《人力资源管理战略如何提升企业竞争力》定稿.doc

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1、真实姓名：童平用户名：tongping1004所属服务站：奥鹏安徽芜湖电大学习中心指导教师：宋三省老师人力资源管理战略如何提升企业竞争力 普威公司提升企业竞争力的对策【摘要】：企业要想谋得生存与发展，必须实施合理的企业战略，将培植企业核心竞争力放在首位。市场竞争是核心竞争力的竞争，不具备独特的核心竞争力，将很易被淘汰。本文论述了人力资源战略是企业总体战略的重要组成部分，是增强企业核心竞争力的关键，并结合普威公司实际，对如何实施人力资源战略进行了探讨。【关键词】：人力资源管理、战略、核心竞争力【正文】： 一、 序论企业核心竞争力是指“在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产

2、技能和整合不同技术的知识和技能。”(引自)。这里所讲的知识和技能，是经过整合的知识和技能，特别是协调和整合这种能力的本身，是本企业独具的，不易被模仿，这样才能支撑企业实现可持续发展，成为企业赢得竞争优势的核心能力。企业核心竞争力包括企业的技术开发能力、战略决策能力、核心市场营销能力、生产能力、市场应变能力等。企业要获得核心竞争力可实施产业发展战略、市场发展战略、企业要素发展战略、资本经营战略等，人力资源战略属于企业要素发展战略的范畴。人力资源要素是企业诸要素中最根本、最核心的要素，只有人力资源才能对企业的知识和技能进行协调和整合，从而形成核心竞争力，从这个意义上说，人力资源是企业核心竞争力的源

3、泉。人力资源战略的实施不是操作意义上的人力资源事务性工作，而是战略层面的人力资源管理问题，它要求人力资源战略与企业战略相互结合，这种结合是双向的，即人力资源战略的制定要配合企业战略的需要，而人力资源状况也是企业战略选择的一个限制条件。而企业在实施科技兴企、资产重组、降本增效战略时，又必须考虑人力资源的适应程度和承受能力，可见人力资源战略的制定和实施，对企业战略的选择有重要的制约作用，其战略意义十分明显。二、战略人力资源管理与职能人力资源管理的区别传统的职能人力资源管理(HRH)在管理过程中把人力资源管理看作一些机械式的行政事务工作，即一项职能活动，指为完成组织任务，对组织中涉及人与事的关系进行

4、专门化管理，使人与事达到良好的匹配，导致人力资源管理行为活动模式与组织的战略目标理念的相互背离。职能人力资源管理往往会引发一个恶性循环，首先由于高层管理者的偏执和传统习惯，人力资源部门经理无法参与战略计划的制定过程，虽然在企业战略中人力资源被期望能够发挥作用，但在企业战略制定程序中缺乏人力资源考虑，在实施与人力资源有关的战略中出现了严重的问题，导致人力资源经理在其他的经理面前失去地位， 因而看不到人力资源的行为对于组织战略的重要性，对于人力资源部门的能力以及他们对组织战略所做的贡献缺乏积极的认识，所以制定战略计划时会再次排斥人力资源部门的参与，使人力资源部门更加远离战略计划的制订过程，从而更增

5、加了实施战略的困难。战略人力资源管理(SHRM)是为保证战略目标的实现，研究人力资源管理与企业战略相结合，并系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的一种管理模式。具体是指人力资源管理者参与企业战略制定，在分析企业内外环境确定企业战略目标基础上，制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。战略人力资源管理是组织制定和实施战略不可缺少的有机组成部分。战略人力资源管理与职能人力资源管理的区别：(1)整体与局部的区别。战略人力资源管理的重点放在人力资管理体系上，而不是放在人力资源管理的某个具体的环节上。人力资源管理系统是组织体系中的一部分，如同

