如何有效控制库存增加.doc

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1、 毕业设计论文设计题目 如何有效控制库存增加教 学 班： 学生姓名： 学 号： 指导教师： 完成日期： 目 录第一章 绪论31.1 库存的概述31.2 库存的作用41.3 库存管理概述51.4 库存管理的作用51.5 库存管理的发展7第二章 我国企业库存分析72.1 我国企业库存特点72.2 我国企业产生库存的原因82.3 我国企业存在的主要库存问题9第三章 零库存113.1 零库存的含义113.2 零库存的起源123.3 如何辩证地认识零库存123.4 零库存的作用13第四章 零库存管理144.1 零库存管理的实施方法144.2 零库存管理必须控制库存17第五章 零库存管理的利与弊235.1

2、 零库存管理的产生235.2 零库存管理的目的245.3 零库存管理的优越性245.4 如何做到零库存以及部分企业战略28第六章 零库存管理案例分析336.1 供应链管理的概念336.2 SHARP公司现状分析346.3 SHARP公司零库存管理解决方案浅析26结论42参考文献43第一章 绪 论1.1 库存的概述仓库中实际储存的货物可以分两类：一类是生产库存，即直接消耗物资的层企业、事业的库存物资，它是为了保证企业、事业单位所消耗的物资能够不间断地供应而储存的；一类是流通库存，即生产企业的成品库存，生产主管部门的库存和各级物资主管部门的库存。1.1.1 存货概述存货，指企业在正常生产经营过程中

3、持有以备出售的产成品或商品，或者为了出售仍然处在生产过程中的在产品，或者将在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。存货在同时满足以下两个条件时，才能加以确认：（1）该存货包含的经济利益很可能流入企业；（2）该存货的成本能够可靠地计量。存货，指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品，或者为了出售仍然处在生产过程中的在产品，或者将在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。包括原材料，在产品，半成品，产成品，商品，周转材料等。其中在产品包括正在各个生产工厂工序加工的产品和已加工完毕但尚未检验或已经检验但尚未办理入库手续的产品。半成品是指经过一定生产过程并已检验合格交付半成品仓库

4、保管，但尚未制造完工成为产品，人需进一步加工的中间产品。存货依据企业的性质、经营范围并结合其用途，一般可分为：制造业存货、商品流通企业存货和其他行业存货。一制造业存货：原材料，委托加工材料，包装物，低值易耗品，在产品及自制半成品，产成品。二商品流通企业存货：商品、材料物资、低值易耗品、包装物等。三其他行业（一般是指服务业）存货：各种少量物料用品、办公用品、家具用品等。影响存货入账价值的因素：购货价格，购货费用，税金，费用制造。存货发出的计价方法主要有：先进先出法、加权品均法、移动平均法、个别计价法、毛利率法等1.2 库存的作用根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的

5、行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时定货。库存管理主要功能是记录入库、出库、盘点等库存详细信息。帮助用户清楚地统一管理库存的每一次出库入库及盘点情况，提高库存管理效率。1.3 库存管理概述库存是一项代价很高的投资，无论是对生产企业还是物流企业，正确认识和建立一个有效的库存管理计划都是很有必要的。由于生成的原因不同，可以将库存分为以下六种类型：周期库存、在途库存、安全库存（或缓冲库存）、投资库存、季节性的库存、闲置库存。库存管理就是与库存物料计划与控制相关的所有业务，包括仓库管理和库存控制。仓库管理活动包括仓库的规划、商品入库、出库管理、仓库质量管理等。库存控制则主要

6、是指库存量的控制。库存管理的目的是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平，提高快递系统的效率以强化企业的竞争力。1.4 库存管理作用（1）库存管理的蓄水池作用企业通过库存即可以满足生产的原料需求，又可以通过合理的物流规划满足市场对成品的需要。有时采购部门为了降低单位购买价格，往往利用数量折扣的优惠，通过一次采购大量的物质来实现最低的单位购买价格，而这样不可避免地会增大库存水平。制造部门愿意对同一产品进行长时间的大量生产，这样可以降低单位产品的固定费用，然而这样又往往会增加库存水平。运输部门倾向于大批量运送，利用运量折扣来降低单位运输成本，这样会增加每次运

