物业公司绩效管理.doc

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1、精品文档，仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除物业公司绩效管理流程指标制度表格（制度与表格精选）【精品文档】第 303 页目 录第一部分 绩效管理制度6第一章 物业公司绩效管理制度71-1 物业集团绩效管理综合办法71-2 绩效考核制度151-3 物业公司项目考核标准271-4 绩效考核方案371-5 分公司/经营部门考核方案511-6 物业公司员工年终考核方案591-7 高层管理人员年中考核评议方案631-8 绩效考核实施细则661-9 物业服务管理考核细则751-10 员工考核奖惩标准871-11 绩效评估管理程序941-12 绩效管理作业指导书971-13 团队绩效评估作业指导书991

2、-14 员工绩效评估作业指导书102第二章 部门绩效管理制度1112-1 经营部绩效考核标准1112-2 保安部绩效考核标准1182-3 质量管理部绩效考核标准1332-4 物业管理处部门员工考核标准1422-5 物业管理处季度绩效考核实施方案1832-6 物业管理处质量检查标准及处罚细则189第二部分 绩效管理表格195第一章 市场拓展部绩效考核表1961-1 市场拓展部经理岗位绩效考核表1961-2 市场营销代表绩效考核表1991-3 市场拓展文员绩效考核表201第二章 物业咨询部绩效考核表2032-1 物业咨询部经理岗位绩效考核表2032-2 物业咨询师绩效考核表2062-3 物业咨询文

3、员绩效考核表209第三章 工程技术部绩效考核表2123-1 工程技术部经理岗位绩效考核表2123-2 技术工程师绩效考核表215第四章 秩序护卫部绩效考核表2184-1 护卫部经理绩效考核表2184-2 教练员绩效考核表2204-3 护卫部文员绩效考核表223第五章 质量部绩效考核表2265-1 质量部经理岗位绩效考核表2265-2 品质工程师绩效考核表229第六章 物业管理处绩效考核表2326-1 物业管理处经理岗位绩效考核表2326-2 客服主管绩效考核表2356-3 工程主管绩效考核表2386-4 行政主管绩效考核表2426-5 环境主管绩效考核表2456-6 护卫主管绩效考核表2486

4、-7 客户助理绩效考核表2516-8 收款员绩效考核表2546-9 社区文化专员绩效考核表2586-10 物管员绩效考核表2616-11 管理处文员绩效考核表2636-12 维修班长绩效考核表2666-13 维修技工绩效考核表2696-14 运行班长绩效考核表2726-15 运行技工绩效考核表2756-16 绿化班长绩效考核表2786-17 绿化工绩效考核表2816-18 保洁班长绩效考核表2846-19 保洁员绩效考核表2876-20 护卫班长绩效考核表2906-21 大堂岗护卫员绩效考核表2936-22 车库岗护卫员绩效考核表2966-23 巡逻岗护卫员绩效考核表2996-24 消防中心岗

5、护卫员绩效考核表302第一部分绩效管理制度第一章物业公司绩效管理制度1-1物业集团绩效管理综合办法物业集团绩效管理综合办法1.目的使考核成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具；建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升；促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合。2.适用范围2.1公司除总经理以外的所有在职员工。2.2公司所有部门。2.3区域管理中心的部门及个人。2.4物业公司借调人员。3.职责3.1人力资源部为本规范的主要执行部门。3.1.1人力资源部负责本规范的制定及维护、修改并负责对本规范进行解释。3.1.2人力资源部设立考核专

6、员岗位负责公司日常考核的实施、考核系统的维护等工作，并在考核过程提供各项必要的支持。3.1.3根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果向公司提出奖惩建议。3.2总经理办公室、财务管理部、客服中心以及相关部门参与提供对各部门的考核数据。3.3各级考核人员负责对下级（部门）的工作进行考核并提供相应的指导、支持。4.工作程序4.1考核原则：“公正透明、全面考察、及时跟踪、帮助改进”。4.2考核对应关系：由部门考核和个人考核两部分组成。4.2.1部门考核：分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核者；周边（职能）部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩。4.2.2个人考核：个人的考核