6、其他的财务系统、市场系统，每一系统都对组织战略的形成发挥作用，并且每一系统都有自己职能分工的子系统。战略人力资管理重点研究各系统之间的协调、统一，以及如何最有效实现企业总体战略目标。而职能人力资源管理重点是放在各子系统的技术和局部目标实现的有效性上，如子系统人员配置与开发、评估与奖励、员工关系等的设计和管理上。(2)核心与辅助的区别。战略人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过参与组织、文化、系统等各个方面建设，保证企业战略的执行和实现，促进企业长期稳定发展， 实现企业总体战略目标。职能人力资源管理属企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作是通过政策

7、、规定、制度对员工进行监督管理， 负责员工的考勤、档案及合同等事务性工作，没有制定和调整制度的权力，难以根据企业战略需要对相关的管理政策和制度进行及时调整。(3)战略与战术的区别。战略人力资源管理要求人力资源管理者从企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。职能人力资源管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规范性，充其量只能传达决策者所制定的战略目标等信息.三、普威公司竞争力现状及存在的主要问题1.国内外先进企业人力资源管理战略现状新经济的最大特征是人成为最重要

8、的生产要素，人的创造力成为企业核心的发展力，这已经成为新经济时代无可争议的真理。谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者；国内外先进的汽车底盘生产企业:美国塔奥、亚太、瑞立，那一家不是拥有多名高级技术开发或管理人才。这些国内外先进的汽车底盘生产企业，首先都非常重视人力资源管理。比如美国塔奥公司在人力资源引进战略上就吸纳了一批国内外汽车底盘技术人才精英和高素质的管理人才。人力资源战略在人力资源规划、人力资源培养开发、人员配置、员工激励等方面的管理都与企业战略相匹配，为企业的核心竞争力提供最基本的保障。2.普威公司简介芜湖普威技研有限公司于2003年7月成立,是一家以后轴、拖曳臂、防撞杆、脚踏板、仪

9、表板横梁等汽车底盘件的研发、生产及销售为主的汽车零部件企业。公司现有人数420名，其中工程技术人占20%。公司年销售收入2亿元。3.普威公司竞争力现状现状及存在的问题(1)人力资源管理缺少规划 普威公司人力资源管理缺少规划。缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划，只能是走一步，看一步。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。招聘公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常的生产经营。

10、 (2)信息技术在企业管理中未得到充分利用，人力部门仍忙于日常事务 普威公司虽然建立了企业局域网，实现了与互联网的连通，但很多企业的各级管理者和员工还不习惯通过网络完成传统的管理互动内容，网络在企业管理中的价值没有得到充分发挥。对这些企业的人力部门而言，就意味着难以从事务性工作中脱身，无法集中在核心事务上，效率不高。 (3)人力资源管理者缺乏实际经验 公司从事人力资源管理人员，他们没有系统的专业知识，大多是文员出身。但是，人力资源管理是一个知识与经验并重的工作。一个优秀的人力资源管理者不仅要懂得专业知识，还要十分熟悉劳动法律、法规及相关的政策，更要有大量的实践经验，这些都需要较长时间的刻苦钻研

11、和积累才能掌握。 (4)人力资源管理的投入不足 普威公司是中小型企业，在引进人才上，和大企业引进人才时数十万、甚至上百万年薪相比，往往显得无能为力。要企业拿出大比重的资本来引进这些高层人才，也会为企业的运营带来较大风险。在培训人才上，也很少投入。即使有培训，也是对生产中迫切需要的技术进行临时培训。 (5)人力资源流失严重 当今市场竞争机制的不断完善和人事制度改革的深入推进，由于公司在人力资源管理理念和管理制度等方面不完善，造成人力资源与企业发展战略不匹配，人事任用不当，绩效考核体系、员工报偿制度、激励机制有缺陷不公正，培训缺乏效用，员工职业发展规划滞后等问题，这些都会造成企业人力资源严重流失。

12、(6)公司战略目标不明确 人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应从战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而普威公司一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划

