辅料配送的指导，增强了上下游之间的协调性。 产供销优化要点产供销优化要点计划计划“断点多断点多”、“变动多变动多”问题的改问题的改进进 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting33相关流程改进要点 ：子系统子系统 产供销目标流程产供销目标流程

32、相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程 调整类别和主要内容调整类别和主要内容 5、机台作业计划管理 车间作业管理流程 10.3车间生产流程 调整类别：强化同步调整类别：强化同步 主要调整内容：1、加强了对各工序段的控制，确保半成品在各工序之间的有序流动。 6、原烟计划管理 原烟需求预测编制流程原烟采购计划分解流程 8.1原烟采购计划编制流程调整类别：重新定位调整类别：重新定位主要调整内容：1、从长期采购和贮备的角度来制定原烟采购计划，与日常或销售计划分离； 2、强化长期需求的预测功能。 产供销优化要点产供销优化要点计划计划“断点多断点多”、“变动多变动多”问题的改问题的改进进 Han Con

33、sulting (China) Ltd.Han Consulting34产供销优化要点产供销优化要点计划计划“断点多断点多”、“变动多变动多”问题的问题的主要改进主要改进点点 建立面向订单的作业计划体系建立面向订单的作业计划体系 客户订单客户订单处理采购部门考虑因素销售需求计划企管部协调生产计划制定采购计划制定生产部门考虑因素销售部门考虑因素采购计划生产计划生产作业计划制定作业单位考虑因素生产作业计划企业的整体考虑? ? ? ? ? ? ?（a）现状Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting35客户订单采购部门考虑因素销售发货计划生产部门考虑因素销售部门

34、考虑因素采购计划作业单位考虑因素生产作业计划企业的整体考虑企业管理部协调ERP系统控制平台资金计划效益计划库存和配送计划财务部门考虑因素（a）目标产供销优化要点产供销优化要点计划计划“断点多断点多”、“变动多变动多”问题的问题的主要改进主要改进点点 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting36现状与目标作业计划体系的对比：现状与目标作业计划体系的对比： 变“干预订单”为“执行订单” 建立面向个性化市场的企业营销服务体系建立对内开放的营销体系建立集中的计划控制体系建立面向ERP系统的原辅料配送体系 面向业务的财务控制体系 产供销优化要点产供销优化要点计划

35、计划“断点多断点多”、“变动多变动多”问题的问题的主要改进主要改进点点 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting37明晰预测、目标、计划和执行结果之间的关系，建立完整闭环明晰预测、目标、计划和执行结果之间的关系，建立完整闭环 预测预测目标目标计划计划执行结果执行结果（a）现状（b ）目标产供销优化要点产供销优化要点计划计划“断点多断点多”、“变动多变动多”问题的问题的主要改进主要改进点点 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting38新计划着重强调了：新计划着重强调了： 对主业务的全面支撑，重点在对营销的支持 强

36、调实现的过程 预测的准确性，目标设计的合理性 执行结果的分析 产供销优化要点产供销优化要点计划计划“断点多断点多”、“变动多变动多”问题的问题的主要改进主要改进点点 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting39原烟采购作为企业中长期采购，直接与企业中长期规划挂钩原烟采购作为企业中长期采购，直接与企业中长期规划挂钩 由营销战略和品牌战略来确定；作为企业的中长期采购，直接与企业中长期规划挂钩。 产供销优化要点产供销优化要点计划计划“断点多断点多”、“变动多变动多”问题的问题的主要改进主要改进点点 Han Consulting (China) Ltd.Han

37、 Consulting40相关流程改进要点 ：产供销优化要点产供销优化要点供应商管理及采购相关问题的改进供应商管理及采购相关问题的改进 子系统子系统 产供销目标流程产供销目标流程 相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程 调整类别和主要内容调整类别和主要内容 1、供应商管理 供应商评审流程 7.2供应商管理流程 调整类别：分离、强化调整类别：分离、强化 主要调整内容： 1、分离：将供应商的管理工作与采购部门分离出来，减少供应链中的风险； 2、强化：针对供应商的专业化管理，包括了针对采购产品或服务的多种方式的分类，和多种方式的合作等； 2、供应商选择 采购询价及报价处理流程采购订单确认流程原烟采

