EPC工程总承包项目管理培训ppt课件.ppt

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1、“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。欢迎各位同仁参加欢迎各位同仁参加“EPCEPC工程总承包项目管理培训工程总承包项目管理培训”专题讲座会专题讲座会节能环保技术开发中心节能环保技术开发中心“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。EPC工程总承包项目管理培训主讲人：张岗部 门：节能环保技术开发中心日 期：2013.03“雪亮工程是以区（县）、乡

2、（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。第一部分：EPC工程总承包项目管理概述第二部分：EPC工程总承包企业管理第三部分：EPC工程总承包项目管理实务第四部分：EPC项目融资方式与融资管理提 纲“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。第一部分：EPC工程总承包项目管理概述第二部分：EPC工程总承包企业管理第三部分：EPC工程总承包项目管理实务第四部分：EPC项目融资方式与

3、融资管理提 纲“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。EPC模式的起源 EPC模式的实施现状EPC模式的特征EPC项目的建设程序EPC项目的管理模式设计院如何向EPC企业转型第一部分：EPC工程总承包项目管理概述“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。1. EPC模式的起源1.1 定义 EPC（Engineering，Procurement an

4、d Construction）模式指由一家承包商或承包商联合体对整个工程的规划设计、采购、施工直至交付使用进行全过程总承包的方式。它侧重承包商的全过程参与性，如果承包商作为除业主外的主要责任方参与了整个工程的所有设计、采购与施工阶段，就属于EPC交钥匙模式。“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。1. EPC模式的起源1.2 历史发展 EPC模式的出现是由国际建筑承包市场的发展趋势促成的，通过对承包模式发展历史的回顾，可以看出设计和施工经历了由结合到分离到相互协调的阶段

5、，正在朝着逐步一体化的方向发展。四个阶段：（1）最初的设计与施工相结合阶段 在出现建筑贸易到十九世纪末的漫长岁月里，项目承包方式都维持着其最原始的形态由建筑工匠承担所有的设计和施工工作。这是完全适应当时建筑物结构形式单一、施工技术简单的情况。“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。1. EPC模式的起源（2）设计和施工相分离阶段 十九世纪发生了工业革命，这期间业主对建筑物的功能要求逐步多样化，使得设计和施工技术随着复杂化、系统化，进而分裂为两个独立的专业领域。1870年

6、在伦敦出现了第一个采用“设计-招标-施工”的承包模式项目。这种承包模式的做法是在项目开始时按资格挑选设计人员进行设计，制作招标文件并进行费用估算，然后根据设计图纸和招标文件进行招标，选择合适的承包商签订合同进行施工。建造过程中，业主有责任进行监督，以便确保其目标的实现。 其优点是施工前已主要或全部设计工作，选定的承包商通常是最低标的投标者。这种传统的方式目前为止仍然是世界上应用最为广泛的承包方式。缺点：1) 建设时间长；2) 设计变更频繁；3) 责任划分不清。1.2 历史发展“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视

7、频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。1. EPC模式的起源（3）设计和施工相协调阶段 为了缓解设计和施工相分离带来的矛盾，20世纪70年代，出现了施工管理（CM）承包模式。在这种方式中，业主与CM经理签订合同，由CM经理负责组织和管理工程的规划、设计和施工。然而，这种方式并没有从本质上改变传统方式中设计方与施工方相分离的状态。这是因为： 1) 沟通交流间仍存在障碍，只不过协调矛盾的责任由业主转给了CM经理。 2) 各分项工程内部仍是“设计-招标-施工”的模式，工期仍有压缩的余地。 3) 业主要与CM经理、各工程承包商、设计单位、设备供应商、安装单位、运输单位分别签订合同，管理头绪多，

8、责任划分不清，而且多次招标增加了承包费。 1.2 历史发展“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。1.2 历史发展 （4）设计施工一体化阶段 20世纪90年代，建筑业迎来了设计和施工一体化的阶段。 首先是业主的观念发生了改变，主要体现在以下四个方面：1) 时间观念增强。2) 质量和价值观念发生了变化。3) 集成化管理意识增强。4) 伙伴关系意识增强。1. EPC模式的起源“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理

