企业新薪酬制度研究（案例研究）毕业论文.doc

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1、 学习中心： 分 数： 现代远程教育毕业论文题 目 企业新薪酬制度研究（案例研究） 学 号 学生姓名 导师姓名 2013年 10 月 08 日企业新薪酬制度研究（案例研究）【摘要】面对未来变幻莫测的经营环境，若想企业永续经营，关键要有人才，拥有核心竞争力，而设计一套对外具有竞争力，对内具有凝聚力、对个人进行公正评价的激励型薪酬体系对吸引留住人才至关重要。薪酬不应该仅仅是企业为获得劳务所支付给员工的成本，更应该同时具有诱导员工顺从与激励员工行为的多种功能。本文通过对企业在不同时期采取的激励方案进行了探讨，结合实际工作运行进行了浅析，对丰富激励型薪酬体系具有一定的借鉴意义。在世界经济呈现企业大型化

2、、集团化趋势的同时，中小企业在活跃市场经济、促进市场竞争、吸纳社会劳动力、推进技术创新、推动国民经济发展和扩大贸易出口等方面都发挥着重要作用。但中小企业中也存在着许多不容忽视的问题，阻碍了其发展。本文旨在将现代薪酬理论如何应用到中小企业做出有益探索，从战略层面和技术层面分析适用中小企业特点的战略薪酬体系设计，为中小企业薪酬制度的科学化、规范化起到有效的指导作用，最终达到明确企业战略意图，提高企业核心竞争力的目的。【关键词】激励 薪酬体系 评价 探讨导论科技的飞速发展和全球化竞争的加剧使得现代企业越来越关注薪酬政策的战略导向，事实上，相比于人力资源管理领域的其它部分，薪酬系统更能体现公司的战略和

3、哲学理念。因此，在西方，企业中日趋显著的一个趋势就是薪酬管理从过去纯粹的执行层次上升到组织的战略层面，被普遍认为是有助于提升组织竞争优势和战略目标实现的重要管理职能。而当前，我国企业界，特别是中小企业对薪酬的战略导向功能认识尚不够深入，往往忽略薪酬导向对于实现整体组织战略目标的巨大支持。为此，本文分析了薪酬战略与组织战略的相关性，并在此基础上，基于战略视角对中小企业如何设计薪酬战略进行了研究据调查我公司对2011年仅两成人表示对薪酬状况非常满意，有54.8%的人在2011年没有获得加薪。而新年已经开工，对2012年的薪酬，大家更是报予了很大期望。数据显示，30.67%的人表示期望薪酬在2012

4、年有10%-30%的涨幅，24.19%的人薪酬期望涨幅在3050%以上。作为人力资源管理者，该如何科学合理地对企业薪酬制度进行设计，以实现企业业绩、员工期望之间的平衡呢？薪酬是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具。作为薪酬主要内容的薪酬制度，历来是一个复杂而又敏感的话题。在劳动者心中，薪酬不仅是薪酬单上金钱的数额，它还代表了身份、地位以及在公司中的业绩，甚至个人的能力、品行、发展前景。它不仅与员工的工作能力、工作绩效密切相关，也与劳动力市场和市场价值密切相关。因此，设计合理的薪酬制度不但可以充分体现岗位和员工的工作价值，还可以起到良好的激励作用，有助于企业更有效地实现战略目标。【正文】薪酬管

5、理的重要性主要体现在对企业竞争力的影响，现代企业的竞争力很大程度上是人才的竞争，薪酬体系是否具有激励性，是否能挖掘员工潜能，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响企业的人力资源效率和劳动生产率，从而影响战略目标的实现。几乎所有的企业家都知道完善的薪酬系统才能吸引人并且留住人才，但是只有为数不多的企业家真正知道如何来设计和制定有效的激励生的薪酬体体系。因为不但人的工作动机、需求、个性差异是各不相同的，而且企业发展到一定阶段，其生产规模、产品组合、竞争重点、市场范围也都发生了变化，所以薪酬策略也会随环境变化在现代企业制度中，薪酬制度是不可缺少的重要部分，从企业的生存、发展到战略的实施、目标的实

