基于竞合的企业战略定位.doc

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1、基于竞合的企业战略定位内容 摘要:新经济条件下，企业战略环境的变化推动企业战略关系由竞争演变为竞合。在竞合条件下，企业要想长期保持竞争优势，就必须在竞争与合作的基础上搞好自己的战略定位，树立战略定位的新理念，明确战略定位的取向和维度，在产业链竞争中增强自己的优势。 关键词：竞合；产业链；战略定位 新时期经济社会的发展，推动了新型企业战略关系竞合的出现，企业竞争逐渐演变为产业链竞争。在这一系列的变化面前，企业面对着唯一不变的课题：如何获取和保持竞争优势？这就对企业提出了战略创新的要求。如果一个企业的战略定位是回避竞争与合作，这是极不现实的，同时，也是违背产业结构的发展趋势的；因此，企业只有顺应新

2、的发展趋势，积极主动地参与产业链竞争，才能成为这个时代的主角。这就要求企业首先明确地树立战略定位的新理念，进一步确立战略定位的取向和维度，以便在竞争中扮演好自己的角色。 战略定位主要是为了解决企业在剧烈的竞争中，变什么和不变什么，所为什么和不为什么的问题。它决定了企业的发展方向与目标定位，是企业获得成功的先决条件。因此很多企业都对战略定位的问题给予高度的重视，专门设立发展战略部或发展战略委员会，以此来制定和实施企业战略。但是也有人认为，一些企业虽没有明确的战略定位，但、也同样地获取了成功，他们并以此来反驳战略定位的重要性以及其存在的必要性。其实, 战略定位更多地体现在企业的实际行动中。试想，一

3、个企业拥有再好的定位，如果没有执行力，没有落实到行动中；换言之，战略定位的存在就只是企业里的一种摆设，那么、这样的企业是肯定无法取得成功，即便是成功了，由于没有执行既定的定位，也与战略定位无关；然而一个企业即使没有明确地提出其定位，但是在行动中却表现出了一致性，并完全按照某一定位执行，那么其获取成功也就不足为奇了, 而最后以企业行为总结出来的定位正是企业执行过程中的真实写照；更值得一提的是，适应环境本身就是一种战略，虽然没有明确的定位，但是在企业的发展过程中，使企业行为与环境不断地互动匹配，这就等同于一种不断试错、不断改良的战略定位。因此，企业认为只有精心制定并有效实施的战略定位才是上策，采用

4、环境适应型不断地调整企业方向的是中策，盲无目的毫无定位地做生意式的是下策。虽然不管采用哪一策，由于环境的动态性和复杂性、决策的有限性等，企业都会存在决策风险，但、显然经过精心制定并有效实施的战略定位更容易使企业取得成功。只有经过深思熟虑的计划，才能胸有成竹地沉着地应对未来将要面对的许许多多不可预料的挑战，赢取成功的洗礼！一、 企业战略定位的核心理念：定位基点 柯林斯和波勒斯(J. C. Collins and J. I. Porras)在基业长青(Building toLast)中写道，高瞻远瞩的公司与普通公司间最大的区别在于有无核心理念和执行程度。其中, 高瞻远瞩的公司和普通公司相比，会比较

5、彻底地对员工灌输企业的核心理念，创造出极其强而有力、几乎成为教义般环绕存在的理念的文化；高瞻远瞩的公司和普通公司相比，会比较谨慎地根据是否符合本企业的核心理念来培养和挑选高级管理层；高瞻远瞩的公司和普通公司相比,在诸如目标、策略、战术和组织设计等方面，更能够一贯地配合本企业的核心理念。其实，很多公司都有自己的核心理念，只是大部分的公司把它束之高阁，并不执行，因此有等于无罢了。企业要把核心理念贯彻于行动中最好的办法就是，使企业的战略定位围绕企业核心理念而构建。反之，如果战略定位没有围绕企业核心理念而构建，那么，一方面这会使得战略定位偏离企业原本的走向，另一方面，还会把核心理念变成一堆流于形式的口

