中小制造企业供应链存货管理存在的问题及对策毕业论文.doc

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1、 本科毕业论文（2010届）题 目中小制造企业供应链存货管理存在的问题及对策系会计系专 业财务管理班 级06090911学 号06090802学生姓名 指导教师 完成日期2010年 5 月诚 信 承 诺我谨在此承诺：本人所写的毕业论文中小制造企业供应链存货管理存在的问题及对策均系本人独立完成，没有抄袭行为，凡涉及其他作者的观点和材料，均作了注释，若有不实，后果由本人承担。 承诺人（签名）： 年 月 日摘 要在制造企业中，存货占用了流动资产的很大一部分，而降低存货成本仍有较大空间，所以降低存货成本已经逐渐成为企业的“第三利润源泉”。目前，一般制造企业对供应链存货管理的重要性认识不足，中小制造企业

2、在供应链存货管理上尤显不足。本文针对目前中小制造企业供应链存货管理存在的问题提出对策，便于中小制造企业利用竞争优势战胜金融危机。 关键词：中小制造企业；供应链管理；存货管理AbstractIn manufacturing enterprise, the inventory occupied a large portion of the current assets and inventory costs are still have larger space, so reduce inventory cost has gradually become the source of enterpr

3、ise profit. Currently,the general manufacturing enterprise supply chain inventory management to understand the importance of small manufacturing enterprise in supply chain management, especially in stock. Aiming at small manufacturing enterprise supply chain inventory management problems, and puts f

4、orward countermeasures for manufacturing enterprises using the competitive advantage over financial crisis.Keywords ：small manufacturing enterprise; Supply chain management; inventory management目 录引 言-1一、供应链存货管理概述-3（一）供应链存货管理的概念-3（二）供应链存货管理的优越性-3（三）供应链存货管理对中小制造企业的重要性-4二、中小制造企业供应链存货管理特点及问题-6（一）目前实施供应

5、链管理的企业还是很少-6（二）缺乏供应链的整体观念-7（三）对用户服务的理解不恰当-7（四）企业供应链信息系统构造存在缺陷-7（五）牛鞭效应较严重-9（六）供应链中存在利益分配问题-10三、进一步完善中小制造企业供应链存货管理对策-11（一）推广中小制造企业对供应链的应用-11（二）必须树立供应链整体观念-12（三）面向用户需求-12（四）完善企业信息系统-12（五）“牛鞭效应”的解决方法-14（六）解决利益分配问题-14四、对中小制造企业供应链存货管理存在问题的对策：以宏泰阀门制造有限公司 为例- 15（一）存在主要问题-15（二）完善建议-16结 论-18致 谢-19参考文献-20引 言供

6、应链是指企业与其供应商、供应商的供应商，以此向前直到最初的供应商，以及与其销售商、销售商的销售商，按此向后直到最终用户之间的关系网链。供应链管理思想已成为当今企业竞争的重要指导思想。著名管理学大师德鲁克曾说：21世纪不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。 存货管理是实现价值链增值的重要环节。传统存货管理模式下，企业站在自身角度，从存储成本和订货成本出发，确定经济订货量和订货点，侧重于优化单一企业的存货成本。供应链管理模式下，企业存货量的高低不仅会对自身成本产生影响，而且会制约整条供应链的性能。适当的存货量既可以降低存货成本，又不至于影响正常的产品生产和客户服务。建立与市场不确定

7、性需求相对应的存货，是企业管理者改善和优化供应链时必须考虑的重要问题。供应链环境下的存货问题和传统的企业存货问题有许多不同之处，这些不同点体现出供应链管理思想对存货的影响。传统的企业存货管理侧重于优化单一的存货成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。这种存货管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，单一企业存货管理的方法显然是不够的。供应链中的存货管理不仅涉及到企业内部的多个部门，还涉及到外部的其他多个企业，它是从企业内部门的职能管理拓展到企业群间的存货管理。只有建立一个快速反应的存货系统，才能适应充满激烈的竞争、快速多变的市场环境。金融危机下，中小企业“抱团”过冬甚至倒

