可穿戴设备公司工程管理分析.docx

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1、可穿戴设备公司工程管理分析xx投资管理公司目录第一章 项目基本情况4一、 项目概况4二、 结论分析4第二章 工程项目的管理模式7一、 工程项目承发包管理模式7第三章 工程项目的概念、特征及其分类12一、 工程项目的特征12第四章 组积计划15一、 组织计划制订的方法与工具15二、 组织计划制订的方法与工具15三、 人员吸纳16第五章 项目管理组织结构的基本形式21一、 职能式21第六章 工程项目施工招标投标24一、 投标申请人资格审查24第七章 电子招标投标31一、 电子招标和投标31二、 电子招标投标交易系统和平台33第八章 工程项货物采购合同管理37一、 货物采购合同的履行37第九章 工程

2、项目咨询服务合同管理41一、 监理合同的主要内容41二、 设计合同的主要内容42第十章 工程项目施工阶段的投资控制45一、 合同价款支付45二、 资金使用计划的编制49第十一章 工程项目总投资组成与计算56一、 建筑安装工程费用项目的组成与计算56第十二章 工程项目准备阶段的质量管理69一、 设计阶段质量管理的工作内容69第十三章 工程项目实施阶段的质量管理74一、 实施阶段质量管理的程序和依据74二、 施工质量验收管理的工作内容75第十四章 工程项目环境管理83一、 绿色施工83第十五章 职业健康安全与环境管理体系88一、 职业健康安全与环境管理体系的建立步骤88第一章 项目基本情况一、 项

3、目概况（一）项目投资人xx投资管理公司（二）建设地点本期项目选址位于xx。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xx，占地面积约41.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资16754.60万元，其中：建设投资13428.93万元，占项目总投资的80.15%；建设期利息149.48万元，占项目总投资的0.89%；流动资金3176.19万元，占项目总投资的18.96%。（四）资金筹措项目总投资16754.60万元，根据资金筹措方案，xx投资管理公司计划自筹资金（资本金）10653.3

4、0万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额6101.30万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：30900.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：26195.56万元。3、项目达产年净利润（NP）：3430.32万元。4、财务内部收益率（FIRR）：13.46%。5、全部投资回收期（Pt）：6.63年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：14145.02万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积27333.00约41.00亩1.1总建筑面积44346.10容积率1.621.2基底面积16946.46建筑系数

5、62.00%1.3投资强度万元/亩307.822总投资万元16754.602.1建设投资万元13428.932.1.1工程费用万元11250.592.1.2工程建设其他费用万元1752.762.1.3预备费万元425.582.2建设期利息万元149.482.3流动资金万元3176.193资金筹措万元16754.603.1自筹资金万元10653.303.2银行贷款万元6101.304营业收入万元30900.00正常运营年份5总成本费用万元26195.566利润总额万元4573.767净利润万元3430.328所得税万元1143.449增值税万元1088.9910税金及附加万元130.6811纳税

6、总额万元2363.1112工业增加值万元8138.0913盈亏平衡点万元14145.02产值14回收期年6.63含建设期12个月15财务内部收益率13.46%所得税后16财务净现值万元-356.23所得税后第二章 工程项目的管理模式一、 工程项目承发包管理模式工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。根据工程项目设计与施工工作的一体化程度，可以对工程项目的承发包方式进行分类。1.传统的发包模式传统的发包模式即是DBB(设计招标建造）模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主咨询工程师承包商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理

7、经验以来，先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派，或从其他公司聘用）与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。从业主方的视角而言，该模式的优缺点如下：(1)优点：1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地

8、采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉；2)业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比较容易掌控设计变更；3)可自由选择监理、人员监理工程；4)可采用各方均熟悉的标准合同文本（如FIDIC“施工合同条件”），有利于合同管理和风险管理。(2)缺点：1)项目设计招投标建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；2)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；3)对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；4)出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推倭责任。2.DB(DesignBuild,设计建造）模式DB模式是指工

9、程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。该模式通常采用总价合同，但允许价格调整，也允许某些部分采用单价合同。业主聘用咨询单位进行项目管理，管理的内容包括设计管理和施工监理等。该模式由于采用总价合同，承包商承担了大部分责任和风险，常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。由于设计工作由承包商负责，减少了索赔；施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性；对投资和完工日期有实质的保障。但业主无法参与设计单位的选择，对最终设计和细节的控制能力降低，总价包干可能影响项目的设计和施工质量。3.E

