员工训练与开发ppt课件.ppt
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1、中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院付亚和付亚和培训与开发的概述培训与开发的概述l 培训:给新雇员或现有雇员传授完成培训:给新雇员或现有雇员传授完成本职工作所必需的基本技能的过程。本职工作所必需的基本技能的过程。l包括:包括:l1、技术培训:提供完成目前工作所必需、技术培训:提供完成目前工作所必需的技能;的技能;l2、管理能力:为组织发展或解决某些组、管理能力:为组织发展或解决某些组织问题而进行的长期是培训织问题而进行的长期是培训l开发:较培训更广泛的内涵,包括:开发:较培训更广泛的内涵,包括:l一般技术、技能的培养教育;一般技术、技能的培养教育;l关键在于建立一个能够激励员工不断
2、奋关键在于建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境。因此,人力资源开发向上的心理环境。因此,人力资源开发具有非常重要的战略功能。发具有非常重要的战略功能。l*人力资源规划人力资源规划l*职业生涯规划职业生涯规划l 企业在制定员工培训与开发的策略企业在制定员工培训与开发的策略时,应确定:时,应确定:l1、企业希望员工按即定的方针、原则和、企业希望员工按即定的方针、原则和程序进行工作,还是希望员工进行创造程序进行工作,还是希望员工进行创造性工作?性工作?l2、企业应该致力发展本身的人力资源,、企业应该致力发展本身的人力资源,还是集中招聘经验丰富的员工?还是集中招聘经验丰富的员工?l3、企业应该设
3、法改善绩效差的员工,还是终、企业应该设法改善绩效差的员工,还是终止与他们的雇佣关系?止与他们的雇佣关系?l4、企业文化和企业的整体培训开发策略配合、企业文化和企业的整体培训开发策略配合是否得宜?如果不是,应该如何加以改善?是否得宜?如果不是,应该如何加以改善?l如:如:l1)企业是否希望雇员与企业一同成长?)企业是否希望雇员与企业一同成长?l2)企业是否认为提升雇员受雇能力是企业对)企业是否认为提升雇员受雇能力是企业对员工所承担的责任?员工所承担的责任?l3)企业是否希望员工对企业忠诚?)企业是否希望员工对企业忠诚?l4)企业是否愿意让员工分享企业的成长和利)企业是否愿意让员工分享企业的成长和
4、利益等。益等。lA、企业采取增长战略:、企业采取增长战略:l企业文化:积极进去和冒险精神;企业文化:积极进去和冒险精神;l培训策略:培养员工具备果敢的精神和培训策略:培养员工具备果敢的精神和解决问题的能力。解决问题的能力。lB、企业采取高素质产品的战略:、企业采取高素质产品的战略:l企业文化:精益求精与品质意识;企业文化:精益求精与品质意识;l培训策略:培养员工具有精湛的技术和培训策略:培养员工具有精湛的技术和品质管理意识。品质管理意识。l1、提高工作绩效、提高工作绩效l 有效的培训与开发,能够增进员工有效的培训与开发,能够增进员工的工作知识、技能以及对企业战略、经的工作知识、技能以及对企业战
5、略、经营目标、政策与策略、制度与程序、工营目标、政策与策略、制度与程序、工作技能和标准、沟通和人际关系、组织作技能和标准、沟通和人际关系、组织与部门功能等方面深入了解。与部门功能等方面深入了解。l2、提高员工的满足感和安全水平、提高员工的满足感和安全水平l 培训与开发对提高员工的满足感和培训与开发对提高员工的满足感和安全水平有正面的作用。这种作用来自安全水平有正面的作用。这种作用来自于:于:lA、知识与技能水平的提高,增强了自信、知识与技能水平的提高,增强了自信心;心;lB、感到了企业对员工的重视和关心;、感到了企业对员工的重视和关心;lC、因业绩的提升,减少了指责、抱怨和、因业绩的提升,减少
