供应商选择与管理ppt课件.ppt

《供应商选择与管理ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应商选择与管理ppt课件.ppt（69页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、如何寻找供如何寻找供应应商商1.1. 寻找供寻找供应应商商的的途径途径2.2. 与供与供应应商相关商相关的信息的信息来源来源3.3. 寻找供寻找供应应商常见的问题商常见的问题寻找供寻找供应应商商的的途径途径你的公司是如何寻找供应商的？你的公司是如何寻找供应商的？小组讨论小组讨论1. 进行供应市场调查2. 主动刊登信息公告征求供应商3. 通过同业或客户介绍4. 通过专业采购协会或社团5. 建立采购部内部的供应商信息资料库进行供应市场调查进行供应市场调查的的目的目的1.1.了解了解目前所采购原物料目前所采购原物料的的供需供需变化变化趋势趋势2.2.关注目前所采购原物料或服务关注目前所采购原物料或服

2、务的的替代品替代品3.3.寻找更有竞争力的供应来源寻找更有竞争力的供应来源4.4.适适应变局并改善目前供应变局并改善目前供应应商结构商结构供应市场调查方法供应市场调查方法1.1.收集相关媒体、杂志、书刊收集相关媒体、杂志、书刊的的信息信息2.2.利用网站寻找信息利用网站寻找信息3.3.访谈专家顾问及上下游市场业者访谈专家顾问及上下游市场业者4.4.与可能供应商访谈与可能供应商访谈5.5.参加展览会或研讨会参加展览会或研讨会与供应商相关与供应商相关的信息的信息来源来源1.1.国际互联网相关网站国际互联网相关网站2.2.参加原材料或设备展览会参加原材料或设备展览会3.3.阅读相关专业杂志阅读相关专

3、业杂志4.4.同业及上下游市场业者同业及上下游市场业者国际互联网相关网站国际互联网相关网站1.1. 环球资源网环球资源网 wwwGlobalsourcescom2.2. 中国环球资源网中国环球资源网 wwwChinaGlobalsourcescom3.3. 国际电子商情国际电子商情 wwwEbnchinacom4.4. 中国电子交易网中国电子交易网 wwwChinaedealcom5.5. 中采网中采网 wwwCnebuyercom6.6. 中国电子行业信息网中国电子行业信息网 wwwceicgovcn7.7. 中国电子组件信息交易网中国电子组件信息交易网 wwwchinaecNetcom8.

4、8. 中国电子行业投资信息网中国电子行业投资信息网 wwwceiinetgovcn9.9. 美国美国 D&B D&B wwwdnbcom10.10. Fleck Fleck 研究研究 wwwfleckresearchcom参加原材料或设备展览会参加原材料或设备展览会n深圳高交会展览中心n东莞国际会议展览中心n中国（广州）对外贸易中心开发供开发供应应商常见问题与对策商常见问题与对策问问 题题 点点对对 策策1.1.缺乏有系统、有计划缺乏有系统、有计划的的制度运作制度运作p宜先建立一套开发供宜先建立一套开发供应应商商的的标准标准作业办法、流程及计划作业办法、流程及计划2.2.开发供开发供应应商时间

5、过长商时间过长p建立或落实开发供应商建立或落实开发供应商的的制度或制度或规范规范3.3.缺乏有组缺乏有组织地织地开发供应商开发供应商p宜设立专责推动组织，并由主办宜设立专责推动组织，并由主办部门，召集相关部门共同协办与部门，召集相关部门共同协办与参与参与4.4.多头马车或缺乏客观多头马车或缺乏客观的的开发供应商开发供应商p制定制定供应商供应商的的评选标准办法评选标准办法5.5.缺乏正确开发供应商缺乏正确开发供应商的的观念观念p宜规划教育训练进行全员共识建宜规划教育训练进行全员共识建立立6.6.开发供应商开发供应商的的人员专业性不足人员专业性不足p加强专业教育训练加强专业教育训练7.7.供应商供