10、PC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,设计采购施工/交钥匙）模式EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙”就可以运行。1999年国际咨询工程师联合会（FIDIC)在对原有的合同文本进行全面修订的基础上，出版了设计采购施工/交钥匙工程合同条件（银皮书）。EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实

11、施工程项目。当然在项目竣工验收时，仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大型基础设施工程，以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。4.DBO（DesignBuildOperate，设计施工运营）模式DBO模式是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施，并且运营该设施，满足在工程

12、使用期间公共部门的运作要求。承包商负责设施的维修保养，以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产。该合同期满后，资产所有权移交给公共部门。该模式目前通常应用于污水处理领域，FIDIC于2008年发行了第一版设计一施工一运营合同条件（金皮书）。相比传统的发包模式，该模式下承包商不仅承担工程的设计施工，在移交给业主之前的一段时间内还要负责其所建设工程的运营。DBO模式不涉及项目融资，承包商收回成本的唯一途径就是公共部门的付款，项目所有权始终归公共部门所有。设计和施工成本在竣工时由政府全额支付（或者有些情况下在竣工后分期支付），运营期间由政府部门对承包商的运营服务付费。DBO模式下，责任主体比较单一，

13、比较明确，风险全部转移给DBO的主体，设计、施工、运营三个过程均由一个责任主体来完成。DBO模式也可以优化项目的全寿命周期成本。从时间角度看，DBO合同可以减少不必要的延误，使施工的周期更为合理；从质量角度看，DBO合同可以保证项目质量长期的可靠性；从财务角度看，DBO合同下仅需要承担简单的责任而同时拥有长期的承诺保障。但是DBO模式责任范围的界定容易引起较多争议，招标的过程也较长，需要专业的咨询公司的介入。第三章 工程项目的概念、特征及其分类一、 工程项目的特征1.工程项目的基本特征(1)独特性。尽管某些工程项目所提供的产品或服务具有高度的相似性，但由于每个工程项目都具有特定的建设时间、地点

14、和条件，其实施都会涉及到某些以前没有做过的事情。所以，它总是独特的。例如，尽管建造了成千上万座的住宅楼，但每一座楼都是独特的。(2)次性。每个工程项目都有确定的起点和终点，所有工程项目的实施都将达到其终点，而不是持续不断的工作。从这个意义来讲，项目都是一次性的。当一个工程项目的目标已经实现，或者已经明确知道该工程项目的目标不再需要或不可能实现时，该工程项目即达到了它的终点。一次性并不意味着时间短，实际上许多工程项目要经历若干年。“独特性”和“一次性”有时也分别被称为“唯一性”和“临时性”，这两点是工程项目和非工程项目共有的特征。(3)固定性。工程项目都含有建筑安装工程，并固定在一定的地点，是不

15、可移动的。工程项目都受所在地点资源、气候、地质等条件的制约，这是工程项目区别于非工程项目的最主要的特征。(4)整体性。一个工程项目往往由多个单项工程和多个单位工程组成，彼此之间紧密相关，结合到一起才能发挥工程项目产品的整体功能和效益。(5)不可逆转性。工程项目实施完成后，在其寿命期内一般不会推倒重来，那将造成很大的损失。因此，工程项目具有不可逆转性。(6)不确定性大。一个工程项目从策划到建设完成往往需要几年时间，有的甚至更长，建设过程中涉及面广，各种情况复杂多变，不确定性大。不确定性会给既定的建设目标带来风险。2.工程项目目的复杂性工程项目特别是大型工程项目，投资建设周期长，影响因素多，有些因

16、素具有不确定性和突发性，后果严重，从而导致工程项目的复杂性。工程项目的复杂性主要表现为：(1)工程项目交易及生产过程的复杂性工程项目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生产的典型特征。由于工程项目各参与方沟通中存在“信息孤岛”等问题，相关因素的不确定性和风险，业主期望的不明确性、工程设计的局限性、工程技术的复杂程度不断增大造成的施工过程的难度等原因，导致工程项目交易及生产过程的复杂性。(2)工程项目组织的复杂性由于工程项目的目标多，涉及面广，群体作业，因而参与项目工作的组织和人员也多。直接参与管理者除了项目建设单位的人员外，还有咨询单位的咨询工程师，设计机构的设计人员，勘察单位的勘察人员，