8、闭的现象，昭示着中小企业苦练内功，提高免疫力的迫切性。在原材料成本上升、人民币升值、劳动力成本上升、市场需求锐减等因素的综合作用下，中小企业面临着生与死的考验。受全球金融危机的影响，海外市场需求大幅下降，很多出口导向型中小企业的业绩受到影响。同时，因为能源、原材料成本、劳动力成本、融资成本上升，中小企业的盈利能力和效益水平受到较大影响。国家发改委中小企业司的统计数据显示全国08年上半年有6.7万家规模以上中小企业倒闭，其中作为劳动密集型产业代表的纺织行业，倒闭超过1万家。中小企业作为解决社会就业、促进国民经济持续健康发展的重要力量，在当前生死存亡的关键时刻，企业管理者要及时调整战略决策，迅速提

9、高抗风险能力。紧要关头，中小企业应要重视内部管理，提高工作效率和客户响应速度，提升服务水平，并优化人才结构，加强渠道管理与营销力度，通过一系列的“拉力”锻造企业内功，进而提高抗风险能力；同时，在原料、人力、基础物流等成本无法进一步压缩的情况下，加强供应链管理进一步进行成本控制则是企业通过“压力”获得免疫力另一途径。作为在各种类型的产品和行业中，占据超过60%价值比重的物流供应链价值，在当前尤为重要，在中小企业的生死时刻，只有通过供应链管理水平的提升，在控制成本，降低存货，分散风险方面，保证资金链，才能把握命脉，提高免疫力，赢得生机。当前有许多企业，特别是一些中小制造企业，对存货管理的重要性认识

10、不足，管理粗放，仅限于日常管理，忽视存货的限额管理和数量管理。一个中小制造企业拥有存货量的多少，反映了资产运作效率，甚至关系到中小制造企业的生存和发展，故对中小制造企业而言，加强存货管理与控制具有重大的现实意义。一、供应链存货管理概述（一）供应链存货管理的概念1供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销售，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 2供应链管理：是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（

11、Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Qulity）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）即“6R”，并使总成本最小。 3供应链存货管理：供应链管理下的存货管理的目标服从于整条供应链的目标，通过对整条供应链上的存货进行计划、组织、控制和协调，将各阶段存货控制在最小限度，从而削减存货管理成本，减少资源闲置与浪费，使供应链上的整体存货降至最低。 （二）供应链存货管理的优越性在传统的管理环境下，由于企业的产品单一、模式简单、市场需求变化不大，因此存货管理侧

12、重于从企业内部优化成本，即从存储成本和订货成本角度出发确定经济订货量和订货点。从单一角度看，这种存货管理方法有一定的适用性。但从供应链角度看，这种管理方法各自为政，供应链中的制造商、供应商、经销商各自管理各自的存货，使得用户需求与供应的匹配状态无法被各方确切了解，不可避免地会出现需求扭曲现象。供应链中单个组织的独立运作，导致供应链的整体优化效应无法实现，节点企业丧失了成本降低的外部空间。因此，在传统的存货管理方法下，由于供需关系无法实现有效协调和充分了解，存货会在不同环节出现不同程度的积压或短缺，最终将无可避免地造成各企业存货成本的上升。基于供应链管理的存货管理打破了传统的各自为政的存货管理模

13、式，体现了供应链的集成化管理思想。其在抛弃传统的“输赢”概念的基础上，建立起一种“双赢”以至“三赢”的管理理念。供应链管理优越性的实质是用信息成本代替真正的生产成本。通过需求管理，对市场和客户需求状态和趋势有充分的把握，然后基于比较精准的预测，与供应链上各方共享需求信息，制定并随时微调供应计划，保证平滑生产和及时供应，降低存货，缩短交货提前期，提高订单完满交付率。用信息技术的投资，推动管理的创新，可以有效地代替传统推式生产和黑箱式预测造成的高昂的供应链成本并减少低效或疲于应付的生产状况。 基于供应链的存货管理是全面质量管理、业务流程再造、工作流技术、物流技术的集成。这种管理策略要打破传统的各自