6、了指责、抱怨和挫折感,提升了成就感和士气等。挫折感,提升了成就感和士气等。l3、建立优秀的企业形象、建立优秀的企业形象l 培训与开发,传达和强化企业价值观培训与开发,传达和强化企业价值观念和行为,因此:念和行为,因此:l一方面:通过培训塑造企业刻意追求的一方面:通过培训塑造企业刻意追求的企业文化;企业文化;l另一方面:通过员工行为方式、态度和另一方面:通过员工行为方式、态度和工作方法,向人们展示优秀的企业文化。工作方法,向人们展示优秀的企业文化。l1、学以致用的原则、学以致用的原则l2、专业知识技能和企业文化并重的原则、专业知识技能和企业文化并重的原则l3、全员培训与重点提高相结合的原则、全员
7、培训与重点提高相结合的原则l4、严格考核以确保受训者素质的原则、严格考核以确保受训者素质的原则l5、择优奖励以确保积极学习心态的原则、择优奖励以确保积极学习心态的原则l1、最高管理层、最高管理层l1)提供培训与开发的总体政策与程序,以确)提供培训与开发的总体政策与程序,以确保培训工作的有效推行;保培训工作的有效推行;l2)提供行政上的监控,以确保管理人员和员)提供行政上的监控,以确保管理人员和员工参与方案发制定;工参与方案发制定;l3)提供权利上的保障,以确保培训管理的权)提供权利上的保障,以确保培训管理的权威性;威性;l4)提倡和建立适合培训的企业文化;)提倡和建立适合培训的企业文化;l5)
8、对培训与开发的理解和支持等。)对培训与开发的理解和支持等。l2、人力资源部门、人力资源部门l1)企业中长期培训开发规划与年度培训计划)企业中长期培训开发规划与年度培训计划的的 编制与管理;编制与管理;l2)以专业知识和经验,支持各个部门进行人)以专业知识和经验,支持各个部门进行人员的培训开发工作;包括:员的培训开发工作;包括:lA)提供培训资源上的保证;)提供培训资源上的保证;lB)培训管理,包括培训方案评估、培训过程)培训管理,包括培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等;监控、培训效果评估、培训档案管理等;l3)培训制度、程序的制定与监控;)培训制度、程序的制定与监控;l4
9、)培训成本与费用管理。)培训成本与费用管理。l3、个直线管理者、个直线管理者l1)确保培训与开发工作的顺利进行;)确保培训与开发工作的顺利进行;l2)鼓励所属员工自我开发;)鼓励所属员工自我开发;l3)安排时间和机会让员工去实践自我发展)安排时间和机会让员工去实践自我发展l4)实施员工的职场培训;)实施员工的职场培训;l5)对所属人员进行培训与开发需求评估,并制)对所属人员进行培训与开发需求评估,并制定所属人员的培训和职业计划;定所属人员的培训和职业计划;l6)对企业文化、培训政策和策略、以及对培训)对企业文化、培训政策和策略、以及对培训制度、程序和资源(时间、权利)方面的支持制度、程序和资源
10、(时间、权利)方面的支持等。等。培训与开发的程序培训与开发的程序l1、基本程序、基本程序l第一种情况:以提高员工工作业绩与工作执行第一种情况:以提高员工工作业绩与工作执行能力为基准的评估程序能力为基准的评估程序l第一步:确认员工工作行为和绩效差异的存在第一步:确认员工工作行为和绩效差异的存在l第二步:评估这些差异改善的重要性第二步:评估这些差异改善的重要性l第三步:讨论处理这些差异的方法和手段第三步:讨论处理这些差异的方法和手段l第二种情况:以提高企业员工整体素质第二种情况:以提高企业员工整体素质和适应企业未来发展需求为基准的评估和适应企业未来发展需求为基准的评估l第一步:根据企业未来发展战略