9、为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。其次是设计施工一体化的条件已经发育成熟：1) 实力雄厚的工程承包公司和设计咨询公司不满足于单纯施工业务和设计咨询业务。2) 工程项目管理理论有了很大的发展。3) 制造业为工程领域设计施工一体化的研究提供了可借鉴的经验和理论工具。4) 信息技术高速发展，软件工程的突破为设计施工一体化提供坚实的基础。1. EPC模式的起源1.2 历史发展 于是在20世纪80年代，产生了将设计和施工相结合的单方负责方式，其中包括设计-建造总承包模式、一揽子总承包模式和EPC模式等。在一系列的单方负责承包模式中，EPC模式是承包商所承揽的工作内容最广，

10、责任最大的一种。“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。2. EPC模式的实施现状国际： 1999年，FIDIC（国际咨询工程师联合会）认识到这种模式与设计/建造模式的根本区别及其广泛的应用前景，编写了设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件，从而确定了EPC模式在工程承包模式体系中的独立性地位。 目前全球最大的225家国际工程承包商几乎都提供EPC模式的承包业务，国际上许多大型的工程项目也都已或正在采用这种承包方式。“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综

11、治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。国内： 通过近20年来总承包业务的开展，一批具有设计、采购、施工一体化的智力密集型工程总承包企业或企业集团逐步发展起来。 中国寰球工程公司、中国成达化学工程公司、中国石化工程建设公司等单位经过近20年的努力，已将单一功能的设计院改造成为以设计为主导，具备咨询、设计、采购、施工管理等多种功能的国际型工程公司。 中国建筑总公司、天津建工集团、北京城建总公司、上海建工集团、广州市建筑集团有限公司、中色建设集团有限公司等一批施工企业（集团）通过改革和发展，调整结构，完善功能，开展了工程总

12、承包业务。2. EPC模式的实施现状“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。3. EPC模式的特征优 点1. 工程费用和工期固定；2. 承包商是向业主负责的唯一负责方，管理简便，工程责任明确；3. 工程工期短；4. 投标人都在投标书中提出了备选方案及其相应实施费用，业主可以从中选择最为经济合用的一个。缺 点1. 合同价格高;2. 对承包商的依赖程度高;3. 对设计的控制强度减弱;4. 评标难度大。对 于 业 主“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指

13、挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。3. EPC模式的特征优 点1. 利润高；2. 压缩成本、缩短工期的空间大；3. 锻炼和提高了设计队伍。缺 点1. 只适合实力雄厚的大型公司;2. 承包商承担了工程中的绝大部分风险;3. EPC模式多采用固定总价合同，允许工期延长和费用补偿的机会少;4. 承包商需要直接控制和协调的对象增多，对项目管理水平要求高；5. 签订合同前要在大量调研的基础上做出全面的方案设计甚至详细设计；6. 对于地下隐蔽工作多的工程，无法给出合理的总价。对 于 承 包 商“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区

14、）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。4. EPC模式的建设程序典型的EPC项目的建设程序示意图“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。4. EPC模式的建设程序从该程序看出，与传统的“设计-招标-施工”模式相比，EPC模式要旨在于：1. 业主在招标文件中只提出自己对工程的原则性功能上的要求，而非详细的技术规范。各投标的承包商根据业主的要求提出初步的设计方案。业主通过比较，选定承包商。

15、2. 在合同实施的过程中，承包商有充分的自由按照自己选择的方式进行设计、采购和施工。业主对具体工作过程的控制是有限的，一般不得干涉承包商的工作，但要对其工作进度、质量进行检查和控制。3. 合同实施完毕进行移交和试运行时，即“交钥匙”时，业主得到的应是一个配备完毕、可以即刻投产运行的工程设施。“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。5. EPC模式的管理模式业业 主主业主代表业主代表/ /工程师工程师确定项目原则的确定项目原则的专业咨询公司专业咨询公司总承包商总承包商 合

16、同或委托关系合同或委托关系 监督管理关系监督管理关系分包商分包商分包商分包商供应商供应商图2. EPC项目的管理模式“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。5. EPC模式的管理模式EPC项目的管理模式非常简练，主要的参与方仅限于业主和一家总承包商两方，不存在独立的设计方和独立的建筑工程师。总承包商对工程的设计、采购和施工向业主承担全部责任。其中专业咨询公司的主要职能是在项目前期为业主制定项目原则，帮助业主确定其对于目标工程的功能要求，有时还包括编制工艺流程图等初步的设