14、为政的存货管理模式，体现供应链的集成化管理思想。在管理过程中，需要通过广泛利用计算机网络技术，将制造商与供应商、零售商、分销商乃至用户整合成一个整体，通过各节点间有效的信息传递实现整体效率的提高和存货成本的降低。（三）供应链存货管理对中小制造企业的重要性随着我国对外开放范围的逐步扩展，越来越多的企业投进了国际市场的怀抱，中国已经成为了全球供应链中最为重要的一环，而我国企业中数量最多的中小企业，更是成为目前中国经济发展最具潜力的生力军。受全球金融危机的影响，海外市场需求大幅下降，很多出口导向型中小企业的业绩受到影响。同时，因为能源、原材料成本、劳动力成本、融资成本上升，中小企业的盈利能力和效益水

15、平受到较大影响。国家发改委中小企业司的统计数据显示全国08年上半年有6.7万家规模以上中小企业倒闭，其中作为劳动密集型产业代表的纺织行业，倒闭超过1万家。中小企业作为解决社会就业、促进国民经济持续健康发展的重要力量，在当前生死存亡的关键时刻，企业管理者要及时调整战略决策，迅速提高抗风险能力。紧要关头，对于中小制造企业，应要重视内部管理，提高工作效率和客户响应速度，提升服务水平，并优化人才结构，加强渠道管理与营销力度，通过一系列的“拉力”锻造企业内功，进而提高抗风险能力；同时，在原料、人力、基础物流等成本无法进一步压缩的情况下，加强供应链管理进一步进行成本控制则是企业通过“压力”获得免疫力另一途

16、径。1存货管理重要性在供应链中，从企业依据需求计划生产产品，采购需要的物料，组织生产，发货给客户，到出现质量问题的客户退货或退货给供应商。存货，在其中过贯穿始终。存货成为需求与供应链流程之间的联结剂。联结剂的控制很重要，只有在最适当的时间、地点使用最适量的联结剂才能获得最佳效果。因此，有效使用存货管理策略成为企业管理的重要内容。主要体现在以下几方面： （1） 存货占用的资金数额较大，流动性较强； （2） 存货不足将影响企业的经营活动及营业收入，存货的积压将造成企业资金周转困难，财务费用增加； （3） 存货的品种较多、进出频繁、每批的价格波动大，要保证存货的账存和实存相符以及总成本在发出存货的成

17、本和存货存货的成本之间的合理分配不仅具有一定的难度，而且要求较高的管理水平和现代化的管理手段； （4） 对存货的管理，既有实物管理，又有价值管理，财会部门必须与产供销和实物管理部门协调一致才能加强对存货的价值管理。2供应链存货管理重要性供应链从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求，通过企业之间有效的合作，获得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果。包括从原材料到最终用户的所有活动，是对整个链的过程管理。对于制造商来说可以降低成本（降低合同成本）、实现数量折扣和稳定有竞争力的价格、提高产品质量和降低存货水平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变

18、化更快的反应速度、强化数据信息的获取和管理控制。作为在各种类型的产品和行业中，占据超过60%价值比重的物流供应链价值，在当前尤为重要，在中小企业的生死时刻，只有通过供应链管理水平的提升，在控制成本，降低存货，分散风险方面，保证资金链，才能把握命脉，提高免疫力，赢得生机。当前有许多企业，特别是一些中小制造业，对存货管理的重要性认识不足，管理粗放，仅限于日常管理，忽视存货的限额管理和数量管理。中小制造企业作为推动我国社会经济发展的主要生力军，有着旺盛的生命力和不可预料的发展潜力。然而，在新会计准则实施和金融危机情况下，存货管理与控制薄弱导致其在激烈的市场竞争中面临巨大的困难。一个中小制造企业拥有存

19、货量的多少，反映了资产运作效率，甚至关系到中小制造企业的生存和发展，故对中小制造企业而言，加强供应链存货管理与控制具有重大的现实意义。二、中小制造企业供应链存货管理特点及问题我国许多中小制造企业不同程度地存在家底不清，反应不灵的特点。到目前很多中小制造企业的存货管理工作大部分仍是靠手工进行的。为此，国家提出了要把推进中小企业信息化进程放在企业发展的优先位置，充分利用信息技术，不断提高企业供应链应用水平，提高企业的开发创新能力、经营管理能力和竞争力。然而，中小制造企业在其信息化供应链的进程中却举步维艰，信息化程度很低，即使计算机接入了互联网，也仅仅用于文字和账表的处理，没有通过使用信息系统改变企