17、设备制造商相关人员，施工承包和分包单位的人员，工程监理单位的人员，而且各方可能来自不同的国家或地区，存在一定的文化差异。此外，还涉及政府、金融、保险等机构，以及项目所在地的社会组织和相关群体等。这些都是项目的利益相关方，对项目的成效关系重大，也增加了项目管理的难度和复杂性。(3)工程项目环境的复杂性工程项目的建设周期长，其间国际国内政治局势、社会、经济、法律、文化方面可能发生变化。另外，工程项目团队的上级组织和合作伙伴的组织也有可能发生变化，项目的建设条件和自然条件也可能发生变化，如地震、灾害等。所有这些环境的变化，都会增加项目管理的复杂性。第四章 组积计划一、 组织计划制订的方法与工具常用的

18、组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。(一）模板虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。在组织计划制订中使用这些模板，再根据新项目的特点加以调整，能加快项目组织计划的制定。(二）人力资源管理实践很多项目机构根据自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序，这些都有助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如，某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。二、 组织计划制订的方法与工具常用的组织计划制订

19、的方法和工具有模板和人力资源管理实践。(一）模板虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。在组织计划制订中使用这些模板，再根据新项目的特点加以调整，能加快项目组织计划的制定。(二）人力资源管理实践很多项目机构根据自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序，这些都有助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如，某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。三、 人员吸纳(一）人员吸纳的依据人员吸纳的依据主要有以下几

20、方面：（1）人员配备计划。人员配备计划在前文已做了介绍。（2）可吸纳人力资源情况。主要包括：以前的经验这些个人或小组是否做过类似或相关的项目？如果做过，那么做得怎样？个人兴趣这些个人或小组对这一项目中的工作是否有兴趣？个人特点这些个人或小组是否可能组成项目团队并一起很好地工作？可得到的程度在必要的时间段内，最希望得到的个人或小组是否可以得到？（3）招聘惯例。任何一个组织，包括项目都可能有自己的获取人员的政策、规定和程序。这些存在的政策、规定与程序是人员获取过程中应当遵守和考虑的。比如对学历的要求、对专业技术偏重程度等，这些要求往往成为一种惯例，对人员获取进程产生约束。(二）人员吸纳的工作内容人

21、员吸纳是指得到项目需要的人力资源（包括个人或小组），并将其安排到项目工作中的过程。在大多数情况下，最好的资源可能往往是不可得到的。因而，项目管理团队在人员获取方面的工作重点是必须确保可得到的资源能满足项目的需要。人员来源分析。项目团队的成员不一定是项目所在公司的人员，由于项目的不同特点及需要，项目成员完全来自本部门或公司往往很难满足项目要求。事实上，对于工程项目而言，相当多的团队成员可能来自公司外部。因此在考虑项目团队成员时，除特殊情况要求项目团队成员必须全部由公司或部门内人员组成外，正常情况下，应首先以项目需求和项目进度与质量来考虑项目团队人员的组成。在工程项目的人力资源中，重要岗位的管理人

22、员，特别是项目经理往往来自项目单位内部。一部分成员由外部专家组成，这些专家来自咨询单位的专家库中。使用现有的内部人员与使用外部专家从项目本身的工作阶段来看，使用内部人员可以减少公司总成本费用的支出，因为内部人员的成本费用对于项目来说可能已经是“沉没成本”，无论其是否参加项目的工作，这部分费用都要投入，而外部聘请专家则需另付报酬。如果项目费用核算是完全独立的，从项目的角度看，内部人员参加项目团队则不一定会降低成本费用，需将两者加以比较才能确定。人员吸纳的实施。在对项目团队人员的需求与可能来源分析的基础上，项目经理应根据团队成员具体不同来源情况，以不同的方式进行人员获取工作。对项目团队所需的人员进

23、行排队对比，在质量同等或相近的情况下，以费用低者为先；在费用相同或相近的情况下，以质量为先。按排队顺序与候选人进行接触，将其参加项目的工作内容、时间、费用等情况与候选人商谈，了解其参加项目工作的可能性，作出取舍。团队成员的确定。经过前面的工作，项目人力资源的吸纳阶段主要取得了两个成果：1)项目人员的安排。当人员已经稳妥地安排到项目工作中时，项目的人员配备就算完成。根据项目的需要，项目人员可以是全日工作，也可能是业余兼职，或兼而有之。2)项目团队名录。项目团队名录要包括所有项目团队成员和其他关键项目参与人。根据项目的需要，这个名录可以是正式的或非正式的，可以是简明的或详细的。(三）人员吸纳的基本