11、目标,确认企业未来第一步:根据企业未来发展战略目标,确认企业未来人力资源的质量和结构(学历、资格、经验、知识和人力资源的质量和结构(学历、资格、经验、知识和技能);技能);l第二步:对企业现有人力资源质量、结构等进行评估;第二步:对企业现有人力资源质量、结构等进行评估;l第三步:确认差异的存在;第三步:确认差异的存在;l第四步:讨论处理差异的方法和手段。第四步:讨论处理差异的方法和手段。l期望的工作行为和业绩期望的工作行为和业绩 实际的工作行为和业绩实际的工作行为和业绩l*工作描述工作描述 *员工档案分析(调职要求、员工档案分析(调职要求、l*工作规范工作规范 离职原因、工作意外记录、离职原因
12、、工作意外记录、l*行为准则行为准则 员工申诉记录、绩效评估等)员工申诉记录、绩效评估等)l*绩效标准绩效标准 *工作过期记录工作过期记录l*工作分析报告工作分析报告 *器材维修要求和损坏报告器材维修要求和损坏报告l *生产数据生产数据 l *缺勤报告缺勤报告l *顾客投诉顾客投诉l *管理报告和顾问报告管理报告和顾问报告l1)企业层面)企业层面l*企业使命、目标、策略和文化分析企业使命、目标、策略和文化分析l*高层管理人员的支持分析高层管理人员的支持分析l*培训需求的优先顺序分析培训需求的优先顺序分析l*人力资源质量和结构、职位分布分析人力资源质量和结构、职位分布分析l*管理系统分析(权利结
13、构与流程结构)管理系统分析(权利结构与流程结构)l*士气与满意度分析士气与满意度分析l*制度与控制分析等制度与控制分析等l2)工作层面分析)工作层面分析l*工作对着执行人员的资格要求的准确性工作对着执行人员的资格要求的准确性l*工作程序的合理性和有效性分析工作程序的合理性和有效性分析l*工作标准的合理性和可衡量性工作标准的合理性和可衡量性l*工作过程可控性工作过程可控性l*工作中的监控与指导工作中的监控与指导l*工作说明书的核对等工作说明书的核对等l3)个人层面)个人层面l 员工产生业绩与行为问题分析是最员工产生业绩与行为问题分析是最重要的分析,应考虑能力、态度和适应重要的分析,应考虑能力、态
14、度和适应性等方面。性等方面。l 当企业产生重大工作程序调整时,当企业产生重大工作程序调整时,需要重新进行工作分析。需要重新进行工作分析。l1、评价员工的工作绩效;、评价员工的工作绩效;l2、确认是不会做还是不愿做;、确认是不会做还是不愿做;l3、如是不会做,则分析:、如是不会做,则分析:l*员工是否知道做什么和标准是什么?员工是否知道做什么和标准是什么?l*是否存在障碍,如原材料、工具、在岗是否存在障碍,如原材料、工具、在岗辅导等?辅导等?l*人员选拔不当,不具备知识和技能?人员选拔不当,不具备知识和技能?l*培训不够?培训不够?绩效绩效 JR:工作要求:工作要求 AP:实际绩效:实际绩效 P
15、P:潜在绩效:潜在绩效 绩效绩效 JR 通过培训提高通过培训提高 AP=PP l绩效绩效l 工作要求工作要求l 培训提高培训提高l 潜在绩效潜在绩效l 激励引导激励引导l 实际绩效实际绩效l绩效绩效l 潜在绩效潜在绩效 不需要培训不需要培训l l 实际绩效实际绩效 安排不当安排不当l 充实工作充实工作l 工作要求工作要求l绩效绩效l 潜在绩效潜在绩效l 安排不当安排不当l l 工作要求工作要求l 激励引导激励引导l 实际绩效实际绩效l 对比较分析所确认的差异进行评估,确定对比较分析所确认的差异进行评估,确定改变这些差异的重要性。改变这些差异的重要性。l*考虑改变这种差异的当前需要还是未来需要?