20、业的管理模式和决策程序，致使企业对家底摸不清，对市场变化反应不灵。（一）目前实施供应链管理的企业还是很少供应链管理作为一种新的管理模式在我国还处于探索阶段，而电子商务环境所要求的基础设施、技术条件、人文条件等也还很不成熟，使得目前实施供应链管理的企业还是很少。究其原因主要有以下几点：1缺乏社会经营诚信供应链是一种合作运行模式，既需要有良好的宏观经济运行秩序，健全的法律制度，公正、严格的执行体系，还需要企业有正确的合作观念和良好的诚信表现。而中小制造企业的社会经营诚信度普遍较低，其他企业拒绝与之合作，并且中小制造企业在抵御合作失败和诚信危机方面能力低，缺乏建立长期稳定的合作意愿和机制的实力。 2

21、思想认识不足，没有形成核心竞争力 目前，多数中小制造企业对供应链运作这一管理模式认识不清，认为只是大型企业的事情，只能给大企业带来利益，意识不到其重要性和紧迫性，态度冷漠。因此，中小制造企业没有对自身核心竞争力进行重点培育和发展。而供应链能够高效的运作，需要各节点企业以自己擅长的核心竞争力为基础，否则，供应链不能高效地运行。 3无力承受信息化建设方案 供应链管理需要尖端的信息技术支撑，投入大量资金进行信息系统改造。对于中小制造企业来说，虽然意识到了竞争压力，想进行投入，但由于其自身资源有限，全面否定现有机构，花费巨大资金添置硬件设备和应用系统时，便感到力不从心。 4信息共享困难 有效的供应链需

22、要节点企业间相互沟通相关资源，且要求节点企业的各个业务接口密切地结合。对于中小制造企业来说，由于标准化技术缺乏，不能很好地实现信息共享。因此，供应链运作时，中小制造企业不能及时分享商务实践的知识和信息。而供应链管理要求各节点企业的商业秘密的信息能共享，对于中小制造企业来说，实施起来就困难了。 5严重缺乏专业人员 供应链管理是一个跨组织、跨行业的新型管理模式，涉及诸多领域的高新技术，不但需要专门的技术人员，而且需要既精通供应链管理理论，又熟悉与供应链有关的电子商务技术的复合人才。多数中小制造企业采用传统生产、经营模式多，电子商务人才奇缺，严重制约了供应链管理理论和方法在中小制造企业的传播和实施。

23、（二）缺乏供应链的整体观念供应链的整体绩效取决于供应链各节点企业的绩效，但供应链上各节点企业之间都是相对独立的。它们都有各自不同的目标，有些目标和供应链的整体目标不一致甚至相冲突，因此必然导致供应链整体绩效的降低。另外，供应链作为一个整体需要各节点企业相互之间的密切合作，才能取得最佳运作效果。然而，“链”中各企业由于自身的利益驱使，都希望把危机转嫁给对方，从而使组织之间产生障碍和信任危机。这也导致了整条供应链合作的不稳固和整体绩效的降低。有时为了应付不确定需求，企业必须付出较高的代价去维持一个较高水平的安全存货。（三）对用户服务的理解不恰当供应链管理的绩效好坏最终应该由用户评价。但由于各节点企

24、业对用户服务的理解的不同，企业间用户服务水平也是有差异的。许多中小制造企业采用订货满足率并不等于用户满意度，而且用户满足率本身并不能保证供应链运作问题。另外，传统的订货满足率评价指标并不能用来评价订货的延迟水平，同样具有90的订货满足率的供应链企业，在如何迅速补给余下的1O的订货要求方面也是不同的。除了订货满足率之外，其他的服务指标也不能忽视，如平均再订货率、平均延迟时间、总订货周期、提前或延迟交货等。（四）企业供应链信息系统构造存在缺陷1不准确的交货状态数据当顾客下订单时，他们总是想知道什么时候能交货。在等待交货过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。我们并不否定一次

25、性交货的重要性，但我们必须看到，许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果当然是用户的不满和良好愿望的损失。而保证了交货期，但也加重了中小制造企业的存货压力。2低效率的信息传递系统在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、存货状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递，为此需要对供应链的信息系统模型作相应的改变，通过系统集成的办法，使供应链中的存货数据能够实时、快速地传递。但是目前许多中小制造企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息