17、计文件，视具体项目而定，在EPC项目的合同执行过程中以业主代表的身份监督工程实施等。“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。6. 设计院如何向EPC企业转型首先，工程总承包商对于组织架构的要求与设计院是不同的。 多项目的运作管理与之相对应的是矩阵式的组织架构，而国内传统的设计院往往是职能式或者不健全的矩阵式组织结构。设计业务单元在EPC总承包项目中虽然只构成一个业务组成部分，但其对于项目前期谈判、采购管理、施工管理、开车管理以及与业主沟通等过程关系非常密切。设计部分可以

18、说在EPC项目中对于项目价值与风险控制影响十分重要。因此，割裂设计业务单元与EPC总承包项目管理的其他部分，必然造成项目统筹与控制中会发生一系列问题，尤其是当传统的设计部门对总承包项目缺乏全新认识的情况下，这样一种组织运作模式很难发挥EPC项目的管理与协调优势，进而影响项目的价值创造。“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。6. 设计院如何向EPC企业转型其次，在特定的业务战略之下，组织架构的模式必然影响企业的内部分工与业务流程。 与传统的设计院工作不同，EPC项目的管

19、理体系之下，要求项目之下的整个组织必须对项目能够及时做出有效的反应，而且这些反应必须建立在对合同与业主需求的深刻理解基础之上。这就要求工程总承包商内部必须围绕EPC项目本身，建立起能够紧密协调配合项目相关资源的管理流程制度。对很多设计院的EPC项目经理而言，要真正统筹起项目的总体控制的确很难，其管理作用也仅限于部分采购、施工与开车阶段。如果撇开设计部分去单纯梳理项目管理上的流程制度，虽然可以在一定程度上理清项目管理过程中存在的一些问题，规范并优化项目管理过程中的一些环节，但也很难从根本上解决EPC项目的控制问题。“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为

20、支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。6. 设计院如何向EPC企业转型最后，企业的人力资源体系也是支撑企业业务战略转型的重要组成部分。与许多国内同类企业相似，一般设计院的主要业务骨干都在设计领域工作很多年，而对EPC项目管理的各个环节经验却不是很丰富。在业务战略转型过程中，设计院采取的是接一个项目、抽调一些院里的人从事EPC项目管理的方式来培养自己的EPC项目管理人员。设计院这样做也是一个比较灵活实用的办法，毕竟对于国内的设计院而言，大量外聘EPC项目管理人员是不现实的，采取内部培养相关人员的方式是比较可行的。但是，这种方式必然会造成EPC业务快速

21、扩张过程中，人力资源无法满足EPC项目的需要，造成EPC项目上人员素质参差不齐，而且项目上的人员流动性也会比较大（各个项目之间人员没有计划性抽调）。另外，没有职责界定清晰符合业务需要的组织架构，没有相应的业务运作流程，项目的绩效考核与薪酬体系建设也很难有效建立起来。“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。第一部分：EPC工程总承包项目管理概述第二部分：EPC工程总承包企业管理第三部分：EPC工程总承包项目管理实务第四部分：EPC项目融资方式与融资管理提 纲“雪亮工程是以

22、区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。EPC企业管理概述EPC企业的战略管理EPC企业的组织设计EPC企业的人力资源管理EPC企业对总承包项目经 理部的支持与监管第二部分：EPC工程总承包企业管理“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。1. EPC企业管理概述1.1 我国工程总承包企业发展的驱动因素“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指

23、挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。1. EPC企业管理概述1.1 我国工程总承包企业发展的驱动因素“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。1. EPC企业管理概述1.2 工程总承包企业的特点 企业的经营收入主要通过为业主提供实施工程项目服务(包括工程承包和项目管理服务)而获取； 业务范围涵盖工程项目建设的全过程，包括项目前期咨询、设计、采购、施工、试运行、工程总承包和项目管理承包(PMC)、项目管理

24、服务等； 具有设计-采购-施工一体化综合能力，并在某些方面具有明显的优势； 工程总承包方式多样，包括EPC、EPCM（设计-采购-施工管理）、EPCS（设计-采购-施工监理）、EPCA（设计-采购-施工咨询）、BOT等； 组织机构和专业设置适应业务发展要求，一般都设有项目控制部、质量管理部、设计部、采购部、施工管理部和试运行部等常设性的职能部室；“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。1. EPC企业管理概述1.2 工程总承包企业的特点 拥有完善的项目管理体系，包括组织