7、人为直接上级或授权考核人员，依照人力资源部每月发布的“员工考核对应关系”执行。4.2.3“员工考核对应关系表”由人力资源部考核专员根据岗位动态进行调整。各部门内部工作内容，组织结构的变动要及时通知考核专员，共同确定考核对应关系。4.2.4公司总经理为部门和个人考核的最终审定人。4.3考核周期。4.3.1部门及部门第一负责人（含）以上的管理人员考核为季度考核。4.3.2除上述以外的个人考核采取月度考核：职员上司需要每月对下属月度绩效及时评判、记录并共同制订下月工作计划。4.4考核流程：见部门、个人考核流程图。4.4.1部门考核。部门考核流程如下图所示：部门考核流程图部门考核由两部分同时开始进行：

8、（1）部门第一负责人于每季度最后一个工作日填写本部门“工作业绩考核表格”，分管领导于3个工作日之内完成考评。（2）周边（职能）部门于每季度初前两个工作日之内分别就各自负责的部门进行“客观指标”数据考核，并提交人力资源部。（3）人力资源部按电脑程序对上述数据汇总提交给部门及其分管领导，如无异议则提交给总经理。（4）部门或分管领导如对考核结果有疑问或异议，须于当日提出，双方协调无效则提交给上一级公司领导。4.4.2个人考核。个人考核流程如下图所示：个人考核流程图被考核者每月（季）最后一个工作日填写考核表格后提交考核者进行考评；考核者与被考核者就考评结果进行沟通，意见一致后将结果提交给部门经理；部门

9、经理对本部门员工的绩效进行评审、排名（等级）后提交给人力资源部（以上考核流程在5个工作日内完成）。部门第一负责人、公司高层领导的考核程序雷同，成绩的最终审定人为公司总经理。4.4.3人力资源部负责全体员工考核成绩的甄别、汇总，并公布考核优秀者成绩。4.5考核的依据。个人及部门考核的目标依据以下文件由考核者和被考核者共同制定。4.5.1集团对一线公司的经营指导文件。4.5.2公司发布的各级经营计划。4.5.3部门年度工作执行计划。4.5.4ISO9000规定的各项制度规范及重要的会议决议等。4.5.5部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。4.5.6对部门考核须体现均衡记分卡的业绩（财务

10、）、内部流程、客户、学习与成长四个维度。4.6考核内容及指标。根据考核对象分为三类：普通员工类、管理类和部门类考核表，各由不同模块组成。4.6.1部门考核表：考核内容包括“工作业绩绩效模块”（权重为80%）和“客观指标绩效模块”（权重为20%）两部分，工作业绩绩效模块的考核者为部门分管领导，客观指标绩效模块的考核者为周边（职能）部门。4.6.2普通员工类考核表：内容包括工作绩效模块和行为绩效模块两部分。权重分别为70%和30%。4.6.3管理类考核表用于对有下属的管理者的考核，分为通用表和部门经理用表。（1）管理通用表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块的权重分别为：工作绩效模

11、块70%、行为绩效模块10%、管理绩效模块20%。（2）部门经理考核表与管理通用表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作为工作业绩的成绩。三部分权重同样为70%、10%、20%。4.6.4考核指标：说明及指引。（1）工作业绩绩效模块是考核表最重要的内容，表述了个人及部门工作的主要内容。权重分别占个人考核成绩的70%和部门考核成绩的80%不等（具体由周边考核部门的多少定）。（2）行为绩效模块综合体现了公司目前重点关注的行为准则，从执行力、客户意识、学习与改进、责任心、纪律表现等五个维度对员工的工作行为提出基本要求及期望。（3）管理绩效模块适用于有下属的管理人员，目前重点用团队管理和辅导下属两个指标

12、对他们的管理能力进行考核，体现公司对管理人员在管理技能及管理效果方面的要求。（4）客观指标适用于部门考核，主要考核对公司经营管理效果影响较大的过程数据。该部分指标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改善业务流程效果有直接影响，由周边（职能）部门提交相关客观数据并进行评分，人力资源部进行汇总和甄别。行为绩效模块、管理绩效模块及客观指标绩效模块的指标、权重和标准相对动态，人力资源部有权根据公司内外形势以及不同时期的相应要求进行调整。考核者也可根据具体环境提出更为具体的要求，在“本季度行为改进要求”中明确，季度末则根据以上标准进行考核，并在此基础上进行加分扣分。4.7评分方法4.7.1工作业绩模