26、和不准确的信息。由于延迟引起误差和影响存货量的精确度，短期生产计划的实施也会遇到困难。例如企业为了制定一个生产计划，需要获得关于需求预测、当前存货状态、订货的运输能力、生产能力等信息，这些信息需要从供应链的不同节点企业数据存货获得，数据调用的工作量很大。数据整理完后制定主生产计划，然后运用相关管理软件制定物料需求计划（MRP），这样一个过程一般需要很长时间。时间越长，预测误差越大，制造商对最新订货信息的有效反应能力也就越小，生产出过时的产品和造成过高的存货也就不奇怪了。3忽视不确定性对存货的影响供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间

27、、需求的变化等。为减少不确定性对供应链的影响，首先应了解不确定性的来源和影响程度。很多中小制造企业并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物品存货增加，而有的物品存货不足的现象。4存货控制策略简单化无论是生产性企业还是物流企业，存货控制目的都是为了保证供应链运行的连续性和应付不确定需求。了解和跟踪不确定性状态的因素是第一步，第二步是要利用跟踪到的信息去制定相应的存货控制策略。这是一个动态的过程，因为不确定性也在不断地变化。有些供应商在交货与质量方面可靠性好，而有些则相对差些；有些物品的需求可预测性大，而有些物品的可预测性小一些；存货控制策略

28、应能反映这种情况。 许多中小制造企业对所有的物品采用统一的存货控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的存货控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其存货控制没有体现供应链管理的思想。5缺乏合作与协调性供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场环境。例如，当用户的订货由多种产品组成，而各产品又是不同的供应商提供时，如用户要求所有的商品都一次性交货，这时制造企业必须对来自不同供应

29、商的交货期进行协调。如果组织间缺乏协调与合作，会导致交货期延迟和服务水平下降，同时存货水平也由此而增加。组织之间因为各自都有不同的目标、绩效评价尺度、不同的仓库，也不愿意去帮助其他部门共享资源。问题还不止如此，信任风险的存在更加深了问题的严重性，相互之间缺乏有效的监督机制和激励机制是供应链企业之间合作性不稳固的原因。（五）牛鞭效应较严重在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的存货水平，这种现象称为“牛鞭效应”。一般情况下，零售商按照自己对顾客需求的预测向批发商订货，由于存在订货提前期，零售商在考虑平均需求的基础上，增加了一个安全存货

30、，这样使得零售商定单的变动性比顾客需求的变动性要大。批发商接到零售商定单再向制造商订货，如果批发商不能获知顾客需求的实际数据，它只能利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险存货，由于零售商定单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全存货。以此类推，到制造商或供应商处波动幅度就越来越大，增加了供应链的存货成本，使供应与需求很难匹配，没有实现供应链管理降低存货的目标。产生“牛鞭效应”的原因分析：牛鞭效应，是经济学的一个术语，指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无

31、法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。其形成原因主要有以下四个方面：1需求预测在传统供应链中的中小制造企业总是以直接下游节点企业或用户的需求信息作为自己需求预测的依据，并在此基础上安排市场调度，协调生产能力，控制存货和生产资源。这一需求信息的产生过程是导致产生“牛鞭效应”的主要因素。2批量订货中小制造企业在向上游企业订货时，总要考虑其进货成本与存货成本。为了减少订货频率，降低成本，企业总是在需求累计到一定程度或者在一个周期后才向上游企业发出订单，这样就形成了需求的变动。一般来说

32、，分批订货决策比订单订货决策需求的变动性更大。此外，由于订货的随机性，当很多顾客的订货周期重叠时，即很多顾客在同一时间订货，需求高度集中，从而导致“牛鞭效应”高峰的出现。3价格波动在市场经济条件下，商品的价格不但受到产品的内在价值的影响，而且在很大程度上还受市场供求关系的影响。所以中小制造企业的产品价格波动是非常平常的事情。当产品价格在一定范围内随机变化时，零售商的最优订货决策是价格低时扩大订货，价格高时减少订货。另外，由于在某些时期对大量采购提供促销和打折措施，导致不正常的订货或销量，从而加剧了“牛鞭效应”。4短缺博弈短缺博弈又称订单膨胀。当中小制造企业的生产能力不能满足潜在的需求时，制造企