6、应商的的情报不足情报不足p建立供建立供应应商商信息信息收集及管理系统，收集及管理系统，并定期检讨及更新并定期检讨及更新8.8.采购人员不会自动开发供应商，只求采购人员不会自动开发供应商，只求工作轻松，抱持工作轻松，抱持”多做多错，少做少多做多错，少做少错，不做不错错，不做不错“的心态的心态p多做不错，不做大错多做不错，不做大错9.9.供供应应商开发后，觉得其不适用，此时商开发后，觉得其不适用，此时会让厂商有始乱弃会让厂商有始乱弃终终之感，需学习说之感，需学习说不不的的艺术艺术p建立公开、公平、公正的奖惩办建立公开、公平、公正的奖惩办法法建立评选供建立评选供应应商商的的长、短期要件长、短期要件o

7、 基本要件：基本要件： Quality Cost Delivery Service Responsiveness Commitmento 长期要件：长期要件： 长期稳定的供应长期稳定的供应 产能产能的的相对扩展相对扩展 健全健全的的企业体质企业体质 正确且相近正确且相近的的经营理念经营理念 产品未来方向符合需要产品未来方向符合需要 长期合作意愿长期合作意愿 评选供评选供应应商前置作业商前置作业1.1.供供应应商商的的分类分类2.2.拟定供拟定供应应商选择商选择的的决策决策3.3.订出供订出供应应商评选标准商评选标准4.4.成立供成立供应应商评选小组商评选小组评选供评选供应应商考虑的项商考虑的项

8、目目A.A.初步评估初步评估 -供应商销售的意愿 -厂房和设备的情况 -供应商的财务状况 -过去的表现 -供应商的主要客户 -供应商拥有的技术 -供应商未来的展望 -经营者的理念 -供应商所处的地理位置 -供应商是否掌握主要原料 -供应商在市场上的口碑 利用初步评估过滤供利用初步评估过滤供应应商至最少家数！商至最少家数！评选供应商考虑的项目评选供应商考虑的项目B.B.正式评估正式评估1.供应商有多少年的历史2.谁是主要股东？上市公司可取得其年度财务报告3.供应商的主要客户是谁？可否查询？4.供应商过去五年的营业趋势5.技术的能力如何？研发经费的比重？6.采用何种质量管理系统？可否通过质量鉴定标

9、准？7.管理的能力8.制造的能力9.财务力量10. 过去数年价格变动的情形11. 交货期的长短12. 员工是否充足？员工关系是否良好？13. 付款条件14. 汇率变动供应商评选标准供应商评选标准评估类别评估类别 （例）（例） 公司甲公司甲 公司乙公司乙 公司丙公司丙1.产品 252.总成本 153.质量管理 104.生产制造 85.后勤支持 66.工厂所在地 67.关键原料 88.关键技术 89.经营团队 510.供应管理 511.创新能力 4 100n由贵公司决定各项评估类别所占的比重n由各相关部门决定各供应商的分数供应商评选小组供应商评选小组成员包括各主要成员包括各主要职职能部门能部门1.

10、 工程设计、规格2. 品质检验标准、方法3. 制造可制造性、作业程序4. 生管交期、排程5. 采购供应商选择、运输方式、谈判6. 财务成本、付款条件如何实地查访供应商如何实地查访供应商n组成供应商访查小组n订出访查的评估项目及其权重n实地访查n综合评价讨论并确定供应商供供应应商的拜访商的拜访o 传统的供应商拜访：传统的供应商拜访：供应商主动邀请新上任的采购人员例行性的年度拜访需要对供应商进行认可针对特定问题需要解决了解供应商的各方面能力审查供应商所建议替代性材料或服务o 高附加价值的供应商拜访：高附加价值的供应商拜访：与高层会面洽谈彼此共同的目标与合作计划对供应商组织内的不同部门有更进一步的了

11、解参与增进供应商/客户关系的活动一起参与流程的再造工程讨论新产品或服务的机会分享新技术并讨论运用在目前产品的可能性评选供应商能力的评选供应商能力的 6 6 个领域个领域n 执行合约能力n 财务状况n 成本管理系统n 品质管理系统n 组织与管理n 员工状况某制造业供应商调查项目某制造业供应商调查项目n设备规模、技术及供应能力设备规模、技术及供应能力 (20%) (20%)1. 主要设备名称、规格、厂牌、使用年限、生产能量 (5%)2. 曾经供应其它公司相同的零件，目前尚继续在供应者 (5%)3. 供应其它公司时，能否按时交货 (5%)4. 协力厂作业环境及操作标准 (5%)n供应供应厂商地理条件