38、购合同签订流程 15.2物资采购招投标管理流程8.2烟叶采购合同签订流程8.3原烟合同执行管理 调整类别：优化调整类别：优化 主要调整内容： 1、优化：在每一次采购订单的确认过程中，由采购部门依据供应商目录和选择规划进行操作； Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting41相关流程改进要点 ：子系统子系统 产供销目标流程产供销目标流程 相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程 调整类别和主要内容调整类别和主要内容 3、价格控制 采购价格管理流程 15.2物资采购招投标管理流程调整类别：调整、调整类别：调整、专业化管理专业化管理主要调整内容： 1、分离：将

39、价格管理从采购部门分离出来； 2、专业化管理：通过种方式来解决采购价格，包括招投标、形成长期伙伴关系、谈判、市场价格跟踪等。 4、采购执行和结算 采购到料接收、检验入库流程原烟采购合同执行流程原烟入库管理流程采购预付款流程采购付款流程 7.3采购执行流程9.1烟叶入库流程9.4辅料入库及库存管理流程14.8辅料货款结算流程14.9原烟财务付款管理流程15.1合同审计流程 调整类别：调整类别：重新定位重新定位 主要调整内容： 1、采购的执行严格按计划和相关制度形成的订单的要求进行； 2、审计部门的审计重点在于各项订单或合同的内容是否按规定的要求形成； 3、财务部门对付款的审核重点在于相关表单是否

40、完成和正确。 产供销优化要点产供销优化要点供应商管理及采购相关问题的改进供应商管理及采购相关问题的改进 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting42产供销优化要点产供销优化要点供应商管理及采购相关问题的供应商管理及采购相关问题的改进改进效果对比效果对比采购部门月度需求计划计划分解订单/合同审计和审批供应商选择供应商管理价格确定订单/合同生成订单/合同执行货款结算分采购计划送审合同或订单确定的价格确定的供应商供应商目录合同或订单审计部财务部月度资金总额审核标准发票企管部（a）现状Han Consulting (China) Ltd.Han Consult

41、ing43（b）目标 审计部管理部门财务部审计部采购部门订单/合同审核供应商选择供应商管理价格确定订单/合同生成订单/合同执行货款结算单笔采购订单送审合同或订单确定或参考价格确定的供应商供应商目录合同或订单发票供应商选择标准收货单ERP系统仓库/质检部门供应商接收/检验/入库合同或订单价价格格库库评审/战略合作/质量改进/技术合作订单/合同执行监督交付产供销优化要点产供销优化要点供应商管理及采购相关问题的供应商管理及采购相关问题的改进改进效果对比效果对比Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting44新体系对现状的改进环节：供应商评审 价格确定 价格管理

42、财务付款 接收、质量检验、入库 产供销优化要点产供销优化要点供应商管理及采购相关问题的供应商管理及采购相关问题的改进改进效果对比效果对比计划分解 采购执行 合同审计供应商管理Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting45财务优化要点财务优化要点财务体系战 略 规 划资金预算/效益预算IT支撑（财务软件）总帐管理固定资产管理财务分析/投资分析原辅料采采购接收销售收款售后服务原辅料配 送销售订单签定完工入库应付/预付帐款管理成本管理应收帐款管理费用管理/资金管理市场分析与销售预测潜在客与销售机会管理车间作业销售发运Han Consulting (China)

43、 Ltd.Han Consulting46相关流程改进要点 ：财务优化要点财务优化要点子系统子系统 财务目标流程财务目标流程 相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程 调整类别和主要内容调整类别和主要内容 1业务核算 （产供销链中的财务流程）采购、到料、接收、检验流程；原烟入库管理流程；采购预付款流程；采购付款流程；原烟再加工流程；原辅料配送流程；车间作业管理流程；成品烟入库流程；销售发运流程；销售收款流程；库存盘点流程。 （产供销链中的财务流程）14.14材料核算流程 7.10原烟财务付款管理流程 6.6物资货款结算流程 12.2零配件及设备财务管理流程 16.5基建工程结算程序 14.15

44、往来结算流程 4.8.2应收应付账款子流程 14.17收入利润核算流程 调整类别：调整类别：自动化、一体化、风险防范自动化、一体化、风险防范1、自动化：借助IT手段（如：ERP系统），实现了财务业务一体化，使资金流、物资流、信息流三者统一，解决财务、业务相脱离的问题。（对应问题点1）；由于IT手段的支撑，使财务核算由粗放型转为跟踪核算成为可能，实现对企业经营的每笔明细业务进行追溯，解决财务核算粗放的问题。（对应问题点3）2、一体化：通过产供销与财务的映射，严格控制采购、库存、生产作业，降低成本3、风险防范：通过流程的风险隐患点分析，设立了风险监控点，实现事中监控（如：审批控制点设置，采购、库存