25、机构、部门和岗位的职责、项目管理程序文件、项目管理作业指导文件和岗位工作手册等； 拥有先进的工艺技术和工程技术，具有获得专利技术并进行工程设计的能力，重视技术开发，善于将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势； 具有与企业业务规模相应的融资能力，包括借贷流动资金、出具保函、帮助业主筹措资金等。其中帮助业主筹措资金，通常是工程公司获得项目的关键。“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。1. EPC企业管理概述1.3 我国工程总承包企业核心业务的拓展 工程总承

26、包是一种以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行的前后衔接的承包体系。要将传统工程建设企业打造成工程总承包企业，需要由过去单纯的工程施工和安装等业务提升和拓展到多项核心业务。“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。2. EPC企业的战略管理2.1 工程总承包企业战略分析 工程总承包企业战略分析在于明确企业所处的环境、企业资源能力、竞争地位和企业文化特征，为战略制定做好准备。战略分析是整个战略管理的基础，它有助于总承包企业了解国内外工

27、程承包市场环境正在发生什么变化，这些变化对企业未来的发展将有何影响，工程总承包企业在应对环境变化时的能力如何，又具备怎么样的资源去应对环境的变化。“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。2. EPC企业的战略管理2.2 工程总承包企业战略选择“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。2. EPC企业的战略管理2.3 工程总承包企业战略实施 战略实施

28、首先要解决资源规划的问题，即实施一项战略所需要的资源条件：哪些是需要承担的关键任务，在经营资源的配置方面需要进行什么样的变化，何时进行有关的调配，由谁来负责等等。对于总承包企业来说，雄厚的人力资源、先进的机械设备、具有创新性的施工工艺及技术专利等是其重要的资源条件。 新的战略还需要新的管理体系来保证。不同部门各自的责任是什么，战略实施过程中用什么信息系统来监测战略的执行情况，应建立什么样的企业文化，如何做到在战略改变时，组织的全体员工能够了解到相应的、充分的新信息。“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网

29、应用为重点的“群众性治安防控工程”。3. EPC企业的组织设计3.1 工程总承包企业组织机构的选择原则“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。3. EPC企业的组织设计3.2 企业典型的组织机构（1）直线制组织机构 直线制组织机构是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。经理经理班组长班组长班组长班组长员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）

30、、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。直线制优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。缺点：缺乏专业化分工，要求领导是全才；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用于：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。3. EPC企业的组织设计3.2 企业典型的组织机构（2

31、）直线职能制组织机构 以直线制结构为基础，在经理领导下设置相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。总经理总经理生产部门生产部门生产部门生产部门生产部门生产部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能组职能组职能组职能组生产班组生产班组生产班组生产班组生产班组生产班组“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。直线职能制的优点：经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；职能

32、部门是经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指导和监督，因此它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。缺点：当职能部门数量较多时，各部门之间的横向联系和协作非常复杂和困难。各生产部门和职能部门都需要向经理请示、汇报导致经理无暇顾及企业面临的重大问题。适用于：企业规模中等、职能部门不多的企业。“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。3. EPC企业的组织设计3.2 企业典型的组织机构（3）事业部制组织机构 也称分权制结构，是一

33、种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。 事业部制遵循“集中决策，分散经营”的总原则，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。 各事业部在经营管理方面有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。 总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。总经理总经理事业部事业部A事业

34、部事业部B事业部事业部C职能部门职能部门职能部门职能部门品控品控生产生产销售销售品控品控生产生产销售销售品控品控生产生产销售销售职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门柏克德(BECHTEL)、凯洛格(KBR)、ABB、福陆(FLUOR)等国际大型工程公司总部大都采用事业部制的组织结构“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性

35、的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。各事业部自主处理日常工作，有助于提高其经营适应能力。各事业部可以集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视企业整体利益。适用于：经营规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”

36、。3. EPC企业的组织设计3.2 企业典型的组织机构（4）矩阵制组织机构 由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。最大特点是具有双重命令系统。 中国成达工程有限公司等国内著名以设计为龙头的EPC企业普遍采用矩阵制组织机构的管理模式。“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。总经理职能部门项目小组C C项目小组B B项目小组A A职能部门职能部门职能部门“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理

