成本管理技巧ppt课件.ppt

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1、制作人：宋朝阳日期：2012-3-15页次第一节第一节 成本管理与控制的关键点成本管理与控制的关键点一、降低成本一、降低成本10%=增加利润增加利润20% 管理大师彼得管理大师彼得德鲁克曾这样说过利润的重要性：德鲁克曾这样说过利润的重要性：“利润是企业的利润是企业的目标，即使是天使来经营企业，赢利也仍然是行动的首要法则。目标，即使是天使来经营企业，赢利也仍然是行动的首要法则。” 激激烈的市场竞争使企业的赢利空间越来越小。市场已经进入烈的市场竞争使企业的赢利空间越来越小。市场已经进入“微利时微利时代代”，钱越来越难赚。，钱越来越难赚。 企业采取措施降低成本，是同利润的增加密切相关的，降低成本企业

2、采取措施降低成本，是同利润的增加密切相关的，降低成本则意味着利润的增加。而且两者并不是同比例增加的，一般情况下，则意味着利润的增加。而且两者并不是同比例增加的，一般情况下，成本降低的幅度带来的利润是成倍增加的，即成本降低成本降低的幅度带来的利润是成倍增加的，即成本降低10%，利润可，利润可能增加能增加20%，甚至更多。，甚至更多。 很多企业把增加销售量看做增加利润的主要途径，但它却需要付很多企业把增加销售量看做增加利润的主要途径，但它却需要付出相应的代价。但降低成本却只相对需要付出很少的代价就能做到。出相应的代价。但降低成本却只相对需要付出很少的代价就能做到。所以，对于企业的管理者来说，微利时

3、代，应将增加企业经济效益的所以，对于企业的管理者来说，微利时代，应将增加企业经济效益的重点，放在降低成本的环节上。重点，放在降低成本的环节上。 通过加强成本管理，在保证质量的前提下，最大限度地合理降低通过加强成本管理，在保证质量的前提下，最大限度地合理降低成本，对企业来说具有非常重要的意义。成本，对企业来说具有非常重要的意义。第一节第一节 成本管理与控制的关键点成本管理与控制的关键点二、降低生产成本的六个重点二、降低生产成本的六个重点 传统的成本控制模式是一种侧重事后管理、忽视事前的预测且不传统的成本控制模式是一种侧重事后管理、忽视事前的预测且不重视过程决策的成本管理方式，它的最大弊端是忽视企

4、业成本管理的重视过程决策的成本管理方式，它的最大弊端是忽视企业成本管理的预防性作用。预防性作用。 企业的管理者可以主要从以下几个方面进行企业成本管理的创新，企业的管理者可以主要从以下几个方面进行企业成本管理的创新，从而降低生产成本，提高利润。从而降低生产成本，提高利润。 1. 建立全面预算管理体系建立全面预算管理体系 2. 树立企业成本管理战略观树立企业成本管理战略观 3. 加强人力资源管理加强人力资源管理 4. 正确理解产品质量与成本的关系正确理解产品质量与成本的关系 5. 用管理创新来降低成本用管理创新来降低成本 6. 全员成本管理和全过程成本控制全员成本管理和全过程成本控制 1. 全面预

5、算管理体系建立过程全面预算管理体系建立过程 建立以成本控制为核心的全面预算管理体系一般包含以下几个方面： 成立成本控制工作小组,制订成本控制工作总体规划汇总各部门成本控制计划,确认各部门成本控制人员制定成本管理员工作职责及工作流程,进行业务指导制定年度企业成本管理各项费用考核指标和办法定期举行成本控制工作会议,协调各项成本控制人员 以市场需求为标的，树立战略管理的理念。管理者应着眼于外部以市场需求为标的，树立战略管理的理念。管理者应着眼于外部环境，让成本管理真正涉及产品开发环境，让成本管理真正涉及产品开发设计设计生产生产销售服务销售服务各个环节，树立全面的成本管理战略理念，从根本上实现管理观念