12、厂商地理条件 (10%) (10%)1. 交通十分便捷 (5%)2. 距离中心工厂的远近 (5%)n原料来源原料来源 (15%) (15%)1. 该供应厂所用原料及其来源 (5%)2. 目前或将来该原料来源是否发生困难 (5%)3. 该协力厂对原料来源发生困难时，有否应变能力 (5%)某制造业供应商调查项目某制造业供应商调查项目n质质量量管管理理实施情实施情况况 (30%) (30%) 1.检验设备的精密度及其使用状况 (5%) 2.质量管理组织、编制及质量管理人员素质 (5%) 3.原料选择及进料检验的严格程度 (5%) 4.操作方法及制程管制标准 (5%) 5.成品规格及成品检验标准 (5

13、%) 6.品质管制操作系统及质量异常追查程序 (5%)n组织及财务信用状况组织及财务信用状况 (25%) (25%) 1.协力厂组织型态 (5%) 2.经营者人格与信用 (5%) 3.主要往来客户 (5%) 4.往来银行 (5%) 5.经营实绩及未来展望 (5%)供供应应商管理商管理中常中常见见哪些哪些问题？问题？1.供应商无法如期交货2.供应商交货的品质不佳3.供应商的成本无法降低4.供应商的配合不佳5.独家供应的交期过长6.如何选择好的供应商7.如何与供应商建立良好的关系8.如何做好供应商的成本分析9.如何要求供应商准备安全库存10.如何制订供应商的奖惩办法11.如何作供应商的绩效评估12

14、.如何辅导、协助供应商建立品检制度小组讨论小组讨论如何管理供如何管理供应应商商1.1.从从策策略面看供略面看供应应商管理商管理2.2.QCDS QCDS 管理管理3.3.供供应应商关系管理商关系管理4.4.如何管理单一供如何管理单一供应应商商采购与供采购与供应应商关系商关系的的转变转变以往以往现在现在 未来未来1.敌对关系2.对立谈判3.寻找稳定供应商4.单项材料多家供应商5.要求供应商符合一定要求6.只重眼前交易关系1.合作关系2.双赢谈判3.寻找有竞争力供应商4.减少供应商家数5.要求供应商自发不断改善6.注重长期关系的变化传统与现代供传统与现代供应应商管理商管理的的比较比较比较内容比较内

15、容传统的供传统的供应应商管理商管理现代供现代供应应商管理商管理供应商数目多数少数供应商关系短期的买卖关系长期合作的伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货、收货信息共享众多信息价格谈判尽可能低的价格适宜的价格，更多的选择标准供应商选择凭采购员经验完善的程序和战略标准供应商对企业的支持无有企业对供应商的支持无有开始思考双赢关系的效益开始思考双赢关系的效益供供应应商视角商视角采购的视角采购的视角n增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享。n增加了对未来需求的可预见性和可控能力，使供应计划更稳定。n成功的客户关系有助于供应商 的经营业绩提升。n高品

16、质的产品增强了供应商的 竞争能力。n增加对采购业务的控制能力n通过长期、有信任保证的订货合同确保采购的要求。n减少和消除了不必要的购进产品检查活动。n信息收集与信息交换更加频繁。供供应应商的附加价值商的附加价值Arms length relationship常规交易的关系常规交易的关系Collaborative relationship合作的关系合作的关系Vendors卖方卖方Traditionalsuppliers传统的传统的供供应应商商Certified suppliers认可的认可的供供应应商商Partnershiptyperelationship伙伴关系伙伴关系Strategic al

17、liances策略联盟策略联盟较高较高较低较低供供应应商关系的附加价值商关系的附加价值QCDS QCDS 管理管理1. 1. 供供应应商质商质量量管理管理2. 2. 供供应应商成本管理商成本管理3. 3. 供供应应商交期管理商交期管理4. 4. 供供应应商服务管理商服务管理供应商质供应商质量量管理管理1.制定质量管理计划n采购物品的质量n供应能力的质量2.专人派驻供应商n从源头发现问题，才能快速反应3.定期或不定期监督检查4.及时掌握供应商生产状况的变化5.对供应商品质成绩排序6.协助供应商导入新的体系和方法供供应应商成本管理商成本管理1.1.了解供应商成本结构及分析了解供应商成本结构及分析2