6、现，再具体到企业稳定和拥有一支优秀团队，无处不体现着薪酬制度的存在价值。组织的战略管理是适应组织生命周期的一种选择，伴随着一系列不确定条件下的判断，用来指导公司达到特定目标。许多经营专家基于组织和产品的生命周期来制定竞争战略。同时，组织的经营优势，包括人力资源，也是随着生命周期阶段的变化而变化。特别是组织的生命周期影响到竞争战略到选择以及特殊人力资源战略如薪酬的选择。薪酬制度大体上是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的。薪酬制度设计必须明确的内容有：薪酬分配政策、原则、薪酬支付方式、薪酬标准、薪酬结构、薪酬等级、资金、津贴等。一、薪酬实质、对企业的意义、薪酬

7、策略对我国企业的薪酬问题进行研究，首先应了解薪酬问题的实质，以及其对激励团队和职工重要作用，只有在充分了解薪酬问题的实质和作用的基础上，才能有效地采取切实可行的措施，从而达到吸引人才、稳定人才、激励职工、挖掘潜力的人力资源管理的目的。（一）企业薪酬的实质薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。薪酬制度对企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励员工，并达成企业战略目标，而使用不当则可能造成企业人才流失、成本过速增涨，阻碍企业发展。不同的薪酬制度，传递给了我们不同的信息。当企业按照资历实行年功薪酬制度时，企业倡导的是员工对企业的忠诚和企业对员工的回报，但同时也可能是

8、对才干和创新的压制。当企业按照员工本领大小实行技能薪酬制度时，企业倡导的是学习、创新、员工能力的提高，但同时也面临识别技能以及技能发挥难以具体量化的尴尬。当企业实行岗位薪酬制度时，企业注重的是岗位价值，但同时也为部分员工利用“组织政治手腕”谋求更有价值的岗位留下了很大的空间。（注1）(二) 企业薪酬的意义及作用薪酬体现员工与企业间的利益关系，一般而言，员工将薪酬作为能力、地位、自尊和自我价值实现的象征。马斯洛的需求层次理论认为：（1）员工期望自己的薪酬收入能够满足自己的基本生活需要。（2）员工期望自己的薪酬收入更加稳定或是稳定的薪酬部分有所增加。（3）员工期望自己所获得的薪酬与同事之间有一种可

9、比性，得到公平对待。（4）员工期望自己获得比他人更高的薪酬，以作为对个人的能力和所从事工作的价值的肯定。（5）员工期望自己能够获得过上更为富裕、质量更高的生活所需要的薪酬，从而进入一种更为自由的生活状态，充分实现个人的价值。员工发展通路是企业立足于经营战略目标的前提下，把员工个人的职业发展融入企业的大目标中，通过实现员工个人职业目标的活动来保证企业目标的实现，达到更加优异的组织目标。因此，只要员工成长通路顺畅，在有了能力和经验等积累以后，就能获得一种向上发展的机会。就企业员工发展通路来讲，发展通路主要有单一通路、双轨通路和多渠道通路三种，不同的企业应依据企业战略、组织规模、对员工成长需求等因素

10、进行综合考虑后进行选择。智通人才依据公司远景与战略、关键成功因素、现有人员规模、岗位结构以及组织变革等需要，公司建立员工职业发展双轨制管理和专业技术。管理类包括从事各种经营管理的人员；专业技术类包括从事专业工作的财务、市场、人力资源等和从事技术工作的产品研究、产品开发、工艺、质量控制等岗位。每一个员工，即便是普通工人只要能力得到提升，并经公司内部鉴定，也可从初、中、高级操作员晋升到技师，或专业技术和管理类等岗位，这样为员工提供了广阔的成长空间动力。当员工的低层次薪酬需求得到满足以后，通常会产生更高的薪酬需求，并且员工的薪酬需求往往是多层次并存的，因此，企业必须注意同时满足员工的不同层次薪酬需求