6、的各个环节，树立全面的成本管理战略理念，从根本上实现管理观念的转变。转变。 为了树立企业成本管理的战略观，企业应做到以下几点：为了树立企业成本管理的战略观，企业应做到以下几点： 以企业全局为基础，合理分析资源，进行全面预算，综合分以企业全局为基础，合理分析资源，进行全面预算，综合分析现况和预计将要出现的情况，包括企业内部、竞争对手及行业在内析现况和预计将要出现的情况，包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链。的整个价值链。 正确认识成本，扩大成本控制新范围，明确成本管理的战略性正确认识成本，扩大成本控制新范围，明确成本管理的战略性眼光：拒绝追求短期利益，注重于长远的成本控制，将企业成本管理

7、眼光：拒绝追求短期利益，注重于长远的成本控制，将企业成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上。的重点放在发展企业可持续竞争优势上。 改进成本核算办法，加大成本控制力度，着重对资产的耗费进改进成本核算办法，加大成本控制力度，着重对资产的耗费进行控制，使企业主动适应市场，快速实现成本领先市场战略。行控制，使企业主动适应市场，快速实现成本领先市场战略。 2. 树立企业成本管理战略观树立企业成本管理战略观 如果把企业看做一条船，如果把企业看做一条船，“水能载舟，亦能覆舟水能载舟，亦能覆舟”的古训对企业的古训对企业管理来说，同样适用。管理来说，同样适用。 日本的人力资源研究报告指出：日本的人力资源研究

8、报告指出： “工人教育水平每提高一个年级，工人教育水平每提高一个年级，技术革新者的比例平均增加技术革新者的比例平均增加6%；工人提出技术革新建议一般能降低成；工人提出技术革新建议一般能降低成本本5%，而科技人员的建议一般能降低成本，而科技人员的建议一般能降低成本10%-15%，特别是受良好教，特别是受良好教育的管理人员推广现代管理科学方法和技术，可降低成本高达育的管理人员推广现代管理科学方法和技术，可降低成本高达30%以以上。上。” 3. 加强人力资源管理加强人力资源管理加强企业人力资源管理可以从以下三个方面进行：加强企业人力资源管理可以从以下三个方面进行： 通过各方面的培训，全面提高劳动者的

9、技术和文化素养，包括人通过各方面的培训，全面提高劳动者的技术和文化素养，包括人员的道德水平和职场智商，尽量减少人员管理上潜在成本的支出；员的道德水平和职场智商，尽量减少人员管理上潜在成本的支出； 加大激励和约束的力度。通过具体的奖惩制度，鼓励企业员工注加大激励和约束的力度。通过具体的奖惩制度，鼓励企业员工注重长期的降本增效，把人员的利益跟企业的利益紧密结合在一起。重长期的降本增效，把人员的利益跟企业的利益紧密结合在一起。 充分发挥人员潜力。采取放权和因人胜任的原则，让人员在最合充分发挥人员潜力。采取放权和因人胜任的原则，让人员在最合适的位置发挥最大作用，挖掘员工身上的附加值。适的位置发挥最大作

10、用，挖掘员工身上的附加值。 在面对质量和成本的问题上，企业要尽量避免或减少因为产品质量不好造成的成本增加，前提是要牢固树立“提高质量即是降低成本”的观念。 全面质量管理是提高质量降低成本的有效工具。它通过提高生产技术、改造产品设计、减少流程浪费来提高产品的质量，提高产品生产效率，降低废品率和返修的费用，从而降低产品成本。 全面质量管理的实施步骤：全面质量管理的实施步骤： 明确质量方针，制定质量目标；明确质量方针，制定质量目标； 全面调查市场需求，进行产品质量设计；全面调查市场需求，进行产品质量设计； 产品试制，改善设计；产品试制，改善设计； 投入生产，严格进行制程控制；投入生产，严格进行制程控