6、号，没有实体的空壳。企业的核心理念由两部分组成，分别是企业的核心价值和核心使命。其中核心价值是指企业坚持的信念，就像人的价值观一样，一旦形成就很难改变，最终变成一种宗教化的东西引领着人的思维方式与行为方式。它没有绝对的好与坏，正如柯林斯和波勒斯所言，在高瞻远瞩的公司里，核心价值不需要理性或外界的肯定，也不会随着当时的流行趋势而摇摆不定，更不会跟着市场情势的变化而改变。而核心使命是指企业存在的理由，谋求生存和发展是企业的宗旨, 由此衍生出获利这一目的，但是企业存在的根本目的则是其核心使命。可见，核心理念是对企业存在和行为的最高阐释，是对企业本质的总体思考，是伴随企业发展的不变的信条。因此，战略定

7、位要指引企业的发展方向，就必须把企业的核心理念作为定位基点；否则，如果仅仅只是关注内外匹配、不论是由外而内或是由内而外的思维模式，同样也是无法取得企业所真正需要的战略定位。企业的核心理念由很多条目构成，且这些条目之间并不具有很强的联系性。而战略定位则是非常清晰了然，几乎都可以用一句话来概括。以GE(通用电气)为例，它的战略定位很明确：一是要做大。使它拥有很多市场，这就决定了GE的组织集团化设计；二是要做精。在每个市场中都要数一数二，这就决定了GE将会退出无法达到这一要求的市场，也会进入所有可能达到其要求的市场；三是要做活。也就是说，企业要在各个部分都保持灵活性，避免出现“大企业病”，这就决定了

8、GE将会不断变革以增进其活力。GE的战略定位源于其核心理念，做大源于营造，做精源于领先，做活源于想象，三种取向并行不悖，再加上坚决的执行力，如此有效的执行力配之完美的核心理念，通力合作，在所有人的共同配合努力下，一个庞大而又充满活力和生机的GE出现了。 二、 企业战略定位的取向 由于每一个企业的核心理念不同，以此为基点所构建的战略定位也有所不同的取向。加上定位决策者的智慧，企业的战略定位变得相当丰富。本人把数以千计的战略定位加以归纳概括，认为一般有“做大”、“做精”、“做活”、“做快” 和“做小”五种取向，而这五种取向又可以互相融合。比如GE的战略定位就是做大、做精和做活三种取向的复合。决策者

9、应该注意到，战略定位的取向只是指明了企业的战略定位思路，具体的战略定位还要依据企业的核心理念和定位决策者的智慧。1.基于规模经济的做大取向 规模经济(economies of scale)是指随着产量的提高, 单位成本呈下降的趋势。固定成本的存在是规模经济产生的原因，因为产量越大，单位产品分摊的固定成本就越小。美国汽车大王亨利福特所倡导的大规模生产模式就是由此衍生而来的，为了提高生产规模，他发明了流水线，而福特公司的战略定位就是“使汽车大众化”。但是，做大取向一般适合于那些固定成本较大的企业，而对于固定成本较小或几乎没有的企业就不太合适了。2.基于分工经济的做精取向 早在亚当斯密的国富论中就提

10、到了劳动分工对生产率的促进作用。对企业而言，分工有两种方式，一是专业化分工，二是模块化分工。无论哪种分工方式，企业都能在此基础上获取分工经济效应，效应的大小关键是在于企业在分工中员工能否从事自己最擅长的部分，并不断积累经验，获取“经验 曲线”效应。比如，富士康的战略定位是做世界级的代工企业，苹果、戴尔、IBM、思科、诺基亚和索尼等知名企业都是它的客户，虽然富士康在这些品牌背后默默无闻，但是它凭借着把代工做精，同样地跻身世界500强行列中。 3. 基于创新经济的做活取向 一般来说，中小企业比大企业更灵活。但是大企业同样可以做活，比如像GE。做活的关键不在于企业规模大小的约束，而是在于企业的创新力