16、考虑改变这种差异的当前需要还是未来需要?l*管理当局是否会支持这种改变?管理当局是否会支持这种改变?l*这种改变是否会对组织的其他方面造成影响?这种改变是否会对组织的其他方面造成影响?l*应该按什么顺序进行改变?应该按什么顺序进行改变?l*有没有资源和政策上的保证等。有没有资源和政策上的保证等。l 在很多情况下,企业各个层面的业在很多情况下,企业各个层面的业绩问题,并非是可以通过培训来解决的,绩问题,并非是可以通过培训来解决的,即便是,培训也未必是最有效的方法。即便是,培训也未必是最有效的方法。l例如:例如:l*培训成本与绩效差异损失比较培训成本与绩效差异损失比较l*强化制度管理可以起到培训同
17、样的作用强化制度管理可以起到培训同样的作用l*培训是否需要其他方面手段的配合与支培训是否需要其他方面手段的配合与支持等。持等。l1)根据分析建立具体的、可衡量的培训)根据分析建立具体的、可衡量的培训目标;目标;l2)目标要明确说明培训后应达到的标准;)目标要明确说明培训后应达到的标准;l3)对于在岗培训要说明工作绩效期望;)对于在岗培训要说明工作绩效期望;l4)培训与开发的内容;)培训与开发的内容;l5)时间、进度安排以及方法确认;)时间、进度安排以及方法确认;l6)师资、设施及财务预算的保证等。)师资、设施及财务预算的保证等。培 训 需 求 分 析 与 培 训 计 划 流 程 ( 1) 旨
18、在 提 高 执 行 能 力现 场 纠 正 与 指 导主 管 在 职 指 导职 业 培 训 师 资改 善 与 指 导 计 划经 验 与 技 能 欠 缺课 程 设 置培 训 方 式 选 择培 训 师 资 选 择教 案 与 教 材 准 备培 训 预 算实 施 计 划制 定 培 训 计 划知 识 欠 缺能 力 问 题调 换 工 作适 应 性 问 题不 可 改 变 : 辞 退奖 惩 、 改 变 态 度态 度 问 题非 能 力 问 题考 核 结 果 分 析考 核培训需求分析与计划流程(2 ) 旨在提升企业整体能力以适应发展晋升与发展计划可直接转移人员反馈调整计划培训效果评估实施计划培训预算教案与教材编写师
19、资选择培训方式选择课程设置年度培训计划中长期培训计划知识结构问题工作轮换实际操作培训经验充实计划经验结构问题需培训的人员淘汰计划不可发展人员现有人员发展评估新员工培训计划缺员招聘计划现有人员结构分析未来人员结构企业发展战略l1)培训与开发目标的分类)培训与开发目标的分类l*知识的获得知识的获得l*态度的改变或加强态度的改变或加强l*技术的获得技术的获得l*工作行为表现工作行为表现l*企业、部门或个人的绩效改善企业、部门或个人的绩效改善l2)培训与开发目标表述)培训与开发目标表述l*培训后的行为和绩效标准要求(具体)培训后的行为和绩效标准要求(具体)l*在何种状态下,这个绩效标准可以加以在何种状
20、态下,这个绩效标准可以加以运用运用l*这些行为和绩效标准如何加以衡量这些行为和绩效标准如何加以衡量l3)培训与开发的时间选择)培训与开发的时间选择l*不能打乱正常的工作日程不能打乱正常的工作日程l*培训的密度不能过高而引起消化不良培训的密度不能过高而引起消化不良l*短时间内培训经费的现金流量短时间内培训经费的现金流量l应考虑的问题:应考虑的问题:lA、对一般受训者:什么时间是最好的培训时、对一般受训者:什么时间是最好的培训时间?什么时间培训能与工作配合?什么时间最间?什么时间培训能与工作配合?什么时间最可行?可行?lB、对于重要岗位人员:需要考虑是否会影响、对于重要岗位人员:需要考虑是否会影响