18、.2.善用价值分析价值工程善用价值分析价值工程3.3.运用供应商早期参与运用供应商早期参与 ( ESI)4.4.降低成本降低成本的的目标管理目标管理为什么无法为什么无法降低材料成本降低材料成本无法 其它成本数字资料特殊要求公司内部采购部门厂商对客户内部信息不了解内部沟通不足ECN 切换时点不当缺乏全公司性成本教育质量水平未求合理化VA 分析力不足变换 Version 未先进先出缺乏绩效衡量指标采购及谈判技巧不佳BUYER 过于忙碌信息搜集不足成本分析不足未制定成本降低目标急调料及调现货共识不足，竞争性价格PROTECTION 心态对熟悉的客户依赖性高SINGLE SOURCE生产效率低，转价客

19、户机种太复杂，不简化COMMON PART采用太少适应汇率，采购地区未调整海外信息不足未善用外部采购力量标准成本数字不确标准成本未反映事实计价公式有待检讨汇率基准不一致因时间差，所得成本不一致客户要求特殊规格少量多样化，固定成本高公司产品形象的要求R&D 规格标准过高安全规格要求VA/VE VA/VE 的基本方法的基本方法n去去除除 ( (Eliminate)Eliminate)消除没有必要或低价值的功能项目删除终端使用者认为不必要的规格n简化简化 ( (Simplify)Simplify)对设计中的过度规格予以消除n变更变更 ( (Change)Change)改变材质或流程n替代替代 ( (

20、Substitute)Substitute)寻求有同样功能的替代品执行执行VA / VE VA / VE 的检查项目的检查项目 该项目的功能是否可以剔除 若该项目非标准品，是否可以使用标准品取代 若该项目是标准品，是否完全适用，或不适用？ 该项目的使用，是否超出所需要的功能？ 重量是否可以减轻？ 该项目是否可以使用库存中的相似品替代？ 制定的公差要求是否超出实际所需要的？ 是否有不必要的功能？ 是否有不必要的表面处理精度？ 可否能将该项目定位在商业品质的水准？ 能否以较便宜的方式自制？若目前为自制，是否可以外购？ 是否该项目设计便于运送，以将所花的运费降到最低？ 包装成本能否降低？ 供应商是否

21、被要求提供降低成本建议？价值分析提案价值分析提案运用供应商早期参与运用供应商早期参与( (ESI)ESI)n在规格开发的过程初期，邀请特定的供应商，参与买方的产品设计小组，其目的在于运用供应商的专业知识经验，来共同设计开发出合适的产品，有助于以后制造及采购。ESI ESI 适用适用的的场合场合1.1. 新产品开发新产品开发2.2. 供应链参与供应链参与3.3. 缩短设计周期时间缩短设计周期时间4.4. 共同设计共同设计 ( (Collaborative Engineering)Collaborative Engineering)供应商交期管理供应商交期管理1.分析构成交期的基本要件分析构成交期

22、的基本要件2.交期延迟原因分析交期延迟原因分析3.有效管理交期方法有效管理交期方法4.如何确保供应商如期交货如何确保供应商如期交货分析构成交期的基本要件分析构成交期的基本要件n行政作业的前置时间行政作业的前置时间 (Administration Lead Time)n采购原料的前置时间采购原料的前置时间 (Raw Materials Requisition Lead Time)n生产制造的前置时间生产制造的前置时间 (Manufacturing Lead Time)n运送的前置时间运送的前置时间 (Transportation Lead Time)n验收与检验的前置时间验收与检验的前置时间 (

23、Receiving and Inspection Lead Time)n其它零星的前置时间其它零星的前置时间 (Other Contingency Lead Time)影响交期的主要因素影响交期的主要因素n需求与产能的关系需求与产能的关系 (Demand and Capacity Relationship)n需求的型态需求的型态 (Demand Pattern)n产品的复杂性产品的复杂性 (Product Characteristics)n供应商本身的策略供应商本身的策略 (Supplier Policies)n运送的距离运送的距离 (Delivery Factors) 交期延迟原因分析交期延