11、制； 自始至终贯彻自始至终贯彻“零缺陷零缺陷”原则；原则； 反复发掘问题，及时改善。反复发掘问题，及时改善。 通过加强质量管理,全力推进精益生产,降低废品率,提高质量改善意识,坚持“最初就把事情做好”的质量原则,是杜绝浪费削减成本的最好办法. “零缺陷”就是“低成本”。 4. 正确理解产品质量与成本的关系正确理解产品质量与成本的关系创新可以从以下的方式着手：创新可以从以下的方式着手： 通过技术创新，降低原料用量或寻找新型替代材料；通过技术创新，降低原料用量或寻找新型替代材料； 实施工艺创新，提高工艺水平和设备利用率；实施工艺创新，提高工艺水平和设备利用率； 进行工作流程和管理方式的创新，实现全

12、过程优化；进行工作流程和管理方式的创新，实现全过程优化； 从营销方式的创新上来提高市场占有率和用户满意率；从营销方式的创新上来提高市场占有率和用户满意率； 存货管理创新，降低存货占有量，减少资金占用；存货管理创新，降低存货占有量，减少资金占用； 革新应收账款管理体系，加快资金周转速度，降低资革新应收账款管理体系，加快资金周转速度，降低资金占用成本；金占用成本； 薪酬制度创新，激活每个岗位的工作热情，以形成全薪酬制度创新，激活每个岗位的工作热情，以形成全员创新的局面。员创新的局面。 5. 用管理创新来降低成本用管理创新来降低成本 为了让全体人员加入成本管理体系，可以通过以下步骤来进行：为了让全体

13、人员加入成本管理体系，可以通过以下步骤来进行： 6. 全员成本管理和全过程成本控制全员成本管理和全过程成本控制明确目标明确目标 : 让全体人员都明白，这一成本管理体系应包括企业的全体让全体人员都明白，这一成本管理体系应包括企业的全体员工和生产的全过程员工和生产的全过程 拆分目标拆分目标 : 拆分目标，将成本指标分解到每个部门、车间、班组和员拆分目标，将成本指标分解到每个部门、车间、班组和员工，形成企业成本管理网络工，形成企业成本管理网络 目标考核目标考核 : 将成本指标和每个人、每个部门的绩效考核挂钩，实行奖将成本指标和每个人、每个部门的绩效考核挂钩，实行奖惩机制，调动全员节约成本的积极性惩机

14、制，调动全员节约成本的积极性 定期培训定期培训 : 定期进行成本培训，使职工体会到为企业创效益就是为自定期进行成本培训，使职工体会到为企业创效益就是为自己创收入，建立己创收入，建立“成本成本”、“效益效益”意识意识 最常见的生产过量现象 只考虑本工序生产方便，不考虑下道工序特别是装配的实际需要； 只考虑本工序的尽其所能，忽略了上下道工序间的平衡和配套； 多劳多得造成生产者“提前和超额”; 超出下道工序加工需要的数量; 考虑员工工作安排生产以后要用的产品; 计划失误、信息传递失误造成的浪费; 因担心换模而生产超出实际需要、以后需要的产品; 强烈的本位主义,忽视计划的安排和调度. 第二节第二节 浪

15、费的发掘与改善浪费的发掘与改善一、成本中的八大管理浪费一、成本中的八大管理浪费 全面成本管理理论认为：全面成本管理理论认为：“一切不增加对客户和企业价值的活动都是浪费。一切不增加对客户和企业价值的活动都是浪费。” 企业企业内有八种常见的浪费，即生产过量（早）浪费、等待浪费、搬运浪费、不良浪费、库存内有八种常见的浪费，即生产过量（早）浪费、等待浪费、搬运浪费、不良浪费、库存浪费、加工浪费、动作浪费、人员浪费。浪费、加工浪费、动作浪费、人员浪费。 1.生产过量浪费生产过量浪费 最常见的生产过量现象最常见的生产过量现象 生产过量浪费是指在交货期之前提早完成生产或生产出比订单数量多的产品。过早生产过量