13、块评分方法为工作结果达到既定基本标准为75分的基础上进行加减分（可参考下表）。工作业绩模块评分方法目标完成结果分值（X）超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率X90独立完成工作且达到了全部标准要求，领导比较满意80X90基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果合乎要求70X80结果与要求有一定差距，需要领导不时地指导，总体效果一般但尚可接受60X70比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提高X604.7.2行为、管理类模块中的指标都对应公司的基本要求，考核者行为达到基本要求可得到基准分数，没有达标或出现扣分行为的相应给予

14、扣分，达到理想要求的给予加分。考核者对加分或扣分超过5分的情况均要结合具体事件给予说明，方便员工了解上级对其行为的要求和评价。4.7.3客观指标绩效模块的指标及评分办法。4.7.4考核的总分的构成公式：职员考核总分工作绩效得分70%行为绩效得分30%管理人员总分工作绩效得分70%行为绩效得分10%管理绩效得分20%部门总分=工作业绩绩效得分80%客观指标绩效得分（五分制）20%4.8考核等级的评定。4.8.1一般而言，考核者根据考核的总分确定被考核者的考核评定等级，分数与等级的对应关系见下表：分数与等级的对应关系考核等级分数范围条件描述（必要条件）备注优秀1.2X85有非常突出工作业绩表现或受

15、到公司的表彰，可作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率，且没有不良的行政、纪律表现全部满足条件1.1X80工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目标，业绩表现在同部门员工中排名在前25%以内，没有严重违反纪律的行为全部满足条件合格1.070X80基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果可以接受；没有严重违反纪律的行为全部满足条件需改进0.9X701.工作绩效不良或工作明显失误2.工作能力、表现与要求有一定差距，需要领导不时地指导3.总体效果一般但尚可接受，但总体绩效在部门内排名在后15%范围4.纪律表现不良，行政扣分较多符合某单项条件0.8X701.工作绩效很不理想

16、，不能满足岗位需求，需迅速提高2.工作上有重大失误，对公司、部门造成较大影响3.有严重违反纪律或违反职员职务行为准则的行为4.受到公司通报批评符合某单项条件4.8.2考核等级与考核分数并非完全对应，部门经理可根据强制排序的要求（见4.9.1），相应客观指标限定，部门内绩效排名以及重点工作完成情况调整员工的考核等级。4.8.3部门的考核等级由公司总经理作最终裁定。部门的分管领导有建议权，同时人力资源部也将依据客观指标的成绩提出建议。4.9强制排序。4.9.1部门内员工考核等级的分布比例应满足256015的比例，即考核等级为1.1及以上的员工占部门人数的25%；考核等级为1.0的员工占部门人数的6

17、0%；考核等级为0.9及以下的占15%。按“六舍七入”的原则，部门人数为7以上（不含部门经理）的必须有一名以上员工考核等级为0.9。4.9.2部门经理须将本部门所有员工的考核分数进行调整、平衡，消除考核者评分标准不同造成的异常差异，然后按强制排序比例的要求将本部门所有员工的绩效表现进行排序，调整，最终确定部门内员工的考核等级。部门经理对考核成绩调整幅度较大的应与员工及其考核者进行沟通解释。4.9.3部门经理将考核排序结果提交人力资源部甄别、汇总。部门内等级比例不能达到要求的，人力资源部有权进行强制调整。4.10绩效面谈。4.10.1绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核者了解工作的目标和标准

18、，消除对考核的误解，也让考核者了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工。4.10.2绩效面谈的频率：每半年考核者与被考核者应进行一次详细的绩效面谈（建议每季度进行一次）。因各种原因不能及时进行的要用其他形式沟通，一定要明确目标，消除分歧。4.10.3面谈内容建议包括：对被考核者上季度工作、行为的评价以及考核的标准，未来公司、部门以及被考核者工作目标；肯定过去的成绩，指出员工工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核者的困难及其对上级、公司的支持性需求。4.10.4面谈记录：进行公司要求每年两次的绩效面谈结束后，考核双方须向人力资源部提交简要的面谈纪要，说明面谈的内容、效果。纪要内容作为评估