45、管理、财务相分离）；通过流程中流转环节的数据勾兑，实现事后监控；并且，与财务管理流程中资金预算流程、效益预算流程实现事前监控相呼应，构成了长烟厂的财务监控体系。（对应问题点5） Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting47相关流程改进要点 ：财务优化要点财务优化要点子系统子系统 财务目标流程财务目标流程 相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程 调整类别和主要内容调整类别和主要内容 2基础管理 总帐管理流程固定资产财务处理流程固定资产管理流程费用管理流程 14.10固定资产核算流程14.8总帐报表流程 调整类别：调整类别：规范、填补规范、填补主要调整内

46、容：1、规范：规范固定资产的核算和实物管理，保证帐实相符，提高资产使用效率，防止资产流失。 2、填补：完善费用预算、费用监控、费用核算和分析环节，实现对费用的有效控制。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting48相关流程改进要点 ：财务优化要点财务优化要点子系统子系统 财务目标流程财务目标流程 相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程 调整类别和主要内容调整类别和主要内容 3预算 资金预算流程效益预算流程 14.2年度效益预算流程14.3月份效益预算流程14.5年度资金预算流程14.6月份资金预算流程 调整类别：调整类别：一体化、整合一体化、整合 主

47、要调整内容：1、一体化：通过与产供销主业务结合、业务计划检索、合理定额的制定、合理的指导价格的运用，使财务预算有据可依，加强财务预算的准确性、可靠性（针对问题点2）； 2、整合：根据市场分析与销售预测流程提供的销售预测进行销售收入、税金预算，根据定额库、价格信息库、标准成本库、资金预算等进行成本费用预算，根据各子公司的效益预算进行投资收益预算，形成企业整体效益预算报告，给企业决策者提供决策参考。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting49相关流程改进要点 ：财务优化要点财务优化要点子系统子系统 财务目标流程财务目标流程 相对应的主要现行流程相对应的主

48、要现行流程 调整类别和主要内容调整类别和主要内容 4、资金管理 资金管理流程资金预算流程 14.9资金调度流程14.18资金结算流程14.5年度资金预算流程14.6月份资金预算流程调整类别：调整类别：规范、重新定位规范、重新定位主要调整内容：1、规范：规范资金运作，完善资金管理制度、建立绩效指标，为企业合理资金运用提供保证，根据战略层的总体资金投向，综合平衡，合理筹集资金，降低综合资金成本，使资金得到合理有效运用，提高资金使用效率。根据企业发展战略、销售预测、部门资金需求，确定合理资金需求量，防止现金流量风险。2、重新定位：在集团设立投融资管理部，行使资金管理中心的职能，从整个集团的角度调度、

49、调整资金结构，加速资金周转、降低资金使用成本（针对问题点7）。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting50相关流程改进要点 ：财务优化要点财务优化要点子系统子系统 财务目标流程财务目标流程 相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程 调整类别和主要内容调整类别和主要内容 5、财务分析与投资分析 财务分析流程投资分析流程14.19财务例行分析流程14.20财务专题分析流程调整类别：信息化、强化、信息化、强化、重新定位、填补重新定位、填补 1、信息化：在财务核算精细化的基础上，借助IT支撑可为财务分析及时提供准确、明细的数据，通过财务分析流程的规范，例行分

50、析与专题分析相结合，既可扩大财务分析范围，又可突出重点，加强分析力度（针对问题点4）；2、强化：通过与财务预算、财务核算的联动，以科学的财务分析模型加强对生产经营的反映力度，从而达到改进的目的，充分发挥财务分析对企业经营决策的支撑作用。 3、重新定位：根据集团发展战略，寻找企业新的经济增长点，对投资项目进行科学论证，防范投资风险，提高投资回报率。4、填补：建立健全财务管理制度，规范财务、会计工作，扩展财务管理范畴，加强对外投资管理，在集团设立投融资管理部，加强对子公司的监控，规避投资风险（针对问题点6）。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting51财