24、方法预安排。在一些情况下，人员可能被预先安排好了。这种情形常发生在下述情况中：1)项目是一个竞争性建议的结果，特别的人员已作为建议书的一部分被确定了。2)项目是一个内部服务项目，人员安排在项目的有关批准文件中已被确定。3)项目委托方对项目人员有特殊要求，项目团队的一些特别人员必须按委托方要求来安排。商谈。在大多数项目中，项目团队的人员吸纳必须通过商谈来解决。1）同公司内职能部门的负责人商谈，以确保项目能在必要的时间段内得到合适的熟练人员；2)对于稀缺专业或专业性很强的人力资源，在组成项目组织时有时需要同其他项目团队商谈。3)选拔作为一种特殊的商谈形式，在项目团队人员安排时也可能会被采用。选拔可

25、以是部门内部，也可以是公司内部。选拔的优点是成本低、易控制、情况好掌握；缺点是易受行政、人际关系等的干扰，来源范围可能相对窄一些。招聘。对于一个项目来说，招聘可用于取得特殊个人或组织提供的服务。项目组织为完成项目而临时缺少某类人员时也会采用招聘的方式。例如，项目决策时没有雇用这类专业的全日制人员，或所有的适宜人员都被安排满足其他项目需要了，或由于其他一些情况。招聘可以是全社会招聘，也可以是内部招聘，其好处在于资源来源广，可供选择的余地大；缺点是成本高，需解决的相关问题可能比较多，特别是外部招聘。第五章 项目管理组织结构的基本形式一、 职能式(一）职能式的组织结构形式项目职能式组织结构形式是最基

26、本的，也是目前使用比较广泛的项目组织结构形式。职能式项目管理组织结构有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单位完成各方面的工作。例如，某咨询公司负责一大型通信企业规划项目，公司主管副总牵头，工作内容按公司相关部门职能分工如下：有关技术方面的分析工作由通信项目部负责，财务分析部分由技术经济部负责，企业管理组织方面由公司研究所负责完成等等。具体地说，在公司高级管理者的领导下，由各职能部门负责人构成项目协调层，由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员，完成项目的相关任务。协调工作主要在各部门负责人之

27、间进行。职能部门分配到项目团队中的成员可能暂时是专职，也可能是兼职，但总体上看，没有专职人员从事项目工作。项目可能只工作一段时间，也可能持续下去，团队中的成员可能由各种职务的人组成，项目领导或项目经理可能是某位副总裁，或职能部门负责人担任。职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不高的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内。在这种情况下，项目团队的成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中常见。(二）职能式组织结构的优点项目团队中各成员无后顾之忧。由于项目各成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将

28、来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑、去工作。各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量。当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。当项目工作全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用变得更为简单，使之具有更大的灵活性。项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目专业技术问题的解决。有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。(三)职能式组织结构的缺点虽然职能式组织结构有一些优点，但是其缺点也是很明显的：项目管理没有正式的权威性。由于项

29、目团队成员分散于各职能部门，团队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门来说，项目团队的约束显得更为无力。项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。不利于不同职能部门的团队成员之间交流。项目的发展空间容易受到限制。第六章 工程项目施工招标投标一、 投标申请人资格审查对投标申请人的资格进行审查，目的在于剔除资格条件不适合承担招标工程的投标申请人。招标人可以在招标公告或者投标邀

30、请书中，要求对投标申请人进行资格审查。(一）资格审查方式、内容及标准资格审查方式分为资格预审和资格后审。资格预审是指在投标前对潜在投标人进行的资格审查；资格后审是指在开标后对投标人进行的资格审查。招标人应根据工程规模、结构复杂程度或技术难度、潜在投标人数量等具体情况，对投标申请人采取资格预审方式或资格后审方式。进行资格预审的，一般不再进行资格后审，但招标文件另有规定的除外。资格审查内容主要审查投标申请人是否符合下列条件：(1)具有独立订立合同的权利；(2)具有履行合同的能力，包括专业、技术资格和能力，资金、设备和其他物质设施状况，管理能力，经验、信誉和相应的从业人员；(3)没有处于被责令停业，