11、，员工的较高层次的薪酬需求得到满足的程度越高，则薪酬对于员工的激励作用就越大。（注2）（三）薪酬策略的确定薪酬从广义来讲包括非货币薪酬和货币薪酬。非货币薪酬主要使指对员工精神方面起激励作用的非物资形态，主要包括：企业声誉、员工工作成就感、职位权力、工作氛围、决策的参与、能力的提升，以及上级的领导风格等。货币薪酬主要指企业以物资形态对员工的激励物，主要包括基本工资计划、绩效工资计划、奖励工资计划、资本支出计划（股票、期权）和福利支出计划等项目，不同的薪酬项目计划所起到的作用各不相同，各有优缺点。但就企业经营对薪酬激励的要求来讲，任何单一的薪酬项目都难以满足企业对薪酬的目标。薪酬组合策略就是公司依

12、据经营战略、人才配置战略、财务状况以及外部行业状况等对薪酬组成项目的优化选择过程：在薪酬组成部分中，基本工资和福利是工资的基本部分，于每年底依据当年公司经营情况做下一年度薪酬预算进行控制；结合下年公司经营情况预测和经营目标，最终确定年终效益奖金和分红，从而决定公司的薪酬总量，这样，员工薪酬=基本工资 绩效工资 年终效益工资 福利 分红 嘉奖。因此，针对康贝思对薪酬的要求，公司各个薪酬项目应达到如下目标：绩效工资是员工基于绩效可能获得相应的工资，绩效工资占基本工资的比例将得到加强。其评估方式是以客户对象的团队业绩为基础，再结合团队内部个人绩效考核，以体现公司既注重团队绩效也注重个人贡献。年终分红

13、是公司为高层人员提供的一种长期激励措施，以使高层在关注公司短期利益的同时，更关注公司的长远发展。年终分红采取敌递延支付策略，在公司经营阶段战略中逐步兑现薪酬策略的制定必须与企业的发展战略相吻合，详见下表。同时，为更好的激励高级管理人员和企业骨干人员，可建立短期激励与长期激励相结合的薪酬结构，即除了有固定薪酬部分和效益薪酬、业绩薪酬、奖金等短期激励薪酬部分外，还有股票期权、员工持股计划等长期激励薪酬部分。（注3）企业薪酬策略与企业发展战略的关系发展战略企业发展阶段薪酬策略薪酬水平薪酬结构类型性质薪酬结构以投资促进发展合并或迅速发展阶段以业绩为主高于平均水平的薪酬与高中等个人绩效奖相结合高弹性以绩

14、效为导向保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段薪酬管理技巧平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效奖相结合高弹性以绩效为导向高稳定年功薪酬折中以技能为导向、以薪酬为导向、组合薪酬收获利润并向别处投资无发展或衰退阶段首重成本控制低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合高弹性以绩效为导向折中以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬二、案例分析（一）案例背景杰特电子实业（深圳）有限公司是一家专业生产接线端子的电子厂，成立于1995年，当初是由两名外籍华人投资注册的外资企业，订单主要来自于国外，依靠两名华人老板的强大的业务能力与人脉关系，订单不但稳定且量也很大，国内市场很小，并且只专业制造接线端子，

15、其他产品一律不生产。工厂管理人员、员工以内部介绍为主，属于一种家族式管理模式，管理人员每年会组织旅游一次，中层干部基本上属于元老级人物，很稳定，流失率低。薪资结构：基本薪酬+绩效薪酬+岗位补贴+全勤+各项津贴。基本薪酬、补贴、津贴每月不变，取决于出勤情况。绩效薪酬随当考评成绩而上下浮动。随着时间的推移，业务量不断扩大，经过多方面的努力，工厂迎来了第二次的创业机会，那就是公司在国外成功上市，进行了质的飞跃，直接走上了资本市场。但公司的经营管理日渐落后，跟不上发展的脚步。主要体现在以下方面：（1）公司上市没有一个很好的资本商业运作模式，由于亲情式管理，因人设岗的职位很多，人浮于事，组织机构臃肿，办

16、事拖拉，遇到问题彼此相互扯皮、踢皮球，得过且过，没有工作积极性。（2）薪酬调整以职务变迁或岗位调整为依据。能力强弱不同的员工之间收入差距太小，干好干坏一个样，有技术、能力强的员工觉得不公平。（3）绩效考核流于形式，对绩效薪酬没有实质影响。当考评结果出现不达标的情况时要扣薪酬时，被扣部门经理就提出很多客观理由给老板，老板出于多年来的亲情与友情，所以未达标的指标就被特殊条款豁免了。（4）盈利能力不具竞争性，相关奖罚措施没有落到实处。产品单一，利润微薄，有的甚至是亏本经营；营销费用、产品与存货库存居高不下；因质量问题引发的客户投诉、退货、工程变更、返工、赔款、接二连三的重复发生但质量损失等问责事件没