13、，只能是走一步，看一步。 重大战略任务。四、设计普威公司提升企业竞争力的对策知识经济正在成为世界经济发展的主流。知识经济时代的知识密集化、发展多元化、综合化、持续化、经济全球化等特征强烈冲击着社会每一个角落，它使企业的内外环境发生了巨变，企业组织在取得和保持竞争优势方面面临着严峻的挑战。未来的国际竞争，主要是科学技术和人才的竞争，人力资源是企业的第一资源，企业之间的竞争归根到底是人力资源的竞争，谁能拥有并利用好具有高度竞争能力的国际优秀人才，谁就能掌握未来国际竞争的主动权，谁就能在21世纪的竞争中处于战略主动地位。因此，如何顺应这一历史潮流，充分发挥知识经济的潜在优势，努力探索知识经济、企业核

14、心竞争力、人力资源管理三者的内在联系，就成为亟待解决的重要课题，也是面向21世纪的世纪性课题。本人试图以提升企业核心竞争力的人力资源管理对策研究为课题，结合当前国内外最新的人力资源管理、企业核心竞争力理论和本人三年的人力资源管理实践经验，运用理论联系实际的分析方法，针对上述课题进行面向企业实践的探讨，最后提出五种对策。 首先，对人力资源管理和企业核心竞争力基本理论进行了概述，并对21世纪人力资源管理发展趋势进行了展望；着重分析了在全球化趋势下HRM面临的挑战，提出了比较切实可行的对策；对人力资源与企业核心竞争力的关系进行了论述，指出人力资源是企业核心竞争力的基石；对当前国内外人力资源管理现状进

15、行了透视。 其次，对提升企业核心竞争力需要加强人力资源管理的必要性进行了论述。主要围绕知识经济下企业面临着严峻的挑战；企业经营方式发生转变；人力资源管理职能拓展；人力资源管理需要创新这四方面展开。 最后，提出提升企业核心竞争力的人力资源管理五种对策。 第一，绩效管理创新 从人的心理行为的角度，介绍了绩效的基本概念、绩效管理的必要性、绩效管理的基本程序及其应注意的问题。指出有效的绩效管理的核心是绩效目标、管理绩效、绩效考评和奖励绩效四个环节的PDCA循环过程；绩效管理是一个强调发展的过程，目标之一是建立学习型组织，最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围。 第二，激励制度创新 在

16、知识经济时代，知识和人的创造力取代了资本、技术和自然资源等，成为社会向前发展的主要驱动力。而知识与创造力的产生与应用，归根到底离不开高效率和高素质的员工。国家之间的竞争，企业之间的竞争，知识的 提升企业核心竞争力的人力资源管理对策研究 创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体一一知识型员 工来实现。因此，企业要获得和保持持久的竞争优势，就必须建立良好的激 励机制，激发知识员工的主动性、积极性和创造力。 第三，建立学习型组织 学习型组织有利于人力资源管理面临问题的解决。首先介绍了学习型 组织的概念、分析了人力资源管理与组织学习的关系和学习型组织的能力 要求，然后论述了如何构建学习型

17、组织。 第四，企业文化建设创新 首先介绍了当今企业文化基本理论，指出面对21世纪复杂多变的环境， 企业应按照企业文化追求的目标建立起灵活适应型的文化，对于加强人力 资源管理是非常有必要的。然后具体阐述了三种21世纪新型企业文化的目 标模式，即学习型文化、知识共享型文化和顾客满意型文化。 第五，进行战略性人力资源管理 随着经济全球化和竞争的日益激烈，人力资源已成为获取竞争优势的主要资源，人才争夺己开始白热化，传统的人事管理己不能适应形势发展的要求，企业要想在今天的竞争中获得核心竞争力从而保持持续竞争优势，迫切需要向战略性人力资源管理转变。设计普威公司战略人力资源管理模式：基于战略要求和人力资源现

18、实和未来的状况，分析内外环境，确定组织整体战略，并制定出适应企业整体战略、切实可行的人力资源战略实施方案，保证实施过程中众多人力资源管理措施的协同作用，有效地吸引开发、留住核心人才，达到企业可持续发展的目的，如图1-1。战略制定人力资源信息在战略决策前的影响人力资源部门在战略决策前的影响企业的整体战略确定相应的人力资源战略制定合适的人力资源政策战略执行职位体系设计人力资源规划招聘与选拔绩效管理培训职业生涯管理薪酬管理生产率、服务提高员工培训需求得到满足员工满意度提高客户满意和忠诚企业的可持续发展战略效果（图1-1）普威公司人力资源战略管理模式战略人力资源管理要注意两个关键环节：(1)制定基于人