16、浪费是指在交货期之前提早完成生产或生产出比订单数量多的产品。过早或过多生产视为八大浪费之首。或过多生产视为八大浪费之首。 生产过量的危害生产过量的危害 利润产生的主要途径是销售而不是生产。只提高了生产效率但没有利润产生的主要途径是销售而不是生产。只提高了生产效率但没有与之相一致的销售量，只能增加库存与之相一致的销售量，只能增加库存这恰恰是最大的浪费。这恰恰是最大的浪费。 生产过多或过早之所以被视为浪费是因为：生产过多或过早之所以被视为浪费是因为： 它会同时产生堆积、搬运的浪费，并导致先进的作业出现生产困难它隐藏“等待浪费“，管理人员也会因此而漠视等待浪费的发生与存在它只是对人工费、材料费的提前

17、利用，企业并未因此而得到更多的利益它会造成在产品的积压,无形当中增长了生产周期 生产过量的危害 （续上页） 一般来说，造成过多或过早生产的情况，往往是由于生产制造部门和营销部门信息沟通不顺畅，没有准确的交货确认日期引起的。生产部门不按照合同上的交货日期而过量生产，必然导致库存量增加。 另一方面，管理者的观念误区也不容忽视。不少管理者宁可过量生产，也不想看到员工闲着，觉得机器不转动或人员不忙碌就是管理不善。这样的管理结果必然是人员过量生产，最后出现持续的库存，最终造成不必要的浪费。 2.等待浪费 最常见的等待浪费 在八大浪费中，等待浪费名列第二。等待就是人员不进行任何生产活动，只等下一个动作的到

18、来。造成等待浪费的原因有：生产线能力不平衡、计划不合理、设备维护不到位、物料供应不及时等，其根本原因在于生产前期策划不细致，可行性不强，对生产流程的规划和控制有待改进。 （2）如何解决等待浪费）如何解决等待浪费 物料供应前工序能力不足物料供应前工序能力不足造成待料造成待料监视设备作业造成员工作监视设备作业造成员工作业停顿业停顿设备故障造成生产停滞设备故障造成生产停滞质量问题造成停工质量问题造成停工型号切换造成生产停顿型号切换造成生产停顿常常见见的的等等待待浪浪费费 批次作业改为流水作业批次作业改为流水作业 改善搬运方法改善搬运方法, 尽量减少搬运次尽量减少搬运次数数 改变加工与检查的顺序改变加

19、工与检查的顺序, 二者同二者同时进行时进行 改善布局改善布局 平衡前后工序平衡前后工序 制订符合生产能力的生产计划制订符合生产能力的生产计划 制订日程计划制订日程计划,最大限度减少停滞最大限度减少停滞时间时间 提高人员的素质提高人员的素质去除等待去除等待减少等待减少等待（1）常见的等待浪费）常见的等待浪费3. 搬运浪费搬运浪费 搬运浪费是企业传统机能水平的布置不合理引起的。搬运过程中的移动、堆积、放置、整理等都会造成浪费。 如何克服上述的搬运浪费呢？ 企业在不能将搬运完全消除的情况下，对生产布局进行重新调整，能有效减少搬运浪费。 4. 不良浪费不良浪费 不良浪费是由于制造能力不足的技术层问题或

20、管理观念及管理方式的错误而产生的。任何产品制造过程中的不良生产，都会造成机器、人工、材料等方面的浪费。同时,所有不良浪费的修补都会造成额外成本支出的浪费.常见的不良浪费如图所示. 要想减少不良浪费, 就要减少或消除一切生产中的非增值活动, 比如检验、搬运和等待.具体方法是推行“零返修率”和“零缺陷”,在生产源头上杜绝原材料、不合格零件流入生产后道工序, 追求“零废品率”。常见的不良浪费：常见的不良浪费： 设备折旧设备折旧材料损失材料损失环境污染环境污染能源损失能源损失价格损失价格损失订单损失订单损失人工损失人工损失信誉损失信誉损失5. 库存浪费库存浪费 库存浪费，指各工序间持有的在产品超过需要