31、投标资格被取消，财产被接管、冻结，破产状态；(4)在最近三年内没有骗取中标和严重违约及重大工程质量问题；(5)国家规定的其他资格条件。资格审查时，招标人不得以不合理的条件限制、排斥潜在投标人或者投标人，不得对潜在投标人或者投标人实行歧视待遇。任何单位和个人不得以行政手段或者其他不合理方式限制投标人的数量。资格审查条件、标准和方法采取资格预审的，招标人应当在资格预审文件中载明资格预审的条件、标准和方法；采取资格后审的，招标人应当在招标文件中载明对投标人资格要求的条件、标准和方法。招标人不得改变载明的资格条件或者以没有载明的资格条件对潜在投标人或者投标人进行资格审查。限制、排斥潜在投标人或考投标人

32、的情形招标人有下列行为之一的，属于以不合理条件限制、排斥潜在投标人或者投标人：(1)就同一招标项目向潜在投标人或者投标人提供有差别的项目信息；(2)设定的资格、技术、商务条件与招标项目的具体特点和实际需要不相适应或者与合同履行无关；(3)依法必须进行招标的项目以特定行政区域或者特定行业的业绩、奖项作为加分条件或者中标条件；(4)对潜在投标人或者投标人采取不同的资格审查或者评标标准；(5)限定或者指定特定的专利、商标、品牌、原产地或者供应商；(6)依法必须进行招标的项目非法限定潜在投标人或者投标人的所有制形式或者组织形式；(7)以其他不合理条件限制、排斥潜在投标人或者投标人。(二）资格预审在招标

33、活动中，招标人经常采用资格预审方式。实施资格预审的目的是保证参与投标的单位均具备相应的资格条件。资格预审的优点(1)实行公开招标时，投标人的数量相对很多，实行资格预审，将那些审查不合格的投标人先行排除，就可以减少多余的投标。(2)通过对投标申请人进行资格预审，可以对众多投标申请人的技术水平、财务实力、施工经验和业绩进行调查，从而选择在技术、财务和管理各方面都能满足招标工程需要的投标人参加投标。(3)通过对投标人进行资格预审，筛选出确实有实力和信誉的少量投标人，不仅可以减少招标人印制招标文件的数量，而且可以减轻评标的工作量，缩短招标工作周期，同时对那些可能不具备承担工程任务能力的投标人而言，节省

34、因投标而投入的人力、财力等投标费用。发布资格预审报告采取资格预审的，招标人应当发布资格预审公告。出售资格预审文件招标人应当按资格预审公告规定的时间、地点出售资格预审文件。自资格预审文件出售之日起至停止出售之日止，最短不得少于5日。招标人可以通过信息网络或者其他媒介发布资格预审文件，通过信息网络或者其他媒介发布的资格预审文件与书面资格预审文件具有同等法律效力，出现不一致时以书面资格预审文件为准，国家另有规定的除外。对资格预审文件的收费应当限于补偿印刷、邮寄的成本支出，不得以营利为目的。资格预审文件售出后不予退还。招标人可以对已发出的资格预审文件进行必要的澄清或者修改。澄清或者修改的内容可能影响资

35、格预审申请文件编制的，招标人应当在提交资格预审申请文件截止时间至少3日前，以书面形式通知所有获取资格预审文件的投标申请人；不足3日的，招标人应当顺延提交资格预审申请文件的截止时间。投标申请人或者其他利害关系人对资格预审文件有异议的，应当在提交资格预审申请文件截止时间2日前提出。招标人应当自收到异议之日起3日内作出答复；作出答复前，应当暂停招标投标活动。招标人应当合理确定提交资格预审申请文件的时间。依法必须进行招标的项目提交资格预审申请文件的时间，自资格预审文件停止发售之日起不得少于5日。招标人编制的资格预审文件的内容违反法律、行政法规的强制性规定，违反公开、公平、公正和诚实信用原则，影响资格预

36、审结果的，依法必须进行招标的项目的招标人应当在修改资格预审文件后重新招标。审查资格预审申请文件国有资金占控股或者主导地位的依法必须进行招标的项目，招标人应当组建资格审查委员会审查资格预审申请文件。资格审查委员会及其成员应当遵守招标投标法和招标投标法实施条例有关评标委员会及其成员的规定。资格预审应当按照资格预审文件载明的标准和方法进行。资格审查办法包括合格制和有限数量制。采用合格制审查办法的，通过初步审查、详细审查的申请人均应确定为通过资格预审的潜在投标人。采用有限数量制审查办法的，资格审查委员会按照资格预审文件规定的评审办法，对通过初步审查和详细审查的资格预审申请文件进行量化打分，按照得分由高

