关于工程项目管理模式研究 毕业论文.docx

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1、攀枝花学院高等教育自学考试 毕业设计（论文） 题 目： 关于工程项目管理模式研究 年级专业： 2011级工程管理 学生姓名： 学 号： 040112320082 指导教师： 职 称： 导师单位： 论文完成时间： 年 月 日关于工程项目管理模式研究中文摘要:项目管理模式的选择是工程项目成败的关键。现代项目管理作为管理科学中的一个重要学科领域有着极其丰富的内涵，对项目管理的定义有各种不同的解释，但一般来说，项目管理是具有项目单件性、建设周期性、目标明确性、管理整体性的特点，它是运用系统工程的观点、理论和方法对某项复杂的一次性生产和工程项目形成的全过程管理。本文所讲的主要是工程项目管理的概论、管理模

2、式以及工程项目管理的探索。让我们更加充分的对工程项目管理的概念和特点了解。 在我国工程项目管理的模式中，分别介绍了传统项目管理模式方式、建筑工程管理方式、设计建造方式、设计管理模式、EPC设计采购建造模式、BOT方式、工程项目管理服务方式、管理承包等。同时指出了工程项目管理中存在的问题，并在有些地方借鉴了国外的工程管理模式方式。针对工程项目管理的发展趋势，开展了对国际化、信息化、全程化等三种趋势的研究。关键词：项目管理、工程项目管理 、管理模式、发展趋势目 录开题报告1第一章 工程项目管理的概论21.1项目管理概论31.2工程项目管理的概念与内容41.3建设工程项目管理理论体系的发展6第二章

3、现阶段工程项目管理的模式62.1传统项目管理模式62.2建筑工程管理方式82.3设计建造方式82.4设计管理模式92.5 EPC设计采购建造模式102.6 BOT方式112.7工程项目管理服务方式122.8项目管理承包13第三章 工程项目管理的发展趋势143.1 工程项目管理中存在的问题153.2 项目管理的国际化趋势153.3 项目管理的信息化趋势153.4项目管理的全程化趋势16结论16致 谢16参考文献174开题报告1.研究背景我国从上世纪80年代初期开始引进建设工程项目管理的概念，世界银行和一些国际金融机构要求接受贷款的业主方应用项目管理的思想、组织、方法和手段组织实施建设工程项目。我

4、国于1983年由原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制，实施项目法施工。自此，围绕项目法施工，建筑业企业开始了工程项目管理体制改革，经过20 多年的发展，工程项目管理模式有了很大的进步。当前，随着我国国民经济的快速发展，建筑业作为支柱产业发挥的作用也越来越大， 如何更好地使建筑业企业的工程项目管理模式适应市场经济全球化的竞争形势，在国际化的大潮中立于不败之她，进一步研究改善我国建筑市场环境和发展先进、科学的工程项目管理模式，是当前政府、协会和企业都在关心、关注和亟待解决的问题。2.研究的内容、方法及意义（1）研究的内容及方法随着工程项目管理的不断深入研究和科学技术的飞速发展，工程项目管

5、理科学的理论、手段与方法更加完备，各国工程项目管理经验的不断交流与融合。现阶段我国应当采取措施，深化我国建设项目管理体制改革，加速与国际通行的工程项目管理模式接轨，缩短与国际先进水平的差距，推进我国工程总承包和工程项目管理的发展。本课题从工程项目管理的产生和发展入手，从以下几个方面展开论述与研究。1.各种工程项目管理模式的对比分析通过对国际上常用的工程项目管理模式和几种工程项目管理新模式的概念、特征、优缺点、适用条件等多方面进行描述，然后从不同切入点入手， 对各种工程项目管理模式进行对比分析。2.我国工程项目管理模式选择的探索研究一个工程项目的成功与否主要依赖于项目投资者的项目管理水平。目前，