21、的数量库存浪费，指各工序间持有的在产品超过需要的数量或从订货地购入数量过多的零件而产生的库存。对企业而或从订货地购入数量过多的零件而产生的库存。对企业而言，言，“库存乃万恶之源库存乃万恶之源”。 产生库存浪费的观念误区产生库存浪费的观念误区机器出现故障机器出现故障后不及时修理，后不及时修理，而是将其搁置而是将其搁置起来起来预测生产与实预测生产与实际需求不符，际需求不符，导致成品积压导致成品积压在仓库中在仓库中认为成本的采认为成本的采购量增大，单购量增大，单位成本会降低位成本会降低库存浪费的观念库存浪费的观念 库存造成浪费的表现库存造成浪费的表现 库存会造成的浪费包括如下几点库存会造成的浪费包括

22、如下几点:导致先进先出的作业出现困难设备能力和人员需求量的判断失误损失信息和管理费用产生堆积、防护、寻找、搬运、放置等到浪费物品价值由于搁置而降低，成为呆、滞品厂房空间被占用，造成多余的仓库投资浪费库库存存造造成成浪浪费费的的表表现现 6.加工浪费加工浪费 加工浪费是指由于设计预算不准确或生产机器设备加加工浪费是指由于设计预算不准确或生产机器设备加工过量而导致的浪费。在制造业，每提高一级加工精度将工过量而导致的浪费。在制造业，每提高一级加工精度将增加数倍甚至数十倍的费用。增加数倍甚至数十倍的费用。 传统的质量观念告诉人们传统的质量观念告诉人们“越精越好越精越好”，而现代质量，而现代质量观念是观

23、念是“适用才是好适用才是好”。在生产过程中，常见的加工浪费。在生产过程中，常见的加工浪费有有加工过量的浪费、加工精度过高造成的浪费、不必要的加工过量的浪费、加工精度过高造成的浪费、不必要的加工浪费加工浪费等。这些加工浪费还会引起第二轮相关浪费，即等。这些加工浪费还会引起第二轮相关浪费，即设备折旧、人工损失、辅助材料损失、能源消耗设备折旧、人工损失、辅助材料损失、能源消耗等浪费。等浪费。 一些加工程序是可以代替、省略、合并或重组的。一些加工程序是可以代替、省略、合并或重组的。 7. 动作浪费动作浪费 在作业过程中产生的浪费即是动作浪费。在作业过程中产生的浪费即是动作浪费。 常见的常见的12种浪费

24、动作如图所示：种浪费动作如图所示： 移动中变换动作重复或不必要动作动作幅度过大两手空闲单手空闲左右手交换作业动作停止步行多弯腰动作 常见的常见的12种浪费动作种浪费动作伸背动作转身角度大动作突变 如何有效减少生产中的动作浪费？如何有效减少生产中的动作浪费？ 多余的动作会增加强度，降低效率。消除动作浪费要遵循多余的动作会增加强度，降低效率。消除动作浪费要遵循“不摇不摇头晃脑、不转身、不插秧头晃脑、不转身、不插秧”的的“三不三不”原则。下面为大家推荐一首动原则。下面为大家推荐一首动作浪费歌，帮助大家明确生产中的动作浪费，并有效规避。作浪费歌，帮助大家明确生产中的动作浪费，并有效规避。 动作浪费歌动

25、作浪费歌单手干活效率低，两手空闲不赚钱。单手干活效率低，两手空闲不赚钱。动作太大费时间，步行多了功效减。动作太大费时间，步行多了功效减。高度不当伤身体，转身移动浪费显。高度不当伤身体，转身移动浪费显。两手交换动作慢，多余动作添混乱！两手交换动作慢，多余动作添混乱！不明技巧要取缔，伸臂弯腰要精简。不明技巧要取缔，伸臂弯腰要精简。二、消除浪费的基本原则二、消除浪费的基本原则 消除浪费的基本原则，就是一个流原则。一个流原则可以分为消除浪费的基本原则，就是一个流原则。一个流原则可以分为狭义和广义。狭义的一个流原则即生产方式一个流，是针对产品制狭义和广义。狭义的一个流原则即生产方式一个流，是针对产品制程