17、与薪酬挂钩，时间一长，就不了了之。一连串的问题使公司步履维维艰，如何改变局面，走出困境，借上市之机对原有体制进行大胆改革创新，公司聘请大专院校教授、咨询公司为我们进行流程再造，提升管理技能，包含薪酬体的调整，下面就此做一个交流，与大家共同探讨。（二）B企业薪酬设计案例B公司是一家港资企业，主要从事鞋类产品生产制造。拥有员工3000余人。因为其在产品质量、开发能力方面的优势，在OEM代工市场具有一定的影响力。企业在创立初期人员较少，所以并未对人力资源管理有一个较清晰的认识，人员的岗位调配、薪酬的制定都没有经过科学合理的设计，基本上都是由管理人员人为决定的。由于当时企业规模小，企业发展还算平稳。但

18、随着企业人员的不断增加，企业内部的管理问题暴露了出来，尤其是薪酬福利方面的问题日益突出，导致了员工工作积极性不高，离职率上升等不良现象。企业原来采用计件制，员工按所制造的产品数量来计发薪酬。由于以上问题的出现，熟练工人保有量越来越少，产量不断下降，计件薪酬也不断减少。企业为留住员工，每月发放补贴来补足件资，导致薪酬制度形同虚设，员工对薪酬抱怨很大。（三）员工职业设计与计划如：助理工程师岗位的中位值为4000元，其所在级别的最高与最低差额为30，则该级别最低工资水平=中位值/100 （差额/2）=4000/100 （30/2）=3478；最高工资水平=最低工资水平 （30*最低工资水平）=452

19、1。为了使公司的薪酬水平具有内部的合理性和外部的激励性，而且有利于达到公司薪酬的预算目标，在确定薪酬水平时，公司对不同等级最高与最低工资水平的不同差额造成的影响进行了分析，具体见下表：不同差额对工资最低和最高水平的影响，以二等中位值2500为例最后，以不同薪酬等级的差额水平，均等划分等级内部的小级，使员工在职位没有晋升的条件下，也能依据业绩和能力进行薪酬调整，从而建立了公司具有内部合理性和外部竞争性的薪酬结构体系。（三）重新构建以岗位薪酬制为基础的激励型薪酬体系（1）对管理类、技术类、事务类岗位实行岗位薪酬制。以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定薪酬等级和标准，共分为七级，其中每一级薪酬中又

20、分十个档次。不同级不同档的薪酬中有重叠部分，也属一种宽带式薪酬结构。 主要分二部份，第一部份为基本薪酬（包含老制度中体再生活职障职能的各种津贴、补贴以及工龄薪酬），每月固定不变；第二部份为绩效薪酬，每月随KPI绩效考核结果而上下浮动。员工的技能、资格、资历、学历作为上岗的资格和条件，间接体现在绩效薪酬中。且绩效薪酬与企业效益、个人工作表现联系起来，使员工行为与企业价值观一致。由于各级别人员承担的责任不一样，薪酬与绩效薪酬的分配比例子也不一样。高级管理人员在其薪酬结构中浮动薪酬占较大比重，最高达70%；而位于执行层的员工，由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能过自己努力就能

21、提高，所以在其薪酬结构浮动资占的比例较小，仅为20%。（1.1）职级序列表职级管理类技术类薪酬/绩效薪酬一级总经理30% /70%二级副总经理、总经理助理、一级项目经理技术总监、财务总监、管理总监、50% / 50%三级部门经理、二级项目经理、高级文员(三级)主任工程师、主任会计师60% / 40%四级部门副经理、三级项目经理、高级文员(4级)高级工程师、高级会计师60% / 40%五级部门主管、车间主管、高级文员工程师、会计师、高级技工70% / 30%六级组长(车间、维修)、中级文员助工、助理会计师、中级技工80% / 20%七级领班、拉长(车间、维修)、保安队长、初级文员技术员 、出纳