6、 我国大中型建设工程项目多数是由最终用户即建设单位组建指挥部或项目公司担任业主，建设单位指挥部或项目公司管理和控制项目的能力强弱就成为决定项目成功与否的关键。加强业主方管理和控制项目能力主要有两条途径一组建强有力的业主班子或聘请高水准的项目管理咨询机构。不论采取哪条途径，最根本的是需要引进国外的先进管理经验、科学的工程项目管理模式并努力探索适合我国国情的项目管理模式。经过20年的改革和探索，我国不断推进工程建设项目管理模式的引进与吸收，形成了一定规模的建设工程总承包企业和相对应的工程项目管理模式。2003年2月建设部颁布了关于培育发展工程总承包和工程项目企业的指导意见，提出要大力推进工程总承包

7、和工程项目管理承包。在工程总承包模式实际运作过程中，由于各种原因出现了问题与不足。本课题在分析比较的基础上，综合了两种管理模式的特点和优点，尝试提出合理可行的工程项目管理组合模式，并从多方面论述其应用价(2)研究的意义我国属于发展中国家，建筑业整体技术水平比世界先进水平落后10一30 年。我国国情决定了我国建筑业与国际接轨的轨迹只能是对国外先进的技术、管理模式逐步地引进与吸收，也不能是简单对接。应以改革现有工程管理体制和工程项目管理模式为切入点，逐步改革不适应科学工程项目管理的习惯做法，改革在建筑业管理方面不适应国际惯例要求的习惯做法，从管理的观念、方法、组织和手段方面的积极创造条件，逐步缩小

8、与国际惯例的差距。结合我国实际，制定相应的政策和法规，逐步建立符合中国国情的科学、合理的工程项目管理体系，带动和促进我国建筑业整体管理水平的提高。通过对各种建筑工程项目管理模式进行对比分析研究，有利于我国建筑企业对工程项目管理有更深入的理解，有利于我国建筑企业加强自身的改革， 有利于选择适用于我国工程项目管理模式，有利于缩短我国工程项目管理与国际先进水平的差距，尽快与国际接轨：使我国建筑业企业尽快适应竞争日趋激烈的国内、国际工程承包市场，在市场竞争中占有更多份额，为国家和企业自身创造更大的利益。第一章 工程项目管理概论11项目管理概述1项目的概念我们要研究项目管理首先要明确几个和项目管理有关的

9、定义：项目是指在一定约束条件下(主要是限定资金、限定时间等)具有特定目标的一次性任务。我们在研究任何事物时都要既了解事物的内涵又耍了解其外延。这样才能准确的把握知识。那么在我们了解了什么是项目之后，当然进一步就要了解其特征。2项目的基本特征任何事物都有其区别于其它事物的不同点，我们称其为特征a当然项目也不例外。下面就是前人为其总结和概括的不同于其它事物的地方一项目的特征：(1)项目的单件性(2)项目的一次性(3)项目具有一定的约束条件(4)项目具有生命周期3项目管理的职能每一种管理都有其一定的职能。项目管理同一般的管理一样也不例外， 也具有它的一些职能： (1)计划职能(2)组织职能(3)控制

10、职能除上述三种职能外，项目管理也同时具有决策、激励、指挥、协调、教育等职能。4项目管理特点正如项目有其特点一样，项目管理也有其一定的特点，在了解项目特点之后，不妨我们再看一看什么是项目管理的特点，以利于我们进行分析比较，来找出它们的区别与联系。其特点如下： (1)每个项目的项目管理都有自己特定的管理程序和管理步骤： (2)项目管理是以项目经理为中心的管理： (3)项目管理是应用现代化管理方法和技术手段的管理： (4)项目管理是采用动态控制为手段的。5项目管理的产生和发展项目管理真正成为一门科学是本世纪60年代的事，它是伴随着社会生产的发展，科学的不断进步，而形成的。可见，项目管理是一门新兴科学