37、到低的顺序确定通过资格预审的申请人。通过资格预审的申请人不超过资格预审文件规定的数量。通知资格预审结果资格预审结束后，招标人应当向资格预审合格的潜在投标人发出资格预审合格通知书，告知获取招标文件的时间、地点和方法，并同时向资格预审不合格的潜在投标人告知资格预审结果。资格预审不合格的潜在投标人不得参加投标。逋过资格预审的潜在投标人少于3个的，应当重新招标。(三）资格后审资格后审要求对于一些工期要求比较紧，工程技术、结构不复杂的项目，为了争取早日开工，可不进行资格预审，而进行资格后审。实施资格后审的招标工程，招标人应当在招标文件中载明对投标人资格条件的要求、评审标准和方法。投标人在投标文件中应提供

38、资格审查资料，供评标委员会在评标时对投标人的资格进行审查。资格后审结果在开标以后，评标委员会应首先对投标人进行资格审查，淘汰不合格的投标人，对其投标文件按否决投标处理，不再进入下一阶段评审。第七章 电子招标投标一、 电子招标和投标(一）电子招标确定交易平台。招标人或者其委托的招标代理机构应当在其使用的电子招标投标交易平台注册登记，选择使用除招标人或招标代理机构之外第三方运营的电子招标投标交易平台的，还应当与电子招标投标交易平台运营机构签订使用合同，明确服务内容、服务质量、服务费用等权利和义务，并对服务过程中相关信息的产权归属、保密责任、存档等依法作出约定。相关交易平台运营机构不得以技术和数据接

39、口配套为由，要求潜在投标人购买指定的工具软件。(二）电子投标运营机构限制要求。电子招标投标交易平台的运营机构，以及与该机构有控股或者管理关系可能影响招标公正性的任何单位和个人，不得在该交易平台进行的招标项目中投标和代理投标。注册登记和验证。投标人应当在资格预审公告、招标公告或者投标邀请书载明的电子招标投标交易平台注册登记，如实递交有关信息，并经电子招标投标交易平台运营机构验证。递交相关文件。投标人应当通过资格预审公告、招标公告或者投标邀请书载明的电子招标投标交易平台递交数据电文形式的资格预审申请文件或者投标文件。投标文件加密要求。电子招标投标交易平台应当允许投标人离线编制投标文件，并且具备分段

40、或者整体加密、解密功能。投标人应当按照招标文件和电子招标投标交易平台的要求编制并加密投标文件。投标人未按规定加密的投标文件，电子招标投标交易平台应当拒收并提示。投标文件修改或撤回。投标人应当在投标截止时间前完成投标文件的传输递交，并可以补充、修改或者撤回投标文件。投标截止时间前未完成投标文件传输的，视为撤回投标文件。投标截止时间后送达的投标文件，电子招标投标交易平台应当拒收。电子招标投标交易平台收到投标人送达的投标文件，应当即时向投标人发出确认回执通知，并妥善保存投标文件。在投标截止时间前，除投标人补充、修改或者撤回投标文件外，任何单位和个人不得解密、提取投标文件。(三)发布招标信息。招标人或

41、者其委托的招标代理机构应当在资格预审公告、招标公告或者投标邀请书中载明潜在投标人访问电子招标投标交易平台的网络地址和方法。依法必须进行公开招标项目的上述相关公告应当在电子招标投标交易平台和国家指定的招标公告媒介同步发布。招标人或者其委托的招标代理机构应当及时将数据电文形式的资格预审文件、招标文件加载至电子招标投标交易平台，供潜在投标人下载或者查阅。(四)信息保密要求。在投标截止时间前，电子招标投标交易平台运营机构不得向招标人或者其委托的招标代理机构以外的任何单位和个人泄露下载资格预审文件、招标文件的潜在投标人名称、数量以及可能影响公平竞争的其他信息。(五)文件澄清方式。招标人对资格预审文件、招