24、迟原因分析发发 生生 交交 期期 延延 迟迟新材料规格未充分沟通图纸、规格了解不一致单方面的指定交期运输过程出现意外Team-To-Team沟通不良双方没有定期审核进度对双方的体制、作业流程不熟悉生产计划变更紧急订单前置时间不足设计变更(ECN)付款条件不好付款记录不佳Approval时效延迟内部各单位沟通不顺畅未予协力厂有效辅导选择供应商不妥当对产能技术调查不足订单或要求事项不明确对品质的要求不明确价格的决定很勉强未经常掌握进度采购经验不足频频更换供应商买卖双方买卖双方的的沟通沟通其它部门其它部门的的责任责任采购内部采购内部的的责任责任客客 户户接单超过产能小批量，合起来才生产技术水准跟不上

25、不良率高，无法控制生产计划不妥当机器不足或精度差模治具不足制程不完备或不落实上游材料来源不能掌握进度管理不善质量制度作法不落实时问估计错误上游材料品质不良外包能力不足员工工作意愿低落业务员常换人或训练不足对交期的承诺度低联络沟通力不足人手不足过于忙碌而疏忽经营者策略转向生生 产产 状状 况况生生 产产 管管 理理人人供供 应应 商商有效管理交期方法有效管理交期方法n降低供应商接单的变异性降低供应商接单的变异性n降低整备时间降低整备时间 (Set-Up Time)n解决生产线上的瓶颈解决生产线上的瓶颈n降低运送的时间降低运送的时间n降低行政作业时间降低行政作业时间n及时供货采购及时供货采购 (J

26、ust-In-Time Purchase)n让供应商管理库存让供应商管理库存 (VMI, Vendor Managed Inventory)n牛鞭效应牛鞭效应让供应商管理库存让供应商管理库存 VMIVMIn供应商派驻一位于客户厂区内的人员 (vendor on-site planner) ，实际使用客户的计算机系统，替客户执行物料计划及补充的工作。n供应商的工厂与客户的计算机系统联机，直接取得客户的物料需求计划 (MRP) 资料。n对于那些持续固定使用，且数量变化小的材料补充，如气体、油料等，储存槽上有容量水准显示装置，供应商可依照显示径自进行补充作业。交期追踪改善的步骤交期追踪改善的步骤n与

27、供应商建立交期改善的指与供应商建立交期改善的指标标，并使其了解计算的基准。，并使其了解计算的基准。n统计交期问题发生的原因，以及延迟交货及提前交货的比率。统计交期问题发生的原因，以及延迟交货及提前交货的比率。n定期向供应商公布交货绩效，并检讨交货准确性的统计记录。定期向供应商公布交货绩效，并检讨交货准确性的统计记录。n与供应商与供应商制制定改善交货准确性的行动方案。定改善交货准确性的行动方案。n持续追踪考核检讨，直至交期改善。持续追踪考核检讨，直至交期改善。如何确保供应商如期交货如何确保供应商如期交货( (1)1)n与供应商维持伙伴、共存共荣的生命共同体关系与供应商维持伙伴、共存共荣的生命共同

28、体关系n视供应商为在外工厂的延伸视供应商为在外工厂的延伸n订定买卖双方均可接受的合理采购供货时间订定买卖双方均可接受的合理采购供货时间n运用运用 Blanket Order n鼓励供应商缩短前置时间鼓励供应商缩短前置时间 (Lead Time) 及周期时间及周期时间 (Cycle Time) ，并更有效的管理库存并更有效的管理库存n加强采购部门与公司内部生产、市场行销等相关部门之间沟通加强采购部门与公司内部生产、市场行销等相关部门之间沟通n对彼此的需求与产能有充分的了解对彼此的需求与产能有充分的了解n鼓励供应商从销售导向的做法，转变为支持客户需求导鼓励供应商从销售导向的做法，转变为支持客户需求

29、导向的观念。向的观念。n鼓励供应商主动积极的进行持续改善的动作n改善并简化采购作业流程，让沟通变得更有效率n公平合理的与供应商分担风险n准备零件的替代来源 (Second source) ，以备不时之需n对于重要物料，应加强对供应商的出货控制n对交期延误累犯的厂商订定加重的违约罚则，以敬效尤n对于交期准确的厂商，也应给予适当的奖励n以开放式、诚恳的态度，就交期改善的指标与供应商沟通改进，共同达成交货迅速的最终目标。如何确保供应商如期交货如何确保供应商如期交货( (2)2)供应商服务管理供应商服务管理1.提升供应商提升供应商的的快速反应行动能力快速反应行动能力2.建立信息反馈系统建立信息反馈系统