33、业理性的决策是按客户订货量的一定比例实施定量配给。买方为了维持正常甚至更大的货物量，就会在订货时故意提高订货量，而当需求降温后，订货又突然下降甚至取消。由于供应商无法获取准确、真实的需求信息，常常为这些抽象需求信息付出超量存货、增加生产能力或赶工引起成本增加的代价，从而导致“牛鞭效应”的加剧。5提前期提前期是由用于订单处理、采购和制造商品、在供应链不同阶段运输商品的时间构成的。提前期越长，对企业的订购点和安全存货的影响越大，也会降低需求信息的时效性，从而引起“牛鞭效应”。（六）供应链中存在利益分配问题随着电子商务的发展，组织之间的信息流和资金流更加频繁，组织之间的相互联系也由单一渠道转变为多渠

34、道，合作程度日益加深，组织之间不断融合，组织边界越来越模糊，最终整个价值链重新整合，形成一个虚拟的大企业。由此产生了企业间的“利益分配问题”。 虽然供应链中每一个企业独立地寻求保护其各自在供应链中的利益不受意外干扰是可以理解的，因为这样做的结果影响了供应链优化运作，导致重复建立存货，因而无法实现供应链全局的最低成本，使得供应链系统的存货会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。三、进一步完善中小制造企业供应链存货管理对策我国企业与世界发达国家相比，实施供应链管理的时间较晚，但是，通过我国企业虚心地学习国外成功经验，也有一些中小制造企业通过实施供应链管理取得成功的例子。针对我国中小制造企业供应链管理

35、中的特点，企业可以采取以下几点建议，努力实现供应链管理的优化，提升我国中小制造企业的核心竞争力。（一）推广中小制造企业对供应链的应用1转变观念，诚信经营，树立良好的企业形象中小制造企业要打破原来的传统观念，走出“小而全”的误区，参与到供应链管理当中，与供应商、中间商乃至顾客建立密切的关系，树立合作共赢的价值观。因此，要与供应链其他节点企业建立相互信任、相互依存的观念，将有限资源集中于自己的主业中，积极寻求与核心企业的战略合作，成为核心企业长期、稳定的战略伙伴。因此，中小制造企业就必须为此注意树立企业良好形象、讲究诚信、提高经营诚信度，才能吸引供应链核心企业吸收中小制造企业参与自己的供应链动态联

36、盟。 2培育和提升中小制造企业的核心竞争力 供应链管理要求供应链各节点企业必须具有自己的核心竞争力。核心竞争力是企业吸引供应链联盟伙伴的源泉，是企业参与供应链管理的基础。因此，在供应链管理日益被产业界所采纳作为一种新的发展模式时，中小制造企业必须认真分析，明确自身的核心优势所在，调整自身的业务活动，重点培育，努力提升自身核心能力，并且在形成核心竞争力的基础上，还要注意对核心能力的巩固、强化、管理和发展。 3加强企业的信息化建设 实施供应链管理的实质是通过企业间的互补实现快速开发和制造产品，满足市场多样化、个性化需求。要达到这个目的，离不开现代信息通讯技术的支持。由于中小制造企业资金短缺、人力资

37、源稀少、技术落后等原因，因此可以通过与高校及相关研究所联合，联系企业实际，进行信息化建设，或者参与企业、政府合作计划，进行供应链管理，充分利用供应链中资源来提升自身实力。实施e化供应链管理必将成为中小制造企业继企业内部信息化和电子商务后的又一信息化过程。中小制造企业要想真正地实现e化供应链管理，首先要分析业务流程，剔除和整合无效率环节，对业务流程进行重新设计，以适应供应链合作的需要；其次是精心选择适配的供应链管理软件与优秀的实施顾问团队，分阶段实现e化供应链管理。4建立适合企业自身发展的存货管理信息系统，实现存货管理信息共享鉴于中小制造企业的资金有限，可根据自身业务流程分散购买各种管理软件中的