42、标文件进行澄清或者修改的，应当通过电子招标投标交易平台以醒目的方式公告澄清或者修改的内容，并以有效方式通知所有已下载资格预审文件或者招标文件的潜在投标人。二、 电子招标投标交易系统和平台(一）电子招标投标系统根据功能的不同，电子招标投标系统可分为交易平台、公共服务平台和行政监督平台。交易平台。交易平台是招标投标当事人通过数据电文形式完成招标投标交易活动的信息平台。交易平台主要用于在线完成招标投标全部交易过程，编辑、生成、对接、交换和发布有关招标投标数据信息，为行政监督部门和监察机关依法实施监督、监察和受理投诉提供所需的信息通道。公共服务平台。公共服务平台是为满足各交易平台之间电子招标投标信息对

43、接交换、资源共享的需要，并为市场主体、行政监督部门和社会公众提供信息交换、整合和发布的信息平台。公共服务平台具有招标投标相关信息对接交换和发布、资格信誉和业绩验证、行业统计分析、连接评标专家库、提供行政监督通道等服务功能。属于依法必须公开的信息，公共服务平台应当无偿提供。行政监督平台。行政监督平台是行政监督部门和监察机关在线监督电子招标投标活动并与交易平台、公共服务平台对接交换相关监督信息的信息平台。行政监督平台应当公布监督职责权限、监督电子招标投标环节、程序、时限和信息交换等要求。(二）电子招标投标交易平台建设和运营主体。依法设立的招标投标交易场所、招标人、招标代理机构以及其他依法设立的法人

44、组织可以按行业、专业类别，建设和运营电子招标投标交易平台。国家鼓励电子招标投标交易平台平等竞争。建设和运营原则。电子招标投标交易平台的建设和运营，应按照标准统一、互联互通、公开透明、安全高效的原则以及市场化、专业化、集约化方向进行。电子招标投标交易平台服务器应当设在中华人民共和国境内。电子招标投标交易平台应当允许社会公众、市场主体免费注册登录和获取依法公开的招标投标信息，为招标投标活动当事人、行政监督部门和监察机关按各自职责和注册权限登录使用交易平台提供必要条件。平台的主要功能。应当具备的主要功能包括：在线完成招标投标全部交易过程；编辑、生成、对接、交换和发布有关招标投标数据信息；提供行政监督

45、部门和监察机关依法实施监督和受理投诉所需的监督通道等。开放数据接口。电子招标投标交易平台应当按照技术规范规定，执行统一的信息分类和编码标准，为各类电子招标投标信息的互联互通和交换共享开放数据接口、公布接口要求。电子招标投标交易平台接口应当保持技术中立，与各类需要分离开发的工具软件相兼容对接，不得限制或者排斥符合技术规范规定的工具软件与其对接。运营机构。应当是依法成立的法人，拥有一定数量的专职信息技术、招标专业人员。运营机构应当根据国家有关法律法规及技术规范，建立健全电子招标投标交易平台规范运行和安全管理制度，加强监控、检测，及时发现和排除隐患，并采用可靠的身份识别、权限控制、加密、病毒防范等技

46、术，防范非授权操作，保证交易平台的安全、稳定、可靠。运营机构还应当采取有效措施，验证初始录人信息的真实性，并确保数据电文不被篡改、不遗漏和可追溯。运营机构不得以任何手段限制或者排斥潜在投标人，不得泄露依法应当保密的信息，不得弄虚作假、串通投标或者为弄虚作假、串通投标提供便利。第八章 工程项货物采购合同管理一、 货物采购合同的履行货物的生产过程，是履行货物采购合同的一个重要环节。与工程采购不同，货物采购合同签订后要实行催交和现场监造与检验，这是货物合同履行的重要保证，是货物招标投标工作的延续。(一）催交因为采购的货物是在制造厂家生产制造的，货物是否能及时交付，一方面固然要依靠供货人的努力，另一方面，还要依靠购货人派遣咨询工程师作为驻厂代表进行催交货物。催交工作的主要任务是督促供货人能按合同规定的期限要求提供货物和技术文件，以满足现场施工安装的需要，故催交工作贯穿于合同签订后直到货物制造完成，并具备出厂检验合格的全过程。催交工作的重点是保证货物生产制造的进度和工期，在催交的过程中，驻厂代表及时地发现制造过程中的问题，并且能采取有效的控制和改正措施，以防止进度拖延。催交工作是货物采购必不可少的重要环节。国外工程公司催交工作也十分重视，为确保设备、材料按时到货，保证工程顺利进行，不惜投入一定的人力做催交工作。做好催交工作，对保证工程项目的总