11、，是否能不断地改变现状，巧妙地根据企业环境的变化调整企业业务的发展方向。今天从事贸易零售的企业，明天或许可能会去搞房地产，后天又可能转向IT产业，尽管表面上的业务方向发生了改变，而实质上企业却在牢牢地坚持其核心理念。做活较为出色的企业是美国的明尼苏达矿务及制造业公司(简称3M公司), 3M最早从事采矿业, 后来改为生产砂纸和砂轮，再后来又进入汽车蜡和亮光用品市场，在发明了思高牌透明胶带以后, 3M索性把创新作为公司的核心理念，在通讯、汽车、医疗、交通、安保、建筑等十多个市场领域不断发明创造，最后取得了巨大的成功。 4.基于速度经济的做快取向 现在的企业环境更趋复杂性与动态性，如何才能在市场的变

12、化中抢先觅得商机？这就需要企业基于速度经济做快，做快主要体现在三个方面：一是快速进入。这就要求企业一旦发现一个巨大的商机，就能够迅速抢占这一市场，从而领跑该市场，如箭牌口香糖进入中国市场就是快速进入；二是快速改进。一旦发现现有产品不能满足顾客需求时，就得对产品进行改进，有时产品即使能满足市场，为了创造需求和给竞争者设置障碍，也要不断地对产品进行改进和更新，如Intel公司对CPU的快速改进；三是快速撤退。这是指企业一旦发现业务萎缩，就根据对该产品生命周期的研究，做出是否快速撤退的决策，如果对萎缩业务的念念不忘，就只会导致企业陷入无法自拔的困境，如很多风险投资公司在项目获利后就是快速撤退。 5.

13、 基于边缘经济的做小取向 赫尔曼西蒙(H. Simon)对企业中的“隐形冠军”进行了深入的研究，得出了一些对中小企业非常有意义的启示。其中最重要的一条是，隐形冠军能有助于避免企业产品向多元化发展。也就是说，隐形冠军采用的是做小的定位取向，从而获取边缘经济效应。一般来说，消费者只注重主要产品的价格，而相对的对于一些边缘产品给予较少关注，主要是因为这些产品在日常生活中很少用到，所以消费者不太了解该市场，而且这些产品的价格本身也不高，但、这恰恰就造就了边缘产品较高的利润率。还有一些边缘产品是主产品的附加，其存在就是为了能够提升主产品的价格和层次，比如包装等。边缘经济效应为中小企业开辟了一条基业长青的

14、发展之路。 三、 企业战略定位的维度 波特的战略定位理论认为，战略的实质是选择一种企业所特有的位势，它涉及对如下三个维度的选择：一是顾客定位(Who)，即企业为谁提供产品或服务；二是产品定位(What)，即提供什么样的产品或服务；三是模式定位(How)，即如何提供产品或服务。我认为,这三个维度都隐藏着由外而内的思维模式，忽视企业内部值的价重要性，因此，在此基础上又增加了一个维度文化定位(Why)，即为什么要提供这样的产品或服务。这四个维度组成了企业战略定位的基本内容，分别从不同角度诠释了企业战略定位，只有把它们彻底弄清楚、搞明白，才会对企业的发展方向有明晰的认识。 1. 产品定位产品定位中的产

15、品指的是广义上的产品(product)概念，是指企业提供给市场以满足需要和欲望的任何东西, 包括常说的产品和服务。战略营销大师菲利普科特勒 (P. Kotler)认为产品可分为核心产品、外延产品和实际产品三个层次。企业向顾客提供的最终产品是这三个层次的有机结合：核心产品是产品层次中最基础的一个层次，位于整个产品的中心，是顾客真正购买的基本服务或需求，如顾客买矿泉水是为了解渴，买快餐是为了解饿实际产品是产品的基本形式，是核心产品得以实现的基础，如顾客解饿可以选择买快餐、买零食、去饭店等等，诸多不同形式；外延产品是实际产品的补充，是提升最终产品价值的不可或缺的部分，如顾客去高档饭店吃饭，饭店提供包

16、间、停车等服务，而在一般小饭店，停车场就显得多余了。综上所述，产品定位就是寻求企业供应能力与顾客需求能力的匹配，寻求产品“卖点”与顾客“买点” 的契合，只有向顾客提供有价值的产品，才能实现产品在市场上的惊险一跳。 但，如果背离这基本规律所生产的产品即使再华丽、酷炫，最终只是无人问津的“废品”，所以，产品必须是依据顾客的需求而存在的，才有其存在的价值。2. 顾客定位 顾客定位其实就是确定企业是为谁提供产品或服务, 由于企业的战略定位不同，因此企业选择顾客的标准也不同，其顾客定位的细分方法主要是在需求数量上强调大客户，在需求频次上强调老客户，在需求层次上强调高端客户，在需求时点上强调当前客户。但是