19、考核者以及相应部门成绩的依据。4.11甄别和申诉。4.11.1为保证考核的公正性，人力资源部对各部门提交的考核结果作有效甄别，重点是对各部门的1.1和0.9员工的确定。对考核等级比例没有做到强制排序要求的将进行强制调整。4.11.2员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向员工关系专员、考核专员或人力资源部经理申诉。申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。4.11.3申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标准；未将考核结果及时反馈给被考核者；拖延考核；考核结果缺乏客观、公正性等。4.12跟

20、踪和评估。4.12.1人力资源部设考核专员持续对考核过程进行督导，帮助职员解答考核过程中出现的疑问，对管理人员的考核提供技术方面的支持，必要时对考核的指标、标准进行调整。同时会对各部门的考核情况进行评估，评估结果作为部门考核的指标之一。4.12.2考核评估的依据和手段为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、员工访谈以及员工提交的“绩效面谈纪要”等。4.13考核结果应用。4.13.1作为员工工资级别、内部福利级别、季度奖金、年终奖金分配的核心依据之一。4.13.2作为职员任用、发展的重要因素：如竞聘上岗、专业级别评定、轮岗、调动、职位晋升、降职、解除合同等的参考。4.13.3了解员工培训需求，评估培

21、训成效。4.14年度考核。4.14.1个人年度考核：原则上参加集团的统一考核方式，流程见“个人年度考核流程图”，具体过程参考个人平时考核流程。个人年度考核流程图（1）年度考核成绩为平时12个月（四季度）考核成绩（等级）的平均值，年终考核等级由部门经理根据年终考核成绩及年度工作评议内容经部门内排序后确定。（2）调动人员、新入职员工原则上按时间权重考核。4.14.2部门年度考核：流程见“部门年度考核流程图”。考核依据为四季度考核成绩平均值、年度客观指标及年度目标完成情况。人力资源部发出年度考核通知后各部门填写年度工作业绩总结；各职能部门提供年度客观指标；人力资源部汇总四个季度考核成绩。经分管领导考

22、核后报公司总经理确定部门最终等级。部门年度考核流程图1-2绩效考核制度绩效考核制度1.考核的目的1.1通过对各级人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度及工作实绩进行分析，作出客观评价，把握各级人员工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确各级人员工作的导向。1.2保障公司有效运作。1.3给予各级人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进组织管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。2.考核对象2.1公司总经理、副总经理、总经理助理、管理处经理、部门经理、部门主管、公司总部操作层员工参加季度和年度考核。2.2管理处操作层员工参加月度

23、和年度考核。3.考核的用途人员考核的评定结果主要有以下几个方面：3.1合理调整和配置人员。3.2职务升降。3.3提薪、奖励。3.4教育培训、自我开发、职业生涯。4.考核周期考核分为月度考核、季度考核和年度考核。4.1月度考核：月度考核的主要内容是本月度的工作业绩、工作能力和工作态度。月度考核结果与本月度的绩效工资直接挂钩。4.2季度考核：季度考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考核结果与本季度的绩效工资直接挂钩。4.3年度考核：年度考核的主要内容是对本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考核。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及奖励工资、培训或其他福利的依据。5.

24、考核机构、考核时间与考核程序5.1考核机构。5.1.1考核人员。考核人员负责对所有直接下级人员的考核评定：（1）总经理：董事长。（2）副总经理、总经理助理、管理处经理、部门经理：总经理。（3）部门主管：所属部门经理。（4）操作层员工：所属部门主管（无主管的由部门经理直接考核）。5.1.2公司行政人事部是其日常执行机构，负责考核的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、申诉和总结等工作。5.1.3公司总经理对各级人员的所有考核和评定进行确认，行使最终决定权。5.2考核时间。月度考核于次月初5日内完成；季度考核于次季度初5日内完成；年度考核于次年1月15日前完成。5.3考核程序。5.3.1相关考核者

25、对被考核者提出考核意见，管理处操作层员工考核结果由管理处各部门主管汇总，报管理处经理审核，管理处经理将审核合格的考核结果报行政人事部审核、备案。5.3.2总部操作层员工的考核结果由各部门经理汇总，并将考核结果报行政人事部审核，行政人事部将考核结果报总经理审批，审批后备案。5.3.3管理处中层管理人员的考核结果由各管理处经理汇总，并将考核结果报行政人事部审核，行政人事部将考核结果报总经理审批，审批后备案。5.3.4公司副总、总经理助理、各部门经理的考核结果由行政人事部进行汇总，并报总经理审批。5.3.5全部考核结果由被考核者的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论