11、，等待着我们的努力钻研和积极探讨。这样年轻的一门科学必然有很多地方不成熟，同时也留给我们更多的空间，正等待着我们使其成熟起来使其更加完善， 以使其为我们的社会做出更大的贡献。6项目管理产生原因每一种事物的产生都必然存在着它的背景和原因，项目管理也不例外： (1)现代项目从策划到实施建造对管理人员技能的专业化程度要求高，单凭经验不能完成这些复杂的任务。(2)现代项目规模巨大，费用高，这对传统管理方法提出了严重的挑战。不管管理人员能力有多大，不借助于现代管理技术和方法，根本无法实行有效的管理。(3)现代项目管理要求保持一个有创造力的管理人员组成的强有力工作实体，以保证整个项目获得成功。(4)现代项

12、目在策划和实旌过程中，充满了不确定性，而且国际政治、经济环境的变化和科学技术的飞速发展，使项目外部环境处于快速变化的状态， 因此，要求管理人员能迅速做出反应。这就要求建立新的能适应快速决簧的运行机制，而项目管理的领导机制就可以解决这类问题。在这种情况下，人们迫切需要一种新的管理方法与相应的管理技术，于是项目管理应运而生了，并很快应用到实践中去。12工程项目管理的概念与内容1.工程项目管理的概念所谓管理，是指人们为达到一定的目的，对管理的对象所进行的决策、计划、组织、协调、控制等一系列工作。工程项目管理的对象是工程项目， 其管理的概念在道理上同其他管理是相通的，但由于工程项目的一次性等特点，要求

13、其管理更强调程序性、全面性和科学性。所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功， 对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。2.工程项目管理的特点工程项目管理是在一定约束条件下，以实现工程项目目标为目的，对工程项目实施全过程进行高效率的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。(1)工程项目管理是一种一次性管理项目的单件性特性，决定了项目管理的一次性特点。在项目管理过程中一旦出现失误，很难纠正，损失严重。由于工程项目永久性特征及项目管理的一次性特征，项目管理的一次性成功是关键。所以对项目建设中的每个环节都应进行严密管理，认真选择项目经理，配备项目

14、人员和设置项目机构。(2)工程项目管理是一种全过程的综合性管理工程项目的生命周期是一个有机成长过程，项目各阶段有明显界限，又相互有机衔接，不可间断，这就决定了项目管理是对项目生命周期全过程的管理，如对项目可行性研究、勘察设计、招标投标、施工等各阶段全过程的管理。在每个阶段中又包含有进度、质量、成本、安全的管理。因此项目管理是全过程的综合管理。(3)工程项目管理是一种约束性强的控制管理工程项目管理的一次性特征，其明确的目标(成本低、进度快、质量好)、限定的时间和资源消耗、既定的功能要求和质量标准，决定了约束条件的约束强度比其他管理更高。因此，工程项目管理是强约束管理。这些约束条件是项目管理的条件

15、，也是不可逾越的限制条件。项目管理的重要特点，在于项目管理者如何在一定时间内，在不超过这些条件的前提下，充分利用这些条件，去完成既定任务，达到预期目标。工程项目管理与施工管理和企业管理不同。工程项目管理的对象是具体的建设项目，施工管理的对象是具体的工程施工项目，虽然都具有一次性的特点，但管理范围不同，前者是建设全过程，后者仅限于施工阶段。3.工程项目管理的任务工程项目管理贯穿于一个工程项目从拟定规划、确定项目规划、工程设计、工程旌工、直至建成投产为止的全过程，涉及到建设单位、咨询单位、设计单位、施工单位、行政主管部门、材料设备供应单位等，他们在项目管理中有密切联系，但随项目管理组织形式的不同，

16、各单位在不同阶段又承担着不同的任务。因此，工程项目管理包括： (1)建设单位进行的项目管理。(2)咨询单位为建设单位或其他单位进行的项目管理(项目监理)。(3)设计单位进行的项目管理。(4)施工单位进行的项目管理。(5)为特大型工程组织的工程指挥部代表有关政府部门进行的项目管理。工程项目管理有多种类型，不同类型的工程项目管理任务不同，但主要内容有以下几方面： (1)项目组织协调工程项目组织协调是工程项目管理的职能之一，是管理技术和艺术，也是实现工程项目目标必不可少的方法和手段。在工程项目实施的过程中，组织协调的主要内容有： 外部环境协调与政府管理部门之间的协调，如规划、城建、市政、消防、人防、