30、3.供应商快速解决问题供应商快速解决问题的的能力能力4.对交期、成本、品质的配合度对交期、成本、品质的配合度供应商关系管理供应商关系管理1.供应商关系供应商关系的的演变演变2.建立与主要材料供应商建立与主要材料供应商的的关系关系3.强化与供应商强化与供应商的的协力合作协力合作4.建立双赢的供应商伙伴关系建立双赢的供应商伙伴关系供应商关系的演变供应商关系的演变20 世纪 6070 年代20 世纪 80 年代21 世纪定位竞争对手合作伙伴协作全球发展市场特性许多货源，大量存货，买卖双方是竞争对手合作的货源，少量存货，买卖双方互为伙伴，实现双赢市场国际化，不断调整双方伙伴合作关系，在全球经济中寻求平

31、衡与发展采购运作以最低价买到所需产品采购总成本降低供应商关系管理采购专业化供应链管理供应商参与产品开发供应商策略管理上游控制管理共同开发与发展供应商优化信息、网络化管理全球协同采购不同供应商关系运作不同供应商关系运作供应商类型商业型供应商优先型供应商伙伴型供应商供应伙伴协作伙伴关系特征运作联系运作联系战术考虑战略考虑时间跨度年以下年左右年年品质按顾客要并选择顾客要求；顾客与供货商共同控制质量供应商保证；顾客审核供应商保证；供应商早期介入设计及产品质量标准；顾客审核供应订单交货年度协议交货订单顾客定期向供应商提供物料需求计划电子数据交换系统合约按订单变化年度协议年度协议 (1 年)设计合同成本价

32、格市场价格价格折扣价格降价目标公开价格与成本构成；不断改进降低成本供应商关系供应商关系供应商关系供应商关系层次层次类型类型特性特性适合范围适合范围5自我发展的伙伴供应商优化协作态度、表现好的供应商4共组风险的供应商强化合作3运作相互联系的供应商公开、信赖2需持续接触的供应商竞争游戏表现好的供应商1已认可的、伸手可及的供应商现货买进关系方便、合理的供应商可考虑的供应商潜在供应商不可接受的供应商不合适建立与主要材料供建立与主要材料供应应商商的的关系关系n开发开发并并建立长期合作关系建立长期合作关系1. 材料来源规划与开发2. 与现行供应商发展高层关系3. 建立长期合作关系4. 长期订单的承诺n掌握

33、主要材料供掌握主要材料供应应商商的的状况状况1. 随时了解其供应能力动态2. 建立密切的沟通渠道n提供我方信息，促进对方了解提供我方信息，促进对方了解1. 公司实力与形象的运用2. 未来需求的状况与经营方向3. 经营理念的交流4. 经常沟通，建立自信n寻求双方寻求双方的的共同目标共同目标1. 适应不同状况的目标管理2. 建立 C&CCommunication & Commitment建立与主要材料供应商关系建立与主要材料供应商关系强化与供强化与供应应商协力合作商协力合作n 共存共荣，视供应商如合作伙伴n 检验标准的共识n 互相提供训练机会n 中卫体系的推动n 中卫联谊会的组织n 龙腾品管奖的设

34、立中心卫星工厂全员品质改善体系运作中心卫星工厂全员品质改善体系运作A GroupCWQI公司公司QCC活动活动龙腾国际龙腾国际协力会协力会某公司某公司月刊月刊品质宣导品质宣导品质教育训练品质教育训练“龙腾品管奖龙腾品管奖”活动活动5S与与颜色管理颜色管理委员会委员会JIT推动委员会推动委员会提案改善提案改善委员会委员会某公司某公司中心卫星中心卫星工厂体系工厂体系JIT顏色管理顏色管理快速换模换线快速换模换线协力厂协力厂QCC活动活动免检制度免检制度协力厂协力厂辅导计画辅导计画中卫联谊会中卫联谊会建立双赢建立双赢的合作关系的合作关系1.1.经营理念与经营理念与企业文化企业文化的的调适调适2.2.