19、力资源的组织战略：(2)参与组织经营的整体战略决策。参与战略活动不是简单地将人力资源资料提供给战略决策部门，而是要由人力资源经理做好两方面的过程控制：一是对高层决策过程中信息选择的影响控制：二是对高层决策本身的影响控制。五、普威公司实现企业竞争力的具体步骤实现战略人力资源管理应从两个中心环节入手，一是提升目前人力资源管理的价值，真正实现有效参与企业战略制定二是制定适合战略发展要求的人力资源管理具体措施。1提升人力资源管理的价值职能人力资源管理未能参与战略制定，在执行过程中出现与组织的战略目标相背离状态，造成实施战略的困难，导致组织对人力资源管理价值的轻视。要实现战略人力资源管理必须首先提升组织

20、对人力资源管理价值的认识，使管理者真正认识到人力资源管理在战略制定和实施过程中的重要性，这实质上是组织实现由职能人力资源管理向战略人力资源管理观念的转变。为此，人力资源部门必须做工好以下工作：(1)尽量了解企业的价值链运作活动模式。(2)清楚组织的需要和方向。(3)打破职能人力资源管理工作的束缚，实现人力资源管理的创新。(4)和各部门经理建立相互良好的合作伙伴关系。(5)体现展示企业获取成功过程中的人力资源重要性。2实现战略人力资源管理的具体措施实现战略人力资源管理就是要制定出适应企业整体战略、切实可行的人力资源战略实旋方案。战略人力资源管理实施方案应具备三个特点：协调性、统一性、可衡量性。协

21、调性是指各具体措旋应在实施的步骤、程序上要协调一致，例如在战略要求的基础上设计职位体系，必需及时适度地招聘和培训相应的人才；统一性是将战略目标层层划分成人力资源管理各环节的具体目标，形成统一目标体系，从而指导各环节制定具体措施，保证整体战略目标的实施效果。可衡量性是对企业战略要求层层划分时量化管理的一种手段，例如，业绩管理系统应把“战略关键能力”量化为可以衡量的员工能力考核标准，从而支持战略目标的有效落实。具体措施：(1)基于战略实现的组织架构和职位体系。组织架构是基于企业战略目标的实现来设计的，在此基础上建立职位体系；通过工作分析建立职位说明书体系(包括任职资格体系)：通过职位评估，建立职务

22、体系，确定职等、职级：通过人力资源规划，制定职位编制。(2)招聘及任职资格体系。招聘体系是对应聘者能力素质进行测评分析，与应聘职位素质要求进行匹配，找到符合度高的人才。任职资格体系是根据企业发展战略，分析给企业带来高绩效表现的员工能力素质特点，建立企业能力素质模型。确定每个职位所需具备的能力素质要求，建立任职资格体系，并对在职者进行胜任度分析。精心地挑选合格员工能减少管理和监督成本。按战略要求精心地挑选合格的员工，会产生高出 般员工平均劳动生产率两倍。此外，精心选聘员工的过程向求职者发出一个重要的信号，他们将要加入的是一个精英组织，将对员工的绩效有高度期望，因此会使员工因被组织录用而产生荣誉感

23、，鞭策自己努力工作，从而减少员工管理和监督成本。(3)推动战略实现的绩效管理体系。基于平衡积分卡理论，根据企业发展战略建立企业KPI体系，通过逐层分解，将战略量化，制定组织及员工的目标考核方案，并结合对绩效的过程管理进行绩效控制，引导和帮助员工实现绩效目标。同时采用360度评估可避免本位主义，使得绩效评估结果更加客观公正。(4)人力资源使用战略。使用好人力资源，是人力资源战略的最终目的。人力资源使用无时无处不在，但从战略层面研究，人力资源使用战略最主要运用在人员配置和员工激励两个方面。合理配置人力资源人员合理配置的前提是岗位分析和设计，把人力资源使用提升到战略高度来认识，就是在岗位分析和设计时