17、环保、城管等部门的协调：资源供应方面的协调，如供水、供电、供热、电信、通讯、运输和排水等方面的协调；生产要素方面的协调，如图纸、材料、设备、劳动力和资金等方面的协调；社区环境方面的协调等。项目参与单位之间的协调主要有业主、监理单位、设计单位、施工单位、供货单位、加工单位等。项目参与单位内部的协调即项目参与单位内部各部门、各层次之间及个人之间的协调。(2)合同管理包括合同签订和合同管理两项任务。合同签订包括合同准备、谈判、修改和签订等工作：合同管理包括合同文件的执行、合同纠纷的处理和索赔事宜处理工作。在执行台同管理任务时要重视合同签订的合法性和合同执行的严肃性，为实现管理目标服务。(3)进度控制

18、的重要任务之一。工程项目管理必须充分研究和掌握国家和地方的有关环保法规和规定， 对于涉及环保方面有要求的工程项目，在项目可行性研究和决策阶段，必须提出环境影响报告及其对策措施，并评估其措施的可行性及有效性，严格按建设程序向环保管理部门报批。在项目实施阶段做到主体工程与环保措施工程同步设计，同步旌工，同步投入运行。在工程发承包过程中，必须把依法做好环保工作列为重要的合同条件加以落实，并在施工方案的审查和施工过程中始终密切关注落实环保措施、克服建设公害等重要的内容。13建设工程项目管理理论体系的发展建设工程项目管理是一门较为年轻的学科，从其形成到现在只有40多年的历史，目前仍然在继续发展。无论是国

19、内还是国外，不同学者关于建设项目管理的专著从结构体系到具体内容往往有较大差异，至今没有一本绝对权威的专著被普遍接受。建设工程项目管理的基本理论体系形成于20世纪50年代末、60年代初。它是以当时已经比较成熟的组织论(亦称组织学)、控制论和管理学作为理论基础，结合建设工程和建筑市场的特点而形成的一门新兴学科。当时，建设工程项目管理学的主要内容有：建设工程项目管理的组织、投资控制(或费用控制)、进度控制、质量控制、合同管理建设工程项目管理理论体系的形成过程与建设工程项目管理专业化的形成过程大致是同步的，两者是相互促进的，真正体现了理论指导实践、实践又反作用于理论、使理论进一步发展和提高的客观规律。

20、20世纪70年代，随着计算机技术的发展，计算机辅助管理的重要性日益显露出来，因而计算机辅助建设工程项目管理或信息管理成为建设项目管理学的新内容。在这期间，原有的内容也在进一步发展，例如，有关组织的内容扩大到工作流程的组织和信息流程的组织，合同管理中深化了索赔内容， 进度控制方面开始出现商品化软件，等等。而且，随着网络计划技术理论和方法的发展，开始出现进度控制方面的专著。20世纪80年代，建设工程项目管理学在宽度和深度两方面都有重大发展。在宽度方面，组织协调和建设工程风险管理成为建设项目管理学的重要内容。在深度方面，投资控制方面出现一些新的理念，如全面投资控制(Total Cast contr0

21、1)、投资控制的费用(cost 0f cost contr01)等：进度控制方面出现多平面(又称多阶)网络理论和方法：合同管理和索赔方面的研究日益深入，出现许多专著等等。20世纪90年代和2l世纪初，建设工程项目管理学主要是在深度方面发展。例如，投资控制方面的偏差分析形成系统的理论和方法，质量控制方面由经典的质量管理方法向IsO 9000和Is0 14000系列发展，建设工程风险管理方面的研究越来越受到重视，在组织协调方面出现沟通管理(communication Management)的理念和方法，等等。这一时期，建设工程项目管理学的各个主要内容都出现了众多的专著，产生了大批研究成果。而且，