7、输过程中的库存水平。总之，库存管理像蓄水池的闸门，随时调整闸门以控制水的存量。（2）库存管理的润滑剂作用在企业经营过程的各个环节间存在库存，也就是说，在采购、生产、销售的不断循环的过程中，库存使各个环节相对独立的经济活动成为可能。同时库存可以调节各个环节之间由于供求品种及数量的不一致而发生的变化，把采购、生产和销售等企业经营的各个环节连接起来，起到了润滑剂的作用。对于库存在企业中的角色，不同的部门存在不同的看法。（3）库存管理的粘合剂作用传统供应链上的上游和下游企业之间是单纯的买卖交易关系，企业并不习惯在它们之间交流信息，更不用说在整个供应链水平上分享交流信息和共同协调进行库存管理。而现代关系

8、营销学则强调纵向一体化，强调供应链管理。如果把视野从单个企业扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链范围来考虑库存问题的话，就会发现有问题的库存数量大大增加。过去组成供应链的各个企业对各自供应商及时、准确交货的承诺并不能完全信赖，因而，它们的储存往往超过实际需要库存量，以防万一出现供应商延期交货或不能交货的情况，这种超过实际需要量的库存常常被称为“缓冲库存”。1.5 库存管理的发展关于库存管理,在美国，有些企业库存周期只有8天，但有些中国企业的库存周期长达51天，仅运输成本一项，占销售额的比例就高达20%-30%。从物流成本构成看，中国物流管理成本占总成本的14%，而美国只有3.8%

9、。对物流企业进行库存管理，其实就是降低其成本。物流企业作为供应链的一部分，不管是对库存进行管理还是要降低成本，都要在供应链的角度上来实行。由于我国物流业发展还处于起步到成熟的阶段，整体的物流规划能力的经验尚不足，并且物流信息化程度不高，许多物流管理还是以人工管理，直接导致了仓储和库存成本居高不下。但从20世纪60年代以来企业信息化的趋势来看，物流企业的库存管理也需趋向于信息化、网络化和高度集成化，随着信息技术的高速发展和国外大型物流企业的纷纷涌入中国，作为现代企业的物流管理的核心部分库存管理，也要适应时代的发展。第二章 我国企业库存分析2.1 我国企业的库存特点（1) 基于供应链视角的库存管理

10、.与传统企业库存管理首要不同在于,企业库存管理对整个供应链上的库存进行计划,组织,协调与控制.企业在与下游委托生产的品牌企业或其他委托企业具有较为稳固的合作关系,它们之间具有稳定的信息沟通与共享,能够从整体上较好协调进行库存管理.企业在与上游的原材料,零配件供应商也具有类似的战略伙伴关系,这是因为企业的零配件直接由委托生产的企业采购提供,或者由委托生产的品牌企业统一协调指定原材料,零配件的供应商.（2) 全方位的库存信息沟通,共享,与多部门,多层次的协作.处于供应链网状链式中的企业,必须利用现代计算机通讯和信息管理技术对供应链上其余各节点企业以及对企业本身各部门进行及时信息沟通与共享,进行多部

11、门,多层次的协调合作才能很好地进行库存管理.企业除了与委托生产的品牌商进行良好的信息沟通之外,还应与供应链上客户,零售商,分销商,各级原材料供应商,物流运输公司和各个相关业务伙伴在信息共享基础上进行协同工作,以最短的时间内向客户交货,并直接通过分析终端客户的需求变化预测需求信息,避免因牛鞭效应造成的库存浪费. (3) 库存管理方法复杂.由于现在的市场竞争以不单单是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争.多企业,多层次参与竞争的复杂性造成库存管理的难度加大,依靠计算机,网络信息技术等高科技手段已发展出例如基于神经网络预测的库存管理方法等复杂的库存管理方法.以往传统的,简单库存管理方法

12、已不能适应企业进行有效的库存管理. 2.2 我国企业产生库存的原因 作为一个企业来说，库存仿佛是个天经地义的事。库存产生的原因一般有两种： 第一种计划性生产库存，这种情况一般有以下五种情况： (1) 为缩短交货期时间而设定库存。 (2) 补给库存，为售后服务而服务，应急用，这种情形依据不同企业而论。 (3) 通用货品的生产，规避风险 (4) 利用生产淡季，生产常用货品，预先生产库存，缓和季节变动与生产高峰的差距，有利用计划提高效率。 （5）其它诸如营销管理缺失、投机性的购买，生产管理和制程不合适，供应来源不稳定等原因。第二种为一般性库存,此种情况分为以下两种： (1) 在实际生产过程中，损耗比