26、和指导，最后行政人事部将考核结果归档，同时用于计算绩效工资和奖励工资。5.4月度考核程序。5.4.1月度考核指标的确认。根据公司阶段性发展目标和操作层员工岗位职责，直接上级确定本月考核标准及指标权重，确定后双方各执一份，作为本月度的工作指导和考核依据。5.4.2评价。月度结束后，次月度首月3日前，考核者从工作业绩、工作能力、工作态度方面对被考核者进行评价，并与被考核者面谈考核结果，双方确认签字后，直接上级对被考核者考核结果进行汇总折算得分，按规定确定被考核者的综合评定等级，报被考核者隔级上级审核，由隔级转送行政人事部复核。行政人事部将最终审核后的考核结果报总经理审批，并根据审批结果计算绩效和奖

27、励工资，送财务审计部。5.5季度考核程序。5.5.1季度初制订季度目标计划。（1）直接上级于季度首月5日前就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核者进行面谈，共同讨论制定任务绩效目标（“直接上级绩效考核评分表”中任务绩效部分），确定后双方各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。（2）考核双方每个月月末就本季度计划任务进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大任务调整，需重新制定工作任务。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。5.5.2员工自评及述职。季度结束后，次季度首月3日前，被考核人对照“岗位说明书”和其相应的任务绩效目标，从工作业绩、工

28、作能力、工作态度方面进行自我评价，填写“直接上级绩效考核评分表”中完成情况部分交直接上级。5.5.3评价。（1）直接上级就工作绩效与被考核者面谈，共同确认任务目标完成情况，同时确定下一季度目标。（2）直接上级对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，“直接上级绩效考核评分表”中填写考核评分部分内容。（3）有同级和下级的被考核人员，行政人事部组织其同级和下级的考核人员提出评价意见，并及时将被考核者考核结果转送其直接上级。（4）直接上级对被考核者的考核结果进行汇总折算得分，按规定确定被考核者的综合评定等级，报被考核者隔级上级审核，由隔级转送行政人事部复核。（5）被考核人隔级上级对考

29、核结果进行审核后转送行政人事部，由行政人事部进行技术性审核。行政人事部将最终审核后的考核结果报总经理审批，并根据审批结果计算绩效和奖励工资，送财务审计部。5.6年度考核程序。5.6.1年度考核程序同5.5。5.6.2年度考核内容根据各级管理人员所签订的年度“目标责任书”中的相关内容确定年度绩效任务部分。5.6.3公司全体员工均参加年度考核，所有员工每年度首月10日前，制定本岗位“绩效考核评分表”中有关项目。5.6.4年度考核评定要求于下一年度首月15日前完成，并汇总到行政人事部。5.7考核打分。考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如下表所示：考核打分表等级ABCD定义远超出目标达到

30、目标接近目标远低于目标得分100755005.8结果分级。5.8.1各类人员日常考核及年终考核打分结果换算为得分。直接上级根据结果提出考核等级。考核等级分为五级，分别为优、良、中、基本合格、不合格（见下表）。结果分级标准等级优良中基本合格不合格定义超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺不符合岗位常规要求，不能达成工作目标得分90分以上8089分7079分6069分60分以下5.8.2直接上级根据所管部门人员数作综合考虑，确定考

31、核等级。直接上级在考虑分管范围内考核等级时，优不得超过分管总人数的35，优与良之和不超过分管总人数的70。6.考核结果的使用6.1人员日常考核结果作为年度考核的重要参照因素。季（月）度考核中一次不合格的，年终考核结果不得为优。6.2考核结果对应不同的考核系数。行政人事部根据考核系数计算绩效工资和奖励工资。考核结果与相应的考核系数对照如下表所示：人员考核结果与考核系数对应表考核等级优良中基本合格不及格考核系数90以上85898084757970746569606460以下月、季度考核系数1.51.31.21.110.80.70.5年度考核系数21.61.41.210.70.50.27.考核方法及