22、这一时期也是与建设工程项目管理有关的商品化软件的大发展期，由其在进度控制和投资控制方面出现了不少功能强大、比较成熟和完善的商品化软件， 其在建设工程项目管理实践中得到广泛运用，提高了建设工程项目管理实际工作的效率和水平。应当特别提到的是，美国项目管理协会(PMI)对总结项目管理(注意：并不局限于建设工程项目管理)的理论和扩展项目管理的应用领域发挥了重要的作用。PlI编制的(项目管理知识体系指南(A Guide to Pro ject Management Body of Knowledge，简称PMBOK)被许多国家在不同领域进行项目管理培训时广泛采用。在FMB0K2000版中，把项目管理的知

23、识领域归纳为九个方面， 即项目整体(或集成)管理、项目范围管理、项目进度(或时间)管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理(含合同管理)。第二章 现阶段主要的管理模式 2.1传统项目管理方式 这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。 该方式是基于建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的相互制约的关系，业主选择工程管理方式多数是依赖于咨询工程师的建议。待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有

24、关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。 传统项目管理模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。传统项目管理模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。2.2建筑工程管理(CM)方式

25、 建筑工程管理方式（CM方式： Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点

26、是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。图2 连续

27、建设模式和阶段发包模式对比图CM模式的两种实现形式： 第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。 第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP：Guaranteed Maximum Price），以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工

28、成本风险，因而能够得到额外的收入。2.3设计-建造(Design-Build)方式设计-建造方式(D-B)是一种简练的项目管理方式，组织形式如图4所示。设计-建造模式是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。图4 设计-建造模式的组织形式设计-建造模式是一种项目组织方式。此方式改变了建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的制约关系，业主和设计-建造承包商密切合作，完成项目的

29、规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。使一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。然而，业主关心的重点是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去实施。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。2.4设计-管理（DesignManage）模式 设计-管理模式（DesignManage）是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。采用设计-管理合同时，业主只签订一份既包括设计也包括类似 CM服务在内的合同。设计-管理模式的实现可以有两种形式（如图 5）：一是业主与设计

30、 -管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计-管理公司负责设计并对项目的实施进行管理；另一种是业主只与设计 -管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订合同，由他们施工和供货。2.5 EPC设计采购建造模式 设计采购建造（EngineeringProcurementConstruction）模式是一种简练的工程项目管理模式，是一种具有特殊性的设计-建造方式，即由承包商为业主提供包括项目科研、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。采用此模式，在工程项目确定之后，业主只需选定负责项目的设计与施工的实体交钥匙的承包商，该承包商对设计、施工及项目完工后试运行全部

31、合格的成本负责。项目的供应商与分包商仍须在业主的监督下采取竞标的方式产生。EPC(Engineering Procurement Construction)总承包/交钥匙模式之所以在国际上被普遍采用，是因为和其它项目管理模式相比，具有明显的优点：能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化；项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用；能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理深度交叉；由于工程公司实行的是以项目管理为核心的原则，和强有力的手段，能有效地对质量、费用和进度进行综合控制；由于工程公司是长

32、期从事项目总承包和项目管理的永久性专门机构，拥有一大批在这方面具有丰富经验的优秀人才，拥有世界上先进的项目管理集成信息技术，可以对整个建设项目实行全面的、科学的、动态的计算机管理，这是任何临时性的领导小组、指挥部、筹建处和生产厂直接进行项目管理无法实现的；从而达到业主所期望的最佳项目建设目标。但是这种模式也有其缺点：业主无法参与建筑师、工程师的选择，降低了业主对最终设计和细节的控制力，业主代表担任监理角色，工程设计可能会受分包商的利益影响，由于同一实体负责设计与施工，减弱了工程师与承包商之间的检查和制衡。2.6 BOT方式 BOT（Build-Operate-Transfer）即建造-运营-移

33、交模式。这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府。BOT方式参与各方：1） 主要参与方：a. 政府 b. 项目公司 c. 金融机构2） 其他参与方：a咨询公司 b总承包商c工程监理公司 d运营公司e开发公司 f代理银行h供应商BOT方式有其优越性，不仅可以减少东道主国家的外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。但也有其不足之