17、，这种顾客定位不是从企业的角度出发，而是从顾客的角度出发，所以不一定能够和企业的总体战略定位相匹配。因此，我建议顾客定位应从企业角度出发，着重关注顾客对企业长期收入或利润的贡献度，并不断提高顾客让渡价值。 在需求数量上强调的大客户或是需求频次上强调的老客户，不一定是对企业贡献程度高的顾客群，通常大客户或老客户的议价实力较强，要求相当多的服务和很大的价格折扣，从而减少了公司的获利水平。著名的20 80法则认为, 20%的顾客创造了公司80%的利润。顾客定位的核心就是要细分出这部分顾客，把他们作为企业的核心顾客重点对待。学术界已经推出了专门的分析工具顾客盈利率分析(customer profita

18、bility analysis, CPA), 可以把顾客细分为白金顾客(最盈利者)、黄金顾客(盈利者)、铁顾客(低盈利但有期望者)和铅顾客(非盈利并且是非期望者)。企业就是要牢牢抓住白金顾客和黄金顾客，并努力把铁顾客改造成黄金顾客甚至白金顾客，而不应把目光放到铅顾客身上。 3.模式定位 模式是指企业通过向顾客提供产品或服务而盈利的行为方式。企业在产品定位和顾客定位之后，就需要进行模式定，,确定企业靠什么盈利。一个好的模式定位往往能够提升整个战略定位的层次，因为模式定位是企业最具有差异化的地方。比如，现在很多报纸都是靠眼 球经济模式来实现盈利，发行本身不赚钱甚至亏本，以此吸引更多的读者购买，从而

19、获取读者的眼球，从而提高广告收益；然而企业经营报却推行内容经济模式，它的广告量很少，版面编排紧凑，字号也比一般报纸小，为的就是在同样的版面上为顾客提供更大的信息量，支持这一模式运行成功的则是企业经营报海内外庞大的信息网、关系网以及高人一筹的采编力量等。模式定位是建立在产品定位和顾客定位基础上的，只有明确了产品定位和顾客定位，企业才知道应该采用怎样的模式为目标顾客群提供目标产品。从表面上看，模式定位解决的是如何提供产品和服务的问题；但实质上，模式定位解决的是企业的盈利问题。光有了 目标产品和目标顾客，企业还不一定能取得经营绩效。 因此,模式定位虽然只是一种盈利导向的选择，但却涉及整个企业资源的重

20、置。企业资源的重置就是指企业资源的重新配置，一切为了战略定位服务。4. 文化定位 把文化定位囊括到战略定位中来，是基于企业核心理念来考虑的。其实，企业文化是既定的，一旦成形就很难改变。而企业的核心理念又是企业文化的根源，既然把核心理念作为战略定位的基点，那么文化定位也就非常必要。营造成功的企业文化关键是要让员工真正融入这种文化中，并坚信企业的核心价值观和核心使命的正确性，这能够极大地提高了员工的忠诚度和工作效率，使员工仿佛是为信仰而工作一样，在工作中充满热情与认真。企业就是要通过文化定位，使所有利益相关者认为企业的产品定位、顾客定位和模式定位的正确性，认为企业是值得他们去信赖的。换言之，如果企业对自身的行为都感到不理解的话，又何谈让员工理解并忠于工作呢？又何谈领先于行业呢呢？更何谈获取成功呢？例如，开展丰富多彩的寓教于乐的文体活动；创造良好的人际关系环境；树立典型，学习榜样等等。这些途径和手段都是企业文化建设和思想政治工作共同使用的，几乎完全可以通用的。无论企业文化建设还是思想政治工作都是在一个特定企业环境中进行的，企业环境包括内部环境和外部环境，内部环境包括生产经营状况、规章制度、产品结构、员工素质、技术水平、领导能力、公共关系、经济效益和分配方式等等因素；外部环境是指企业生存和发展的社会条件，包括国家的产业政策、宏观调控、市场情况、社会责任等。