32、主体、考核维度、考核权重、考核对象分类7.1考核方法及主体。考核方法是指针对被考核者所采取的考核方式、考核人员、考核维度、考核权重，考核人员是指参加对被考核者进行考核的人员。由于在日常的工作中被考核人接触的人不同，了解被考核人工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的被考核者，考核方法、主体也应不同。7.2考核维度。考核维度主要有绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果；能力维度：指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度：指被考核人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的被考核人采用不同的考核维度。7.2.1绩效维度包括：（1）

33、任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。（2）周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。（3）管理绩效：体现的是管理人员对部门工作管理能力的结果。7.2.2态度维度包括：（1）考勤：是否符合公司规章制度。（2）工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。（3）服务态度：对相关人员服务过程的态度。（4）合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况。7.2.3能力维度包括：（1）交际交往能力。（2）影响力。（3）领导能力。（4）沟通能力。（5）判断和决策能力。（6）计划和执行能力。（7）客户服务能力。为了保证对考核者公平、公正的评价，考核者只对被考核者熟悉并有密切关系的部分进行考核。考核维度设

34、计见“考核维度、权重分布表”。在能力指标中，对不同的被考核人员，其能力指标的内涵也应不同。7.3考核维度的权重。权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人员评价时的相对重要程度。权重的作用在于：（1）突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。（2）确定单项指标的评价值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。7.4考核对象分类。7.4.1根据物业公司的特性，结合本公司机构设置、人员级别和岗位职能，不同的考

35、核人员对不同的被考核人员评分的权重不同，见“考核维度、权重分布表”。7.4.2各类人员的范围如下：（1）总经理：公司总经理。（2）副总经理：公司副总经理、总经理助理。（3）经理：各管理处经理、副经理、各部门经理（副经理）。（4）中层管理人员：各部门主管。（5）操作层：专员、接待员、监控员、收费员、内业、客服助理、成品保护员、食堂厨师、食堂服务员、司机、安全员、保洁员、维修员。考核维度、权重分布表（管理处经理）考核维度考核人员权重绩效任务绩效考核委员会80管理绩效考核委员会10能力能力素质、技能考核委员会5直接下级5考核维度、权重分布表（副总、经理）考核维度考核人员权重绩效任务绩效直接上级70周

36、边绩效直接上级5同级相关部门5管理绩效直接上级10能力能力素质直接上级5直接下级5考核维度、权重分布表（中层管理人员）考核维度考核人员权重绩效任务绩效直接上级60周边绩效直接上级10同级相关部门10管理绩效直接上级10能力能力素质直接上级5直接下级5考核维度、权重分布表（操作层）考核维度考核人员权重任务绩效直接上级60态度直接上级20能力直接上级207.5依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：7.5.1职务晋升：年度考核为优或者连续两年年度考核为良的员工，优先列为职务晋升对象。7.5.2职务降级：年度考核一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降级处理。7.5.3

37、工资晋升：年度考核评为优或者年度考核连续两次为良的员工在本工资岗位级别内晋升档次。7.5.4维持原档：年度考核评为良、中和基本合格的员工维持原工资岗位级别内档次。7.5.5降档：季度考核连续两次不合格的人员进行工资降档；年终考核结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。考核仅作为职务晋升、降级和工资调整的参考依据之一。工资年度调整的具体方案由公司考核委员会根据当年和今后经营状况最终确定。7.6对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足6个月或有其他特殊原因的，经考核委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。8.申诉8.1被考核人对考核结果持有异议，可以直接向行政人事部

38、申诉。8.2行政人事部在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。附录：考核评分填表说明第一条“直接上级绩效考核评分表”中重要任务完成情况的指标和权重，在考核初期，由被考核人和直接上级在协商的基础上确认，行政人事部备案。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重，行政人事部重新备案。其他指标及权重参照被考核人职位说明填写。完成情况由被考核人在季（年）度末同直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。第二条考核人在对被考核人评分时必须参照对应的职务说明书中考核指标描述部分和“直接上级绩效考核评分表”中考核项进行评分。第三条考核评分一般分为A、B、C、D