22、80% / 20%（1.2）薪酬制度设计流程企业薪酬制度设计，要在企业合理的利润分配前提下赢得人才，赢得利润，故薪酬方案设计的每一步都要精心考虑，以达到步步为“赢”的最终目的。战略研究确定组织价值准则和符合战略需求的工资策略实施和调整修正工资方案实施过程中出现的问题，根据环境变化和企业战略适时调整工资方案。方案评估对工资方案进行模拟运行，以审定、评估工资方案的合理性和可行性。工资结构设计描绘各项工作的相对价值及其对应工资之间的关系，形成工资结构。薪酬定位参照市场薪酬水平制定和调整本企业薪酬薪酬调查采集、分析竞争对手所支付的薪酬水平岗位评价评估组织内工作对企业的相对价值，确定岗位等级 绘制岗位结

23、构图，形成企业岗位说明书岗位分析（2）对企业经营者实行年薪制公司上市后，特引进一名总经理作为企业经营者，公司视其为人力资本，拥有公司股权，彻底打破了传统中那种只有出资人才拥有公司股权的观念，直接对生产日常营运负责，拥有生产营运决策权。其薪资由固定薪酬和浮动薪酬两部分组成，与工作责任、决策风险、经济效益挂钩。（3）对销售人员、工程技术人员实行基本薪酬加提成(或是项目奖励)的薪酬方案销售人员的薪酬与企业的经营目标与各户的期望值联系在一起。其基本薪酬根据每月公司定的销售指标来核定，分为几个档次。第一季度是预支基本薪酬，一季度考核一次，根据销售额的完成情况，多退少补，每季度调整一次。提成部分不但与销售

24、额有关，而且还与产品利润率、回款率、库存金额及周转率挂钩。工程技术人员除薪酬外，还与开发项目的产品销售额及技术革新后所创造效益的多少按一定的比例给予奖励。（4）计件员工的薪酬体系计件员工采用计件绩效制，多劳多得。这种方法将员工的报酬与劳动效率相结合，可以激发员工更好的工作。当然，事先对每件产品的标准生产时间进行了事先测算。（5）绩效考核管理制度的完善针对先前大家漠视质量损失的现状，我们在设计薪酬时，特意将绩效薪酬部分除与每月KPI考核指标挂钩后，还与质量问责系数联系。对生产、品质、设计、管理等方面因工作失误而给公司造成重大经济损失或声誉时，要启动问责制。（6）设计薪酬体系并评价其适应性要落实薪

25、酬战略，就必须设计将薪酬战略具体化的薪酬体系，即通过制定薪酬体系实现薪酬战略，通过薪酬制度设计使薪酬战略付诸于实践。同时，对实施情况要进行评价和调整，使战略的各个步骤形成循环结构。这意味着薪酬战略必须不断调整以适应环境变化。由此，可以设计一个基于战略的企业薪酬制度的基本模型，如图1所示。图1 基于战略的企业薪酬体系设计模型企业战略目标企业竞争优势员工行为和绩效薪酬战略我们做什么事业？人力资源战略各部门战略薪酬制度体系我们如何获得竞争优势？总体薪酬如何帮助我们赢得成功？上图描述了基于战略的企业薪酬体系的设计过程。企业战略选择分为三个层次：在公司层次， 根本性的战略选择是“我们的事业应该是什么”；

26、在事业层次，战略选择将转变为“我们怎样获得和支持竞争优势，我们怎样在哪些事业中取得胜利”；在职能/系统层次，战略的选择是“薪酬应该怎样帮助获得和支持竞争优势”。薪酬战略是依据企业经营战略而设定，并服务于企业经营战略，最终帮助企业实现总体战略并提升竞争优势。因此，组织应当通过这样一个链条，将这些战略性选择与总体战略目标结合起来。（7）薪酬制度与管理模块的整合实践中，许多企业的薪酬政策在很长一段内固定不变，一部分原因是薪酬政策本身的敏感性容易引起组织内的不和谐。但是，当企业不断发展，内外部环境发生变化时，就有必要根据组织战略的变化，对薪酬体系进行调整。在企业内部，由于各管理模块的相关性，也以不同的