37、为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。优点：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性。实行了集权与分权较优的结合。有利于发挥专业人员的潜力。有利于各种人才的培养。缺点：由于这种组织形式是实行纵向、横向的双重领导，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯皮现象和矛盾。组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高。由于这种形式一般还具有临时性的特点，因而也容易导致人心不稳。 适用于：临时性工作任务较多或突发事件频繁的企业。“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“

38、群众性治安防控工程”。3. EPC企业的组织设计3.3 工程总承包企业组织设计的发展方向“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。4. EPC企业的人力资源管理4.1 工程总承包企业的人力资源计划 人力资源计划是指根据企业的发展战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的计划； 对于总承包企业来说，其人力资源的需求受其承揽总承包项目多少的影响； 总承包企业在制定人力资源计划时应坚持

39、以人为本，健全完善“公正、平等、竞争、择优”的用人机制和配套政策，努力营造吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才的环境。“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。4. EPC企业的人力资源管理4.2 工程总承包企业的人力资源管理 总承包企业人力资源管理应考虑以下几方面的内容：（1）制定明确的企业人力资源计划：包括人员需求计划、招聘流程、人员培训计划、投资预算等；（2）制定与实施有效的激励机制：总承包企业应根据自身的特点制定有效的激励机制，对于参与总承包项目的员工，更应该及

40、时了解其工作环境，实施有效的激励，从而有效地调动项目工作人员的积极性，增加项目团队的凝聚力；（3）建立有效、合理的人员考核制度：总承包企业在建立人员业绩考核制度时应充分考虑参与总承包项目的工作人员业绩和企业职能部室人员业绩的合理比较问题。“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。4. EPC企业的人力资源管理4.3 工程总承包企业的项目经理 工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理； 项目经理责任制是项目管理工作的基本制度，是实施和完成项目管理目标的根本保

41、证，同时也是评价项目经理绩效的依据和基础； 项目经理责任制的核心是贯彻实施项目管理目标责任书，其具体内容包括：项目经理的职责、权限、利益与奖罚； 项目经理与项目经理部在项目管理工作中应严格实行项目经理责任制，确保项目目标顺利实现； 对于总承包企业来说，项目经理无疑是其最宝贵的财富之一。“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。4. EPC企业的人力资源管理4.4 工程总承包企业项目经理的职责阶段阶段工作任务名称工作任务名称项目经理的任务项目经理的任务合同签订合同签订 合同

42、和技术协议签订合同和技术协议签订参与合同和技术协议的谈判参与合同和技术协议的谈判工程预付款工程预付款申请、办理工程预付款接收申请、办理工程预付款接收项目部成项目部成立阶段立阶段组建项目组组建项目组拟定项目组成员拟定项目组成员制定项目目标策划制定项目目标策划组织编制项目策划、分解项目目标组织编制项目策划、分解项目目标设计目标分解设计目标分解采购进度目标分解采购进度目标分解施工进度目标分解施工进度目标分解分包资源进度目标分解分包资源进度目标分解“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防

43、控工程”。项目进点前项目进点前阶段阶段技术协议细节上的明确技术协议细节上的明确通过设计联络会通过设计联络会设计采购协调设计采购协调协调采购、设计提资和落实设计采购进度协调采购、设计提资和落实设计采购进度社会的外部关系协调社会的外部关系协调项目当地的建委、地税局、公安局联系项目当地的建委、地税局、公安局联系了解市场环境了解市场环境项目地的当地材料市场价格、劳动力市场价项目地的当地材料市场价格、劳动力市场价格，当地的定额信息格，当地的定额信息当地的住房、生活费用价格当地的住房、生活费用价格当地的治安状况当地的治安状况项目部筹建环境项目部筹建环境项目部办公和生活条件项目部办公和生活条件确定分包单位确

44、定分包单位参加分包单位的招标定标参加分包单位的招标定标项目成本控制项目成本控制分析项目成本及费用计划分析项目成本及费用计划业主、监理沟通业主、监理沟通与业主主管部门及人员联系切磋与业主主管部门及人员联系切磋“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。项目开工前阶项目开工前阶段段现场项目部进点现场项目部进点协调项目管理部施工经理及前期人员到位协调项目管理部施工经理及前期人员到位现场项目部配置现场项目部配置指导施工经理布置落实现场配置指导施工经理布置落实现场配置合同规定的业主同