35、有效沟通与有效沟通与建立共识建立共识3.3.探询需求及探询需求及策略思考策略思考4.4.产品开发上游产品开发上游的的携手合作携手合作5.5.双方多重关系双方多重关系的的建立建立6.6.提升双方合作提升双方合作的的关系关系7.7.组成共同解决组成共同解决问题的团队问题的团队8.8.提供更多教育提供更多教育训练训练的的机会机会9.9.共同合作共同合作降低成本降低成本10.10.培养弹性培养弹性的的解决问题模式解决问题模式与供与供应应商建立双赢合作关系（案例）商建立双赢合作关系（案例）建立双赢的供应商伙伴关系建立双赢的供应商伙伴关系（ 1 1 ）n减少供应商的数量减少供应商的数量 ( (Reduce

36、 Supplier Base)Reduce Supplier Base) 合理的供应商数量有助于降低本，以及有效的管理供应商n建立互信的交易基础建立互信的交易基础 ( (Mutual Trust)Mutual Trust) 公平、公正、合理 尊敬、廉洁、言行一致n营造无障碍的沟通环境营造无障碍的沟通环境 ( (Efficient Communication)Efficient Communication) 诚恳的双向沟通 (分享数据) 了解彼此文化差异 从基层员工到高阶主管 从愿景到技术产品的发展 主动积极的做法，一起解决问题， No Surprise!建立双赢的供应商伙伴关系建立双赢的供应商

37、伙伴关系（ 2 2 ）n供应商先期参与供应商先期参与 ( (Early Supplier Involvement,ESI)Early Supplier Involvement,ESI) 在规格开发过程的初期，邀请具有伙伴关系的供应商，参与买方的产品设计小组 (协同合作的工作) 运用供应商的专业知识以及经验来共同设计开发 降低成本，加速产品上市时间 (到市场的时间)n准时付款准时付款 ( (On Time Payment)On Time Payment) 采购最基本应遵循的 (以金钱与供应商交换货物与服务) 从供应商的角度，这时对合约履行的承诺 有助于获得供应商最佳的配合建立双赢的供应商伙伴关系

38、建立双赢的供应商伙伴关系（ 3 3 ）n对供应商进行教育训练对供应商进行教育训练 ( (Supplier Education and Training)Supplier Education and Training) 视供应商为在外工厂的延伸 与供应商拥有共通的语言 视为一种投资n联合进行持续性的改善联合进行持续性的改善 ( (Joint Continuous Improvement)Joint Continuous Improvement) 对目标的共识 (common goals) 衡量绩效的最佳方法 供应商认证程序的重要环节如何有效进行如何有效进行供供应商绩效评估应商绩效评估n目的目的激

39、励激励供应商的持续供应商的持续改善意愿改善意愿提供经营绩效与竞争力提供经营绩效与竞争力n作法作法定期评价定期评价每月评价每季评价每年评价不定期评价不定期评价建立双赢精神建立双赢精神供供应应商绩效商绩效评估方法评估方法1.1.品质绩效评分品质绩效评分2.2.交货绩效评分交货绩效评分3.3.成本绩效评分成本绩效评分4.4.服务及配合度绩效评分服务及配合度绩效评分某某公司供公司供应应商绩效评估报告商绩效评估报告 ( (期间：期间：20032003年年7 7月月) )厂商代号厂商代号订单号码订单号码交货日期交货日期交货时间交货时间品质品质金额金额总分总分(40%)(40%)(20%)T01212460

40、7-10-0338352093T012134007-15-0340382098T012137807-20-03.35351888T012140507-26-0338382096小计15114678375平均小计37.7536.5019.5093.75T019127407-05-0338402098T019129807-08-0325.382083T019135707-18-0335402095小计9811860276平均小计32.6639.3320.0092.00供供应应商绩效评估表商绩效评估表项目考核分数内容比例分数提供资料单位评审周期1.品质201.批数合格率2.个数合格率1010品管部每