26、的控制；广义的一个流原则是指整个企业的成本控制系统都要呈程的控制；广义的一个流原则是指整个企业的成本控制系统都要呈现一个流的状态。这才是完善的、全方位的成本控制。现一个流的状态。这才是完善的、全方位的成本控制。 1. 一个流生产一个流生产 一个流生产的优点一个流生产的优点 一个流生产，即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到一个流生产，即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，这成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，这是一种使工序间在制品向零挑战的生产管理方式。通过是一种使工序间在制品向零挑战的生产管理方式。通过“一个

27、流一个流”生产，生产过程中的各种问题、浪费和矛盾都趋于透明化，从而迫生产，生产过程中的各种问题、浪费和矛盾都趋于透明化，从而迫使人们主动解决现场存在的各种问题，努力发掘问题并快速解决，使人们主动解决现场存在的各种问题，努力发掘问题并快速解决，也是有效削减浪费的方法。也是有效削减浪费的方法。 一个流生产的优点一个流生产的优点 (续上页续上页) 一个流的实质是以不断减少资源浪费为目的，将生产诸要素在生产过一个流的实质是以不断减少资源浪费为目的，将生产诸要素在生产过程中进行优化组合，实现用最少的人、物耗、资金和时间，完成必要的工程中进行优化组合，实现用最少的人、物耗、资金和时间，完成必要的工作。一个

28、流生产适用于简化现场的计划和调度管理，有利于管理决策下达作。一个流生产适用于简化现场的计划和调度管理，有利于管理决策下达并执行，可以帮助管理者及时发现质量缺陷，防止成批不合格品的出现，并执行，可以帮助管理者及时发现质量缺陷，防止成批不合格品的出现，在减少库存和缩短交货期上都有明显的效果。在减少库存和缩短交货期上都有明显的效果。 一个流生产的优点一个流生产的优点生产时间短生产时间短在制品存量少在制品存量少占用生产面积小占用生产面积小易暴露问题点易暴露问题点容易适应市场与计划的变更容易适应市场与计划的变更有利于保证产品品质有利于保证产品品质有利于安全生产有利于安全生产不需要高性能的大型设备不需要高

29、性能的大型设备有效减少管理成本有效减少管理成本一个流生产遵循的原则一个流生产遵循的原则 一个流生产要求在没有库存的前提下，做到在必要的时刻得到必一个流生产要求在没有库存的前提下，做到在必要的时刻得到必要的原材料和零部件。为此，应使各种零部件的生产和供应完全同步，要的原材料和零部件。为此，应使各种零部件的生产和供应完全同步，整个生产线按比例、协调地连续生产，根据后道工序的需要，合理安整个生产线按比例、协调地连续生产，根据后道工序的需要，合理安排投入的产出，使生产过程做到物流同步和工序同步。排投入的产出，使生产过程做到物流同步和工序同步。 物流同步和工序同步的具体内容：物流同步和工序同步的具体内容

30、：每一道工序都是前道工序的用户每一道工序都是前道工序的用户每一道工序都是后道工序的供货商每一道工序都是后道工序的供货商每一道工序只接受前道工序合格的产品每一道工序只接受前道工序合格的产品每一道工序只生产合格的产品每一道工序只生产合格的产品每一道工序只提供合格的产品给后道工序每一道工序只提供合格的产品给后道工序保证所需要零件到达某工序时不出现等候和积压保证所需要零件到达某工序时不出现等候和积压某工序所需要的零件能同时到达某工序所需要的零件能同时到达, 不出现滞后或超前不出现滞后或超前前后工序生产均衡前后工序生产均衡,不因某工序的问题出现停顿不因某工序的问题出现停顿为实现物流的同步为实现物流的同步