45、步支付许诺合同规定的业主同步支付许诺的条件的条件申请工程进点应支付的款项申请工程进点应支付的款项 落实分包单位进场落实分包单位进场安全管理协议安全管理协议与业主签订安全管理协议与业主签订安全管理协议 与分包单位签订安全管理协议与分包单位签订安全管理协议现场项目部策划文件建立现场项目部策划文件建立审核施工经理组织编制编制的施工组织总设计审核施工经理组织编制编制的施工组织总设计分批审批专业质量检验划分表分批审批专业质量检验划分表建立项目部的管理制度建立项目部的管理制度利用公司已有的管理制度和按照合同规定组织编利用公司已有的管理制度和按照合同规定组织编制管理制度制管理制度开工前的准备工作开工前的准备

46、工作指导施工经理检查落实开工各项条件和协调开工指导施工经理检查落实开工各项条件和协调开工前公司应完成的各种任务前公司应完成的各种任务“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。工程施工工程施工阶段阶段工程进度控制工程进度控制按照项目总计划协调设计施工图按设计出图计划出版按照项目总计划协调设计施工图按设计出图计划出版按照项目总计划协调设备到场时间按照项目总计划协调设备到场时间掌握工程关键线路掌握工程关键线路 定期召开工程月例会，盘点工程节点进度定期召开工程月例会，盘点工程节点

47、进度协调分包单位劳动力、机械满足施工进度要求协调分包单位劳动力、机械满足施工进度要求工程质量控制工程质量控制 与技术部一起审查施工图纸是否满足技术协议的要求与技术部一起审查施工图纸是否满足技术协议的要求协调督促采购部对重要设备的监造协调督促采购部对重要设备的监造督促现场施工专工保障工程施工质量督促现场施工专工保障工程施工质量按照公司的程序问题处理对不合格产品的处置按照公司的程序问题处理对不合格产品的处置工程成本控制工程成本控制按照总合同规定办理向业主收取工程款按照总合同规定办理向业主收取工程款按照分包合同办理向分包单位支付按照分包合同办理向分包单位支付办理因业主原因增加的成本索赔办理因业主原因

48、增加的成本索赔控制处理分包单位费用索赔控制处理分包单位费用索赔办理因分包方原因的引起的成本索赔办理因分包方原因的引起的成本索赔审核控制项目部日程费用审核控制项目部日程费用“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。工程施工阶工程施工阶段段安全管理安全管理定期检查项目的安全情况定期检查项目的安全情况检查安全管理制度的落实情况检查安全管理制度的落实情况督促安全工程师加强安全管理督促安全工程师加强安全管理协调解决安全管理中的问题协调解决安全管理中的问题日常管理日常管理与业主、监理

49、沟通与业主、监理沟通组织召开工程例会组织召开工程例会按照公司的程序问题处理对不合格产品的处置按照公司的程序问题处理对不合格产品的处置督促现场施工专工保障工程施工质量督促现场施工专工保障工程施工质量协调工程问题协调工程问题向公司领导汇报工程情况和需要解决问题向公司领导汇报工程情况和需要解决问题督促检查项目的各种制度的落实情况督促检查项目的各种制度的落实情况协调外部关系协调外部关系“雪亮工程是以区（县）、乡（镇）、村（社区）三级综治中心为指挥平台、以综治信息化为支撑、以网格化管理为基础、以公共安全视频监控联网应用为重点的“群众性治安防控工程”。工程收尾工程收尾阶段阶段工程竣工验收工程竣工验收组织现

50、场项目部收集整理移交竣工资料组织现场项目部收集整理移交竣工资料协调设计出版竣工图并移交协调设计出版竣工图并移交办理办理168h验收交接书验收交接书协调处理系统缺陷消缺协调处理系统缺陷消缺办理工程移交生产交接书办理工程移交生产交接书办理工程竣工验收证书办理工程竣工验收证书办理项目部撤销手续办理项目部撤销手续对项目部人员进行考核评价对项目部人员进行考核评价组织编制工程总结组织编制工程总结组织工程系统性能测试及移交测试报告组织工程系统性能测试及移交测试报告合同收尾合同收尾阶段阶段合同收尾合同收尾与业主办理工程结算（绝算）与业主办理工程结算（绝算）与分包单位办理工程结算与分包单位办理工程结算质量保证期