39、四级，每一级含意如下：1.定量指标说明（1）经营指标（例如物业收费率等）。（2）时间指标（例如工程进度、完成某项工作的时间）。（3）质量指标（例如合格率、重大安全事故等）。（4）其他类指标（例如市场占有率、客户满意度）。（5）定量指标打分说明如下：A.远超出预定指标量。B.达到预定的指标量，提前或按期完成工作。C.完成预定指标量90以上，短时超期完成工作。D.完成预定指标量90以下，长时超期完成工作或未完成工作。2.定性指标说明（1）定性指标是指对岗位主要工作职责完成效果的评价。（2）定性指标打分说明如下：A.超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果。B.完成任务，达到预定的工作效果。C.未完

40、成任务，但接近预定的工作效果。D.远未完成任务，未达到预定的工作效果。第四条有否决性指标的（如重大事故、重大投诉或发生诉讼），如果否决指标未达标则此项考核指标得分为0，其整体绩效考核为不合格。1-3物业公司项目考核标准物业公司项目考核标准1.考核的目的随着公司规模的不断壮大，公司的管理模式逐渐由操作管理型向战略管理型转变，为保证公司战略目标的顺利实施，管理服务水平的不断得到提高，完成公司年度指定的工作目标，落实目标责任制，特制定本考核标准。2.考核的对象考核对象为各物业服务中心。3.考核的频次考核每季度进行一次。4.考核方法与指标4.1考核的方法。4.1.1考核按照100分计算，其中季度核心指

41、标考核（品质考核、财务考核和安全考核）占60%；季度平均月绩效考核得分占总考核分的20；季度本部门上级主管的考评占20。4.1.2考核结构与季度绩效挂钩。4.2核心考核指标。核心考核指标分为三部分，其分值分别是：品质指标25分，财务指标15分，安全指标20分。4.2.1品质指标考核的内容及权重如下：品质考核指标分为两部分：（1）品牌考核（5分），其考核内容如下：品牌考核序号考核内容细分考核指标分值1服务理念满意MS服务宗旨满意1服务管理哲学满意服务价值观满意2服务行为满意BS物业管理企业的服务、经营、管理等行为机制满意1行为规则满意行为模式满意3服务过程视听满意VS物业管理企业的名称满意1标志

42、满意标准色满意标准字体满意物业管理企业、物业管理服务的应用系统满意4服务产品满意PS物业的质量满意1物业功能满意物业的外观造型创新满意服务特色满意物业管理服务的价格满意5服务满意SS物业管理服务的全过程满意1物业管理服务保障体系满意对住区舒适安全的满意住户情绪反应的满意对整个住区环境的满意随着公司的发展和物业品牌的成熟，这一部分分值的比例逐渐增大。（2）现场品质考核（20分），见下表：现场品质考核序号细分指标考核办法评分标准1客户有效投诉（10分）公司文件规定的有效投诉(1）出现一次有效投诉并及时进行整改封闭，扣1分；未及时进行整改封闭，扣3分(2）出现一次投诉到上级单位、政府部门、媒体的有效

43、投诉，能及时整改，未造成严重影响，扣5分；造成严重影响的，扣10分2品质检查/审核结果（10分）包括公司领导的检查结果、由品质检查小组组织检查的结果、品质管理部的检查结果、工程环境部检查结果、内外审结果。检查结果统一为严重不合格、轻微不合格、观察项、合格四项(1）出现一次观察项且不能及时按期整改，扣1分(2）出现1次轻微不合格且能及时进行封闭，扣2分；未能及时整改，扣5分(3）出现一次严重不合格且能及时按期整改，扣7分；未能按期整改，扣10分4.2.2财务指标考核的内容及权重如下：财务指标考核的内容及权重序号细分指标考核办法评分标准1预算执行情况（12分）考核各中心的财务预算的执行情况（1）出现一次预算预警，扣6分（2）连续出现预算预警，扣12分2日常财务管理规范性（3分）主要考核管理服务中心的现金管理的规范性(1）出现1次轻微不合格且能及时进行封闭，扣1分；未能及时整改，扣2分（2）出现一次严重不合格，扣3分4.2.3安全指标考核的内容及权重如下（见下页表）：安全指标考核的内容及权重序号细分指标考核办法评分标准1辖区消防管理（10分）考核各中心的消防管理状况(1）发现1处安全隐患，扣1分；重大隐患，扣5分；未及时整改，扣10分（2）出现责任事故，扣10分2