27、程度影响着薪酬体系的建立和调整，如组织架构、组织文化、职业生涯、绩效管理、培训开发等。因此，就有必要对上述各因素进行整合，以达到薪酬制度与组织内外部环境的有效连接。图二 基于战略的中小企业薪酬体系整合模型行业状况竞争者劳动力市场组织架构组织文化获取管理职业生涯绩效管理培训开发统一薪酬体系竞争优势组织文化在不同程度上影响着薪酬体系的建立。如组织中是将员工的薪酬单纯的看做成本还是一种对员工贡献的报偿或激励。而对于关注员工职业生涯的企业来说，其薪酬体系的设计本身可能会更灵活，以适应员工不同职业生涯发展（如职业通道的转换、晋升等）的需要。绩效管理对于薪酬体系设计来说，有更多的关联度。企业的绩效考核最终

28、要落实到薪酬中才能起到监督和激励的作用，而薪酬体系的设计也应当考虑如何与绩效考核紧密结合。而在薪酬体系中，也能体现员工培训开发的结果，如技能、能力工资或者对培训成果的奖励等。（四）建立激励型薪酬体系的具体尝试方法（1）薪酬市场调查为使薪酬体再对外具有竞争力，我们事先与中华英才网合作，了解同类型类似岗位的一个薪酬价位。将我厂规模、具体岗位、岗位承担的责任、固定薪酬、可变薪酬、福利待遇、各种补贴、股票期权等有关企业各类人员的薪酬福利待遇难以及支付状况的信息反馈给英才网，英才网经过收集多家信息汇总后，向我们提供了一份电子/微电子行业的薪酬调查报告，我们以此为参考依据，对整体薪酬水平、制度结构、晋升政

29、策、岗位薪酬水平做了相应调整。（2）遵循的原则综合组织的战略，中小企业在设计具体的薪酬制度时，应遵循以下一些原则：静态与动态相结合，如动态的工资考核，静态的补贴、津贴等；直接与间接相结合，如直接的工资、津贴、奖励等，间接的住房、班车、休假、福利等；显性与隐性相结合，如显性的现金部分，隐陛的保险和福利部分；整体与部门或部门与个人相结合，如分配方式按效益计算到整体，按效率考核到部门，按效果兑现到个人；品行与技能相结合，如处理薪酬问题的理念与效果等；主要与次要相结合，如决定薪酬的主要考量指标与辅助考量指标；定性与定量相结合。先前我公司各部门的岗位不规范，外企、港资、台资、国企的各种称谓在我厂随处可见

30、，后由人力资源部按照岗位的工作性质和特点，从职门-职组-职系进行了横向分类，再按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动强度等要素指标进行了纵向分级，统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类之间的对应关系。最后根据岗位分类的结果，界定岗位的工作范围和内容，提出本岗位员工所应具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件，制定出工作说明书。并作工作分析和职位研究，为员工的薪酬福利提供客观的评价。（3）注重内在薪酬的作用广义的薪酬分为外在薪酬与内在薪酬两个部分。外在薪酬与组织的货币、实物等方面的支出直接相关，是企业支付给员工的工资内在薪酬奖金、津贴、福利等实质性

31、东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。在战略薪酬体系的设计中，也包括内在薪酬的部分，它是员工从工作本身得到的满足。它一般无需企业耗费什么经济资源。内在薪酬的具体形式有：参与决策的权利；能够发挥潜力的工作机会；自主且自由地安排自己的工作时间；较多的职权；较有兴趣的工作；个人发展的机会；多元化的活动等。当员工在企业得到的内在薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬做出补偿。这暗示着当企业外在薪酬的竞争力较差时，企业可在内在薪酬方面给予一定的补偿。而中小企业主一般理解的薪酬就是我们所说的外在薪酬，而忽视了内在薪酬的作用。薪酬等级主要反映不同岗位之间在薪酬结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级