41、三个月一次2.交货期限151.如期交货2.迟延五日以内3.迟延十日以内4.迟延十日以上151050物料部3.价格151.低于 5%2.相同3.高于 5% 以内4.高于 10% 以内5.高于 10% 以内1512840采购部4.服务151.供应率2.外包率3.反应措施735购料部5.技术准准151.机械设备2.检验设备3.工作技术555品管部工程部6.经营101.营业状况2.财务结构3.员工人数442购料部7.管理101.生产管理2.品质管理3.地理條件4.人事管理5.物料管理6.工场布置7.安全卫生2221111品管部购料部供应商绩效评估项目供应商绩效评估项目 ( (案例案例) )评估项目评估

42、项目比重比重评估内容说明评估内容说明交货30%全部订单与充份前置时间订单的准时交货率准时的定义是前三天到交货日。品质30%不良品比率价值20%整体采购成本 (包括运费，处理，品质,行政成本及价格) 的努力降低程度，降低成本行动包括：周期时间缩短，存货减少,EDI 交易及设计的协助。伙伴关系20%针对随时支持性（Accessibility),快速解决问题 (Responsiveness),积极态度（Attitude),工程技术支持，管理措施及创新通过调查问卷由采购，催料员，工程，收货，品质,财务部门来填写。供应商绩效评估项目权重供应商绩效评估项目权重（案例）（案例）WalkerSC Johnso

43、nGTECumminsAT&T项目项目权重权重项目项目权重权重项目项目权重权重项目项目权重权重项目项目权重权重品质品质35 品质品质35 交期交期25%品质品质25%品质品质可靠度可靠度15%交期交期35 交期交期35 价格价格25%交期交期25%交货交货25%价格价格20 价格价格20 客户客户服务服务25%价格价格25%关键关键课题课题15%支持度支持度10 支持度支持度10 产品产品品质品质25%主观评主观评分分25%合格度合格度10%价格价格15%供应商供应商合作合作20%对供对供应应商绩效商绩效的的追踪反馈追踪反馈n绩效追踪绩效追踪1. 每周及每月记录报表2. 每月由供应商主动提出报

44、表3. 采购到供应商处现场了解4. 由内部各单位反映意见予采购n绩效反馈绩效反馈1. 定期与供应商举行检讨改导会议2. 由客户或营销部门反映意见对供应商对供应商的的奖励奖励1.给予长期订单，订单分配比率大给予长期订单，订单分配比率大2.邀请参与新产品研发邀请参与新产品研发3.进货免检验进货免检验4.付款期限短，资金融通付款期限短，资金融通5.公开表扬推行改善成果显著公开表扬推行改善成果显著的的供应商供应商6.提供技术支持，管理辅导提供技术支持，管理辅导7.利润分享利润分享供应商绩效分供应商绩效分级级等级等级得分得分1. 特优特优：只需要较少的协助继续给予长期、大量的订单1. 52. 优优：必要

45、时给予协助继续给予长期订单1. 43. 良良：仍需要协助和鼓励可长期来往1. 34. 尚尚可可：符合基本需要需要本公司相当多协助并且要提出未来持续改善的计划1. 25. 差差：远低于一般接受的标准和期望，本身需要极大的努力和改善，以及本公司经常性的协助1. 1对供对供应应商商的的惩罚惩罚1.1.凡因供应商责任，品质不良或交期延误所凡因供应商责任，品质不良或交期延误所造造成的成的损失，由供应厂商负赔偿责任。损失，由供应厂商负赔偿责任。2.2.月考核成绩连续三个月评定月考核成绩连续三个月评定 C C 级以下者，应级以下者，应接受订单减量接受订单减量, ,各项稽查及改善辅导措施。各项稽查及改善辅导措施。3.3.月考核成绩连续三个月评定月考核成绩连续三个月评定 D D 级，且未级，且未在在限限期内改善，期内改善，即即停止交易，停止交易，取消供应商资格取消供应商资格。对供应商奖惩常见问题与对策对供应商奖惩常见问题与对策问题点问题点对对 策策1.未能配合需要修订1.奖惩办法须配合公司业务需要定期检讨。2.实际执行与所订不符2.检讨未能落实的原因，并建立预警制度。3.奖惩办法未能周全考虑3.应对奖惩的精神，公平性及合理性考虑。4.奖惩效果不彰4.对于奖惩的诱因，应参考同业或相关行业及地区性、时效性等因素进行通盘检讨，了解真正原因后，一一提出解决对策。