24、，要主动同企业战略结合起来，以最优的设岗方案实现企业战略目标。配员要科学合理，要特别注意同素异构原理，不同人员之间的搭配，会产生1+1或等于2，或大于2，或小于2的现象，可见人员调配是一门艺术性很强的管理技能，必须认真研究。建立有活力的人力资源激励机制 激励机制是人力资源管理最根本的战略性机制，对企业目标的实现和企业自身发展以及员工个人发展都有重要作用。要综合运用内容型和过程型激励理论，根据不同员工的情况，实施有针对性的激励措施，调动起全体员工的积极性。1工资分配制度是最主要的激励手段。广钢目前对中层以上管理者实行年薪制，其余员工大多实行岗效工资制，这两种工资制度同员工的岗位(职务)责任、企业

25、效益和员工绩效挂钩，对广钢这类以协同作业为主的用工形式是比较适合的。实施好这类工资制度，关键要有科学的考核测评体系和手段，能对企业效益和个人绩效作出准确评价，并按评价结果切实执行工资分配方案，才能真正起到奖优罚劣的激励效果。要不断探索能更好调动职工积极性的分配方式，十六大报告确立了劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，明确了初次分配注重效率，发挥市场作用，鼓励一部分人先富起来，再分配注重公平，加强政府对收入分配调节职能的分配指导思想。为创新分配机制提出了新思路。在实践上可探索采用“按知识付酬”(对员工具有的显能和潜能的报酬)、“职工持股”、“利润和生产率利益分享”等分配方式，作

26、为主要工资分配形式的补充，增加激励的手段。此外，要注意非经济薪酬的激励作用，要根据员工的能力、爱好提供合适的工作岗位和发展机会，营造良好的工作环境(合理的政策、和谐的人际关系等)，使员工对工作有满足感、愉悦感和自我实现感，从而焕发出工作激情。2同绩效挂钩的奖励方式是激励的重要手段。奖金作为补充收入，主要根据员工工作绩效发放，比工资有更直接的激励作用。广钢制定的(四项机制指责任、培训、考核、激励机制)中，对在科技和管理攻关、设备管理和改造、开发新产品等方面取得成果的员工，根据项目产生的效益进行奖励，有效调动起专业技术人员的积极性，解决了很多生产和科研疑难问题，取得良好的激励效果。3坚持“以人为本

27、”的激励理念。随着知识经济时代的到来，对员工的认识已从“经济人”、“社会人”发展到“文化人”，仅从物质层次和简单的精神层次研究员工的行为已不适应时代发展的要求，“文化人”更关心如何体现个人价值和追求工作本身的意义，于是“知识管理”模式便逐渐为人们所认识和采用，它以“人本管理”为标志，重视知识的创新、共享和扩散，关心员工工作满意度，为员工提供尽可能多的帮助、咨询和培训，注重对员工的精神激励，因此能更好地调动起员工的积极性、主动性和创造性，用较低的成本获得较好的激励效果。(5) 人力资源培养开发战略。从战略角度研究人力资源培养问题，要注意做好以下工作：端正对职工培训工作的认识不能因企业经营困难、资

28、金短缺，以工作忙、无经费为由而不开展职工培训工作。在知识经济时代，员工的技术知识，企业的组织文化、制度和运作所包含的集体知识，构成了企业的知识资本，成为企业最能创效益的资源。职工经培训掌握知识后，能转化为企业的知识资本。现在的职工培训远不止传统意义上学习操作技能这么简单，而是具有使企业知识资本增值的战略意义，因此，必须自觉抓好全员和全方位的职工培训。结合企业发展战略开展好人力资源培训工作一是结合企业扩展市场占有率、实施规模经济效益战略，对员工加强增产、降本、安全、成本、质量、服务意识和能力的培训；二是结合实施企业成长战略，加强员工的技术技能、信息沟通、科技研发和创新能力的培养，提高企业诸要素的