32、的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使薪酬等级与岗位等级一一对应。由于同一薪酬等级的员工在能力上有差别，所以，又将同一薪酬等级划分为10个档次。由于采用了定量化的评价方法，岗位之间的级差和落档情况相对合理，易于被员工接受。同时也为每位员工提出晋升之路。既可以走行政职务提升的道路，也可以走技术提升之道。（4）新旧薪酬的有效衔接按照明补明扣的原则进行衔接，以前发放给员工的是税后薪酬，而税金是公司统一贴补，伙食费也只象征性的收取成本费，其余也是公司贴补。后来，将员工的现有的薪酬加上应交的税金后，与现有的薪酬等级表对照，统一升档。经评估后对以前个别薪酬低的岗位进行特别调

33、薪升档。（四）激励型薪酬带给企业的成效（1）精简了组织机构，减员增效，对企业岗位重新进行了科学的设置和改进。公司上市后，各岗位的薪酬按照市场行情普遍有上调。与此同时，我们根据部门与岗位职责对组织架构进行了调整，人员也重新洗牌。如行政部与人力资源部合并成为行政人事部；成本部纳入财务部一起管理；取消体系部，其人员及职能归属质量部；注塑车间、五金车间、工模车间合并为制造二部，直接归属制造副总管理仅此一项，管理及后勤保障、生产辅助岗位就精简了30%，人工成本大副下降。（2）责、权、利对等，工作效率提升，管理费用下降，成本降低。公司大浪淘沙后留下来的人员职责清晰，工作效率提高。因薪酬结构中有一部是绩效薪

34、酬，根据公司经营目标，制定了各部门的KPI考核指标，指标完成的好坏，直接导致绩效薪酬上下浮动，此项指标的设立，极大的激发了员工的积极性。因为完不成指标，就会被扣薪酬；而为了拿到奖金，员工会千方百计寻找超额完成目标的方法，于是乎，事不关已，高高挂起的工作作风一扫而光，同事之间也由先前的彼此敌对改善为互助合作，还彼此交流经验，出谋划策，因为KPI的设置是环环相扣的，一损具损，一荣具荣。如：行政人事部公共费用（办公费、水电费、电话费、车辆使用费等）因采取了一系列具体措施，各部门铺张浪费、公办私事的现象得到收敛。此项就与去年同期相比下降了50%，且重新规定了限额标准，KPI指标是在限额基础上再下降5%

35、。为了不至于不作为，行政人事部认认真真发挥监管职能，为公司节约了成本。另又把空余的几层厂房，闲置的宿舍外租出去，为公司创造了营业外收入。而先前的薪酬设置是做好做坏一个样，人的惰性心理导致不会主动工作，也就不能做出诸如此类节源开流的业绩。（3）解放思想，转变观念，新人新气象，管理上台阶“没有标准就没有工作，我的标准我负责”的理念改变了先前的官僚做事风格，在总经理加入公司的团队后，因其可变薪酬与企业效益直接挂钩。在秉承原有的先进理念的同时，也提出自己的见解。如：用专业管理代替权利管理；取消亏本经营与低毛利的订单；将先前小品种大批量的外发订单收回自己加工；取消随意做备货订单的生产计划；产品多元化经营

36、，除做端子外，还做相关的延伸产品整个公司重新焕发新的活力。 （4）注重透明化的薪酬支付方式和晋升通道中小企业中，当薪酬确定后，在将来的工作中是否能够加薪，没有明确的标准，更少有企业有科学完善的薪酬晋升机制。员工对自己的薪酬增长的预期不明确，这就大大的挫伤了员工的工作积极性，从而致使员工缺乏工作动力6。因此，企业中应当有明确的薪酬等级、层次、幅度，并配合相关的薪酬晋升标准。除此之外，要注重薪酬沟通，通过公开化、透明化的薪酬支付方式让员工感到公平。在这里，可以根据实际情况，公开薪酬体系和可以晋升的职级，如每一个薪级的起点和顶点，每个职点的薪酬，而具体员工的薪酬数目可以不公开。五、对激励型薪酬体系设