21、正常工作?对其他员工是否会造成影响?正常工作?对其他员工是否会造成影响?lC、对直线管理人员:什么时候进行培训,能、对直线管理人员:什么时候进行培训,能够取得督导人员与培训人员的合作?这些人是够取得督导人员与培训人员的合作?这些人是否还有其他义务?他们能否将精力集中在培训否还有其他义务?他们能否将精力集中在培训工作上?工作上?lD、设备、场所、资金的时间要求等。、设备、场所、资金的时间要求等。l1)正规培训()正规培训(OFF-JT)l*一般传授:由学习者单方面的学习方式,包一般传授:由学习者单方面的学习方式,包括阅读、函授、影带、课堂讲授及专家讨论。括阅读、函授、影带、课堂讲授及专家讨论。侧
22、重知识的传授。侧重知识的传授。l*单元教学:由学习者按自己的能力和进度,单元教学:由学习者按自己的能力和进度,学习规定的课程,以回答预先设定的问题。学习规定的课程,以回答预先设定的问题。l*讨论会:由组织者(组长)带领学习者一起讨论会:由组织者(组长)带领学习者一起进行讨论,寻求解决问题的方案,着重参与者进行讨论,寻求解决问题的方案,着重参与者学习知识的能力学习知识的能力l*训练小组(训练小组(T小组):以讨论方式进行,训练小组):以讨论方式进行,训练参与者的团队行为。着重参与者的个人感受、参与者的团队行为。着重参与者的个人感受、沟通技巧、决策能力和领导能力,并训练参与沟通技巧、决策能力和领导
23、能力,并训练参与者的学习知识的能力者的学习知识的能力l*个案研究:通过个案研究,提高参与者选取个案研究:通过个案研究,提高参与者选取和处理数据以解决问题的能力。但是,与会者和处理数据以解决问题的能力。但是,与会者必须熟悉个案的背景和问题,讨论才会有意义。必须熟悉个案的背景和问题,讨论才会有意义。l*角色扮演:通过角色扮演,参与者揣摩角色扮演:通过角色扮演,参与者揣摩角色的内涵,学习实际技巧的应用。扮角色的内涵,学习实际技巧的应用。扮演完毕后,由小组成员做出回应,以便演完毕后,由小组成员做出回应,以便从多个角度了解问题的真相。一般用于从多个角度了解问题的真相。一般用于面谈、领导、决策等方面的技巧
24、面谈、领导、决策等方面的技巧l*公文处理:模拟日常工作情况,让参与公文处理:模拟日常工作情况,让参与者处理一堆文件,做出一系列决定后,者处理一堆文件,做出一系列决定后,再进行讨论分析,以训练在指定时间内再进行讨论分析,以训练在指定时间内做出决定的能力以及处理问题的综合能做出决定的能力以及处理问题的综合能力与技巧运用力与技巧运用l*模拟训练:模拟实际的工作内容和程序,模拟训练:模拟实际的工作内容和程序,让参与者有亲自操作的机会,并从中获让参与者有亲自操作的机会,并从中获得技巧和经验得技巧和经验l*企业(管理)竞赛:模拟企业的整体经企业(管理)竞赛:模拟企业的整体经营。让参与者做出一系列生产、财务
25、、营。让参与者做出一系列生产、财务、销售等决定,然后观察绩效。在一定假销售等决定,然后观察绩效。在一定假设和限制条件下,通过电脑辅助,评估设和限制条件下,通过电脑辅助,评估每项决定对企业功能所造成的影响,计每项决定对企业功能所造成的影响,计算参与者的模拟绩效(算参与者的模拟绩效(MCOS)l性质性质 方式方式 优势优势 劣势劣势l知知 一般传授一般传授 *成本低成本低 *鼓励学习作用低鼓励学习作用低l识识 l传传 单元学习单元学习 * 训练人数灵活训练人数灵活 *教学者难以顾及个别教学者难以顾及个别l授授 * 训练时间短训练时间短 学习者的需要程度学习者的需要程度l知知 讨论会讨论会 * 能提
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