29、水平，增强企业的综合实力；三是结合企业实施兼并重组战略，用优秀企业文化培育职工。实施员工成长战略，不断提高职工素质l、开展好职业生涯管理。随着社会的进步，人们越来越重视个人的职业生涯发展道路，企业要因势利导帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景等来确定职业发展意向，制订职业生涯计划。在指导员工设计职业生涯计划时，必须将员工个人职业目标导向到企业战略目标的方向上，并为员工提供培训、工作实践机会等能力开发的条件。2、实施“育人工程”计划，创建学习型企业。普威公司在2006年提出“育人工程”计划，在2007年又进一步提出创建学习型企业，这是广钢实施员工成长战略的两项重大举措。“育人工程”计

30、划对各级各类职务(岗位)提出了任职的基本素质要求，提出继续做好研究生、本科、大专等各种层次的学历教育和思想政治、职业道德、科学技术、管理业务、操作技能等方面的培训，提出员工在三年内通过培训要达到的目标。创建学习型企业，要求企业高度重视职工的学习和培训，创造良好的学习环境和条件，营造浓厚的学习氛围，形成终身学习的理念和机制，朝着工作学习化、学习工作化的境界迈进，培育出一支能不断自我学习、自我更新、自我完善、自我超越的学习型职工队伍。 (6)职业生涯规划体系。基于战略要求的职业生涯管理体制，应首先建立稳定的、有持续发展空间的、网状职业梯的职务体系，它有助于员工看到职业发展的路线，使员工明确自己的努

31、力方向。能力素质的培养为员工职业生涯发展打下基础，绩效表现是员工职业生涯发展的衡量标准。战略人才发展计划能提高员工就业安全感。按企业战略发展要求制定的人才发展计划，对组织需要的核心人才提供一个长期就业保证承诺，对企业核心人才不会因为企业某一阶段工作减少而被解雇。并采用内部晋升制度，晋升增加培训和技能的开发，提供给员工们一个努力工作的动因，并且能提供一种关于工作场所的公平和正义的感觉。这种人才发展计划会使员工产生较高的忠诚度，焕发出员工自觉为组织利益加倍努力的动力。六、结论 竞争永远是推动企业发展的原动力，面对世界经济一体化，面对社会强大的竞争对手，企业要培育和提升自身的核心竞争力，而核心竞争力

32、的培育和提升需要企业进行人力资源开发，在人才的竞争中赢得优势，从而在市场竞争中立于不败之地。竞争日益激烈的市场环境将迫使越来越多的企业意识到这一点，并逐步完善相关的人力资源管理与开发制度，谁掌握了人才，谁就掌握了未来，同时拥有核心竞争力。参考文献1昊维库蝙著企业竞争力提升战略M清华大学出版社，2OO2年7月第l版2程承坪。魏明侠著企业家人力资本开发M经济管理出版社，2OO2年8月第l版3侯光明。李存金著现代管理激励与约束机制M高等教育出版社2002年第2版4刘昕 编著薪酬管理M中国人民大学出版社，2OO7年第2版5李啸尘主蝙新人力资源管理M石油工业出版社10版业石管资新尘 年 社学民中酬薪昕

33、0社出高 机约激现金李侯 月 社管开资家明坪 年 版学华升争企蝙昊文力争有时未掌谁了握度开源人相完逐一意企来迫环的激日之于立场而，赢的在开资进业升育争核而心身升育业对竞会面体经界力原业企是竞论力力力利织自发度的高产划发才觉感正的场关提并因作力工给提的训增，制内用解被减一企会才业对诺业个供人核组划展的制展略。安工高划才人标衡展职是效，打展职员培力。努的明，的展职员它系职业状空发持稳建，体管的略系划生)伍伍职越我善、我自自能出培界的习学作朝，理的身，习厚，条环好创培习职度企，企建标到训通三工提培面作务管技、道、政教学次等大生好续提要基任了)务各对程工措大项长工钢是业习创一年0，划人出年 在。企学，

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