37、计的几点建议进行薪酬体系改革，我们不是简单的调资、增资，而是优化资源配置，拉开分配差距，逐步与市场价格接轨。由于明确了岗位任职资格要求，其对应的薪酬等级也很透明，薪酬不再是单纯的论资排辈，员工的思想观念发生重大转变，利用各种业余时间充电补充技能的人层出不穷，中层干部的选拔也优先在内部公开招聘，薪酬激励效用充分体现，收入能增能减、岗位能上能下、员工能进能出的机制初步形成，员工素质得以提高，士气高昂，企业充满生机，活力无限。但有几点值得注意：（一）一方面我们要致力于对员工进行各种精神和物质的激励，另一方面企业变即资本的本质是以追求利润最大化为目标，所以世界上不存在绝对公平的薪酬制度，只存在相对合理

38、的薪酬制度。（二）薪酬激励制度应与其他制度相互补充。通过内部调查，发现员工的关注点，有针对性的进行激励，效果会更好，如良好的福利、职业生涯设计、带薪休制度、股票期权乃至良好的培训机会，都有可能吸引员工更加努力的工作。所以，企业要根据员工意愿，对不同的情况采取不同的激励措施，灵活运用其他制度。（三）重视企业文化导向的作用。企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。企业文化能为公司薪酬体系顺利实施提供“人尽其才”的软性环境，在企业内部形成“能者上庸者下”的良好氛围。适合企业发展的薪酬管理体系是吸引、保留和激励员工的重要工具。设计符合企业战略目标和组织结

39、构的薪酬体系能够有效激励员工，从而发挥员工的最大潜能，创造出最大价值，使企业在竞争中赢得持续发展的优势。然而薪酬战略与企业发展战略类型具有高度的相容性，不同的薪酬制度应与不同的战略类型相匹配。在知识经济的今天，随着信息技术的广泛运用，市场竞争的进一步加剧，中小企业中的员工的素质和层次日益多样化。而作为发挥重要激励和约束功能的薪酬体系已经不再停留在简单的操作、技术和制度层面，它作为一种能有效辅助企业战略实施的重要手段，应该逐步被纳入到企业整体发展战略的框架内，成为确保企业战略实施的重要工具。 六、结论 通过我公司的尝试可以看出：（一）同样的人在激励薪酬面前其做事风格可以判若两人。（二）经营环境变

40、化后，其相应的经营、薪酬策略也要配套改变。（三）激励方式可以多样化。人的追求永无止境，所以人的需求也永无止境。为保证薪酬制度长期、有效实施，企业应根据市场的变化和生产管理的实际需要，定期或不定期的对薪酬作调整。加薪应向企业的重要岗位和一线员工倾斜，同时通过向重点岗位倾斜，才能吸引和留住优秀员工。甚至让员工参与薪酬设计，统一员工的认识，让他们相信企业对付出者的劳动价值有相应的回报，明白薪酬是自己争取的，只要得好，为企业创造价值勤，薪酬水平就能越来越高，这样，员工的愿望与企业的目标就能达成一致，使薪酬的激励作用得到进一步体现，使企业实现可持续发展。【脚注】 数据引自：智联招聘2012年网络薪酬调查

41、 数据引自：智通招聘2013年网络薪酬调查 竹邻、薪酬是一种语言2003年第10期、第1页 姚凯、企业薪酬系统设计与制定、2008年4月，第一版【参考文献】 彭剑锋 人力资源管理概论 复旦大学出版社 2011年7月 第2版 詹姆斯N巴伦、戴维M克雷普斯 战略人力资源 清华大学出版社 2005年12月 第1版 孙宗虎、宗立娟 薪酬体系设计实务手册 人民邮电出版社 2007年10月 第1版 童星 薪酬管理 科学出版社 2007年5月 第1版 郑晓明 人力资源管理导论 机械工业出版社 2011年11月 第3版 中国劳动社会保障出版社，中国就业培训技术指导中心编写.企业人力资源管理师（基础知识）.中国劳动社会保障出版社.2007年2月第二版.第104页 姚凯、企业薪酬系统设计与制定，四川出版集团/四川人民出版社，2008年4月，第一版 彼得.德鲁克、卓有成效的管理者、机械工来出版社、2005年6月第一版 拉里.博西迪、拉姆.查兰、转型、中信出版社、2005年1月第一版 王雪莉、张力军、企业组织革命、中国发展出版社、2005年6月第一版第 15 页 共 15 页