31、,要求班组不断开展要求班组不断开展“5S”活动活动物物流流同同步步工工序序同同步步一个流生产的实施步骤 采取一个流生产的目的是减少在产品，使生产中存在的浪费现象暴露出来，比如在产品过剩、供货拖拉、排除故障时间长等。通过对这些暴露出来的问题的不断排除，进而通过消除浪费，使成本下降，产生利润。一一个个流流生生产产的的实实施施步步骤骤全员意识建立成立示范小组选定生产线设定生产节拍决定设备数量决定人员数量配置作业人员单件流动生产维护和改善全员人员坚持以一个流的生产方式作业成立示范改善小组尝试，以便能彻底实施应选择最容易的地方着手做示范生产节拍受生产时间及订单量的变化而变化根据生产节拍计算出各个制程的设

32、备需求数根据设备确定人员数量，要注意“少人化”依计算所得的作业人数及机器设备的布置加工一个，检查一个，传送一个到下一制程流线化生产线配置好之后，要注意维护和改善2. 一个流管理一个流管理 一个流的全面成本管理就是指在整个企业中，整个成本控制都是一个流程，从产一个流的全面成本管理就是指在整个企业中，整个成本控制都是一个流程，从产品的预计开始，到售后服务，全部可以实现无障碍的流动。一个流思想致力于消除所品的预计开始，到售后服务，全部可以实现无障碍的流动。一个流思想致力于消除所有形式的浪费，只有企业的一切活动都在为顾客创造价值时，才符合一个流精神，否有形式的浪费，只有企业的一切活动都在为顾客创造价值

33、时，才符合一个流精神，否则就是和一个流对立。则就是和一个流对立。 它主要体现在以下五个相互关联的领域：它主要体现在以下五个相互关联的领域： 根据用户需求重新定义价值流根据用户需求重新定义价值流 价值流包括四个方面：产品设计、产品制造、产品送交和售后服务。重新定义价价值流包括四个方面：产品设计、产品制造、产品送交和售后服务。重新定义价值流的意义，在于从用户的立场寻求整体最佳的方案，通过制造顾客适用的产品，消值流的意义，在于从用户的立场寻求整体最佳的方案，通过制造顾客适用的产品，消除一切浪费。除一切浪费。 按照价值流重新组织全部生产经营活动按照价值流重新组织全部生产经营活动 管理者需要尝试不断进行

34、价值流分析，发掘问题。工作的关键在于重新设管理者需要尝试不断进行价值流分析，发掘问题。工作的关键在于重新设计，因此如果遇到困境，不要被现状所迷惑，不妨重新设计以彻底消除那些计，因此如果遇到困境，不要被现状所迷惑，不妨重新设计以彻底消除那些看上去很难处理的浪费。这也是丰田成本减半的管理精之一：从根本上考虑看上去很难处理的浪费。这也是丰田成本减半的管理精之一：从根本上考虑问题。问题。 2. 一个流管理一个流管理 使价值流动起来使价值流动起来 一个停滞的价值流是僵硬和没有活力的，必须打破组织界限、部一个停滞的价值流是僵硬和没有活力的，必须打破组织界限、部门分割，消除心理障碍，改变工作作风和工作习惯，

35、以及工作设备和门分割，消除心理障碍，改变工作作风和工作习惯，以及工作设备和工作方法，以便让价值流真正地流动起来，不然这种价值流必然是浪工作方法，以便让价值流真正地流动起来，不然这种价值流必然是浪费的、低效的价值流。费的、低效的价值流。让用户的需要拉动价值流让用户的需要拉动价值流不断完善，达到尽善尽美不断完善，达到尽善尽美 成本控制没有最低，只有更低。消灭浪费的活动要一直不断地进成本控制没有最低，只有更低。消灭浪费的活动要一直不断地进行下去，永无止境。行下去，永无止境。 一个流全面成本管理可以保证企业内部的品质管理，跟质量管一个流全面成本管理可以保证企业内部的品质管理，跟质量管理相辅相成，创造更