34、处，比如项目发起人必须具备很强的经济实力 (大财团 )，资格预审及招投标程序复杂。2.7工程项目管理服务（PMC）方式PMC（Project ManagementContractor）是50年代末、60年代初开始逐步在美国、前西德和法国等国家广泛应用的一种国际通用的项目管理方法。它包括业主方的项目管理、设计方的项目管理和施工方的项目管理等三个方面。其中“业主方的项目管理”是指项目管理咨询公司受业主的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资、建设周期和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。项目管理咨询公司既不参与设计、也不参与施工活动，其基本属性

35、是向业主提供咨询。它受业主的委托，在工作中代表业主的利益，是业主忠实的顾问。工程项目管理服务（PMC）方式，是按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购、施工管理和试运行等服务，代表业主对工程项目进行安全、质量、进度、费用、合同、信息管理和控制。项目经理（Project Manager）的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商

36、的单独合同，以使业主委托的活动顺利进行。2.8项目管理承包管理承包商一方面与业主签订合同，另一方面与施工承包商签订合同，并须与业主的专业咨询设计单位（如建筑师、工程师、 测量师等）进行密切合作，对工程进行管理、协调和控制。施工、设备采购由各施工承包商承担。现在通行的看法认为，项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。 1. 传统项目管理发展阶段:从四十年代中期到六十年代，项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。此

37、时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。当时的项目经理仅仅被看作是一个具体执行者，他们只是被动地接受一项给定的任务或工作，然后不断接受上级的指令，并根据指令去完成自己负责的项目。从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。随后建立的两大国际性项目管理协会，即：以欧洲国家为主的国际项目管理协会（International Project Management Association-IPMA）和以美洲国家为首的美国项目管理协会（Project Management Institute-

38、PMI），以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，做出了卓越的贡献。但是在这一传统项目管理阶段中，发达国家的国防部门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位，他们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。例如，由美国空军最早开发的项目计划评审方法（Project Evaluation and Review Technique-PERT）、由美国国防部提出并推广的项目工期与造价管理规范（Cost / Schedule Control Systems Criteria-C/SCSC）等一大批项目管理的方法和工具现在仍然在广泛地使用。 2. 现代项目管理阶段: 80年代之

39、后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩大，项目相关利益者的冲突不断增加，降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，迫使作为项目业主/客户的一些政府部门与企业以及作为项目实施者的政府机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理，开发和使用项目管理的具体方法。特别是进入90年代以后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目的研究与开发项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论和方法等方面不断地发展和现代化，使得现代项目管理在这一时期获得了快速的发展和长足的进步。

40、同时，项目管理的应用领域在这一时期也迅速扩展到了社会生产与生活的各个领域和各行各业，而且项目管理在企业的战略发展和例外管理（这些都属于企业高层管理者所做的管理工作）中的作用越来越重要。 现代项目管理在这一阶段的高速发展主要表现在两个方面。其一是项目管理的职业化发展，其二是项目管理的学术性发展。在职业化发展方面，这一阶段的项目管理逐步分工细划，形成了一系列的项目管理的专门职业。例如，专业项目经理、造价工程师、建立工程师、营造师等等。同时，在这一阶段还诞生了一系列的项目管理职业资格认证体系。例如，美国项目管理协会（PMI）和国际项目管理协会（IPMA）主办的项目管理专业人员职业资格认证，美国造价工

41、程师协会（Association of American Cost EngineersAACE）主办的造价工程师资格认证，英国皇家特许测量师协会（Royal Institute of Chartered SurveyorRICS）主持的工料测量师、营造师资格认证等等。这些工作极大地推动了项目管理职业的细分和职业化的发展。例如，国际项目管理协会（IPMA）开展的项目管理专业人员资格认证就分为A,B,C,D四个级别，其中A级是工程主任级证书、B级为项目经理级证书、C级为项目管理工程师级证书、D级为项目管理技术员级证书，对不同资格证书的要求也各异，获得证书者分别可负责大项目或国际项目、一般项目、一般