38、功能模块，如先购买ERP或用友U8等软件中的存货管理功能模块，建立起企业的存货管理信息系统，使企业各部门之间以及企业与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，提高存货的管理效率。值得一提的是，企业与供应商、经销商之间实现存货信息共享，可以从根本上消除整个产业链上的存货，如果没有企业间的信息共享，那么只是把存货从一个产业层面转移到另一个产业层面，从一个企业转移到另一个企业。 5培养或引进专业人员中小制造企业可以对员工进行专业的知识培训，有利于企业适应供应链管理，在资源和人才短缺情况下，可以考虑引进电子商务人才，为企业的竞争提供帮助。（二）必须树立供应链整体观念要在保证供应链整体绩效的基础上，实现供

39、应链各成员企业间的存货管理合作，需要对各种直接或间接影响因素进行分析，如供应链企业的共同目标、共同利益、价值追求等。要在信息充分共享的基础上，通过协调各企业的效益指标和评价方法，使供应链各成员企业对存货管理达成共识，从大局出发，树立“共赢”的经营理念，自觉协调相互需求，进而建立一套供应链存货管理体系，使供应链存货管理的所有参与者在绩效评价内容和方法上取得一致，充分共享存货管理信息。 （三）面向用户需求有效的供应链管理与运作模式是以客户满意度最大化为目标，对客户的需求及其变化作出快速的反应，以较低的经营成本实现产品的零配件在生产企业之间，产成品和服务从供应商到客户之间的高效率流动。中小制造企业必

40、须认真面对供应链上下游环节企业的需求，使企业的运营规则从传统的“推式”转变为以客户需求为源动力的“拉式”。中小制造企业在VMI应用过程中要和其它先进的存货控制方法配合使用，比如联合存货管理、多级存货优化和控制等。联合管理存货（Jointly Managed Inventory，JMI）类似于VMI，供需双方在共享存货信息的基础上，以消费者为中心，共同制定统一的生产计划与销售计划，将计划下达到各制造单元和销售单元执行。（四）完善企业信息系统1发挥联合存货管理的作用 为了发挥联合存货管理的作用，在供应链存货管理中应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统：制造资源计划系统和配销需求计划系统。原材料存

41、货管理中心应采用制造资源计划系统，而产品联合存货协调管理中心则应采用配销需求计划系统。这样在供应链系统中把两种资源计划系统很好地结合起来，使得企业及时而准确地把数据提供给用户，保证了交货期，减轻中小制造企业的存货压力。2建立快速响应系统 快速响应系统是在20世纪80年代末期由美国服装行业发展起来的一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和存货，最大限度地提高供应链的运作效率。 快速相应系统在美国等西方国家的供应链管理中被认为是一种有效的管理策略，经历了三个发展阶段。第一阶段为商品条码化，通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度；第二阶段是内部业务处理自动化，采用自动

42、补给予EDI系统提高业务自动化水平；第三阶段是采用更有效的企业间的合作，消除供应链系统组织之间的障碍，提高供应链的整体效率，如通过供需双方的合作，确定存货水平和销售策略等。 3发挥第三方物流系统的作用 第三方物流系统(TPL)是供应链集成的一种技术手段，TPL也叫做物流服务提供者，他为用户提供各种服务，如产品运输、订单选择、存货管理等。第三方物流系统的生产是由一些大的公共仓储公司通过提供更多的附加服务演变过来的，另外一种产生形式是由一些制造企业的运输和分销部门演变而来。 把存货管理的部分功能代理给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了联系供应商和用户的

43、桥梁作用，为企业获得诸多好处。 4完善企业内部控制制度首先要建立存货的内部稽核制度。通过建立存货业务的岗位责任制，明确各部门和相关人员应承担的责任、权利和义务，确保相关部门和岗位职责分明，并保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督，杜绝徇私舞弊现象的发生；其次，应建立定期和不定期的存货盘点制度，实行盘点控制。中小制造企业应根据定期和不定期的存货盘点清查，确定存货的账存数与实存数是否相符，为企业的存货管理提供真实可靠的信息。 5建立供需协调管理机制 为了发挥联合存货管理的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通和渠道，为供应链的联合存货管理提供有效机制。要建立联合存货管理模式，首先供需双方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。其次，建立联合存货的协调控制方法。第三，建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性，在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。第四，建立利益的分配、激励机制，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。 （五）“牛鞭效应”的解决方法1建立基于电子商务/Internet的信息共享系统我们可以利用电子商务（Ebusiness）/ Inter