36、高的生产力，改善安全性和提高人员士气，创造理相辅相成，创造更高的生产力，改善安全性和提高人员士气，创造真正灵活、弹性的生产环境和企业文化。真正灵活、弹性的生产环境和企业文化。 全面成本管理一个流全面成本管理一个流根据用户的需求重新定义价值流根据用户的需求重新定义价值流按照价值流重新组织全部生产经营活动按照价值流重新组织全部生产经营活动使价值流动起来使价值流动起来让用户的需要拉动价值流让用户的需要拉动价值流不断完善，达到尽善尽美不断完善，达到尽善尽美三、持续改善的基本思路三、持续改善的基本思路1为什么要持续改善的思路为什么要持续改善的思路能源等原材料价格不断攀升能源等原材料价格不断攀升人力资源成

37、本增长过快人力资源成本增长过快环保压力与日俱增环保压力与日俱增 人力资源成本上涨成为趋势的原因人力资源成本上涨成为趋势的原因 市场竞争实质上市场竞争实质上是人力资源的竞是人力资源的竞争，人力资源竞争，人力资源竞争程度越激烈，争程度越激烈，人力资源成本上人力资源成本上涨的速度也就越涨的速度也就越快快我国政府近年来我国政府近年来一直在减少劳动一直在减少劳动时间，对于企业时间，对于企业来说，在劳动效来说，在劳动效率不变的情况下，率不变的情况下，减少劳动时间就减少劳动时间就意味着增加人力意味着增加人力资源成本资源成本工资的比较差异工资的比较差异和劳动力价值的和劳动力价值的自我认识，所诱自我认识，所诱发

38、的人们对高工发的人们对高工资、高报酬追求资、高报酬追求的迫切性的迫切性学校教育和就业学校教育和就业的脱节，使企业的脱节，使企业对劳动力培训成对劳动力培训成本大为增加，因本大为增加，因此人力资源成本此人力资源成本也相应增长也相应增长人力资源竞争激烈人力资源竞争激烈劳动力价值认识提升劳动力价值认识提升劳动时间减少劳动时间减少劳动力培训成本上涨劳动力培训成本上涨更新换代更新换代管理模式管理模式企业管理水平企业管理水平成本动因成本动因质量标准质量标准品质工艺品质工艺成本形成的成本形成的关键因素关键因素2用成本战略来持续改善用成本战略来持续改善 持续成本改善的主要特征是持续成本改善的主要特征是“先导先导

39、”，也叫，也叫“预先模拟执行预先模拟执行”。这意味着企业必。这意味着企业必须客观地把握成功的关键因素须客观地把握成功的关键因素成本，即全方位、多角度地提升和改善企业整体的成本，即全方位、多角度地提升和改善企业整体的成本管理水平，有前瞻性地挖掘降低成本的潜力，提高核心竞争力。成本管理水平，有前瞻性地挖掘降低成本的潜力，提高核心竞争力。 成本的持续改进思想体现在两个方面：成本的持续改进思想体现在两个方面： 更新观念，依托技术和管理方法持续改进成本形成的关键因素。这里所说的更新观念，依托技术和管理方法持续改进成本形成的关键因素。这里所说的成本形成的关键因素，包括产品的更新换代、品质工艺、质量标准、成

40、本动因、企业成本形成的关键因素，包括产品的更新换代、品质工艺、质量标准、成本动因、企业管理水平和管理模式等要素（如图）。管理水平和管理模式等要素（如图）。 生产环节变动性成本控制以及现有产品生产成本的改善生产环节变动性成本控制以及现有产品生产成本的改善和降低。实施成本领先战略的企业技术创新体现在：和降低。实施成本领先战略的企业技术创新体现在： 企业在提供现有产品和服务的同时，挖掘客户的潜企业在提供现有产品和服务的同时，挖掘客户的潜在需求，进行新产品的开发在需求，进行新产品的开发 在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化，改善产品附加功能的变化，改善产品附加功能 更新生产设备，创新产品工艺流程，提高企业核心更新生产设备，创新产品工艺流程，提高企业核心竞争力竞争力 注重在产品的多样性，体现产品特色，创造差异，注重在产品的多样性，体现产品特色，创造差异，削弱对手的模仿、学习能力削弱对手的模仿、学习能力页次