42、项目的主要工作和一般项目工作的管理；虽然这些项目管理人员资格认证的侧重有所不同，方法有所不同，但是都为推进项目管理的职业化发展做出了很大的贡献。现在，项目经理已经不再被认为是项目的执行者，他们拥有了正式的头衔和更大的权利与责任。他们不仅要实施项目，而且要他们参与项目决策，要与项目业主/客户一起高效率地工作，全面开展项目管理，并且要对项目的经济财务结果负责。现在的项目经理已经成为真正的项目负责人和企业中的主角，并且是一项非常热门的职业。现代项目管理阶段在项目管理的学术发展方面主要体现在项目管理专业教育体系的建立和项目管理理论与方法的研究方面。在现代项目管理阶段，国际上有许多大学相继建立和完善了项

43、目管理专业的本科生和研究生教育体系，美国的大学不但设立有项目管理的硕士学位，而且这种硕士学位大有取代工商管理硕士（MBA）专业学位的趋势。 在这一阶段有许多项目管理的研究机构先后建立了起来，这些研究机构、大学、国际和各国的项目管理专业协会以及一些大型企业共同开展了大量的项目管理理论与方法的研究，并取得了丰硕的成果。像美国项目管理协会（PMI）、美国造价管理协会（AACE）等组织提出的项目管理知识体系 (Project Management Body of Knowledge )、项目全面造价管理（Total Cost Management）、项目风险造价管理、已获价值管理（Earned Val

44、ue Management）、项目合作伙伴式管理（Partnering Management）等等都是在这一阶段创立和发展起来的。通过这一阶段的学术发展，今天的现代项目管理在项目的范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和集成管理等方面已经形成了专门的理论和方法体系。另外，在这一阶段，国际标准化组织还以美国项目管理协会（PMI）的项目管理知识体系指南(Guide to Project Management Body of Knowledge )等文件为框架，制订了关于现代项目管理的标准（ISO10006）。所有这些现代项目管理在职业化和在学术性方面的发

45、展，使得项目管理的理论和方法取得了长足的进步。第四章 我国工程项目管理的发展趋势4.1 工程项目管理中存在的问题目前，由于种种原因，我国建设管理体制改革的某些方面仍然进展缓慢，步履艰难，甚至落后于全国经济体制改革的总体进程。随着工程建设市场全球化的进程加快，一些因建设管理体制改革迟缓而引起的深层问题被充分暴露出来，并严重制约了工程建设市场的发展，主要存在以下问题：（1）思想观念落后。阑际通行豹工程项滔管理模式得不到蛰遍认同。国内现有项目的建设多数述怒沿袭老一套办法，由指挥部、筹建处戚建设单位自己来组织实施，直接掌摄漆金使用、设备材料采购和施工管理的权利。实际上现在己缀发生了许多由予不懂项嚣管理

46、谢造成严重合同纠纷靼经济损失豹臻象。存些政府部门秘建设擎位爨然习缨予诗怒经济俸剿下彤馥豹老一套骰法。（2）我国现行的工程监理制约了国际通行的工程项目管理模式在我国的实践。我国建筑法明确规定：“国家推行建筑工程监理制度”，监理单位的任务是“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实行监督”。在实际操作中，所谓的“建筑工程监理”就是指“施工监理”。国家有关部门又行文把“建筑工程监理”的内容扩大到工程设计，其对象扩大到设计单位，不符合国际惯例和项目建设的内在客观规律。而按照国际惯例，项目管理承包商有能力对整个建设项目实施的全过程(而不仅仅是施工)进行全面的管理和监督，比国内的监理公司的能力和水平要高得多。（3）对工程项目管理模式的理论研究不够重视，而导致对各种项目管理模式定义不太确切。无论在业主方、还是在设计、施工单位，对各种项目管理模式的内涵都存在许多误解。（4）对各种项目管理模式的有关