13、计划中损耗小，造成多数库存。 (2) 在实际生产过程中，由于不良原因人为或是机器故障因素造成不合格品产生，造成库存。2.3 我国企业存在的主要库存问题(1) 我国物流和库存管理研究缺乏综合性。我国物流理论研究的两大领域-物资流通和交通系统，都从研究者固有的立场和视角出发，片面地强调某个局部的功能要素，缺乏综合性，导致了人们对物流认识的偏差。适合我国国情的物流理论尚缺乏深入研究，同时部分理论研究与实践严重脱节，理论成果的可操作性不强。(2) 企业缺乏先进物流配送和库存管理的理念。我国在快速多变的市场竞争中，单个企业依靠内部资源进行自我调整很难赶上市场变化的速度，因而企业必须将有限的资源集中在核心

14、业务上，强化核心竞争力，而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式外包。(3) 企业原有的信息化建设水平较低。很多企业在日常管理的过程当中，只注重管理与生产系统基础信息的收集，虽然在这方面取得了一定成绩，但这些信息资源的利用效率和利用水平仍然较低；而对于外部信息资源的开发利用，许多系统只收集与企业内部相关的信息，而对于外部信息中特别是互联网信息的有效搜索、整理、开发和利用的手段、方法和技术还存在很多不足之处。(4) 企业物流配送流程和措施存在缺陷。我国物流配送是伴随连锁经营发展而发展的，从配送空间上，基本上没有形成跨区域配送；从配送能力上，配送中心建设规模不大，商品配送量小；从配送目标上，基本限

15、于行业范围，社会化配送少；从配送的组织与管理上，网点布局不合理，配送服务程序不合理，管理成本控制不理想。总之，配送没有达到相应的规模，严重制约了配送的自我发展。物流配送的功能要素包括：备货、储存、分拣、配货、配装、送达服务和配送加工。第三章 零 库 存随着商品经济的不断发展,物品的品种呈现多样化、个性化,企业为了顺应市场的变化,尽可能的生产多样化的产品。此时,物流已成为第三方利润的来源了，库存是物流供应链上的一个重要环节，所以库存管理成为企业中急需解决的一个问题。库存管理不善却会为企业带来严重的经营问题，所以我们有必要来认识零库存.3.1 零库存的含义 “零库存”是一种特殊的库存概念，其对工业

16、企业和商业企业来讲是个重要分类概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。零库存不是一个数字概念，它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化，是一种管理方式和理念。所以“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即

17、不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。而生产零库存在操作层面上的意义，则是指物料(包括原材料、半成品和产成品)在采购、生产、销售等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均是处于周转的状态。也就是说零库存的关键不在于适当不适当，这和有否拥有库存没有关系，问题的关键在于是产品的存储还是周转的状态。3.2 零库存的起源“零库存”的起源可以追溯到二十世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实施准时制生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产，以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这种生产方式的核心是追求一种无库存或库存达到

18、最小的生产系统。它是在当时单一品种大批量生产方式越来越不适应多样化、多变化需求的背景下产生的。这种前者按后者需求生产的制造流程不但大大的降低了生产过程中库存和资金的积压，而且在实施准时制生产这个过程中，也相应的提高了相当于生产活动的管理效率。此后，“零库存”不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。3.3 如何辨证地认识零库存库存的存在有利有弊：一方面，库存是供应链平稳运行的调节器，在一定程度上降低了企业生产和销售的风险，提高了顾客服务质量；另一方面，库存占用大量资金，增加了企业的成本，掩盖了企业管理缺陷。零库存所主张的目的不仅仅是减少了资金的占用、杜绝了库存

19、的积压，更在于要从不断地降低企业内部原料、半成品和产成品的库存量出发，使存在的管理问题显现出来，就是通过降低库存，发现管理中存在的问题，然后予以解决，再降低库存，再发现新的问题，再解决，通过不断循环改进的过程，从而对其人力、物料、设备、资源、能源以及空间和时间进行综合的开发、管理和利用，使企业各个部门和各个环节建立起统一协调的目标管理体系，以提高企业的劳动生产率和对市场需求不断变化的适应能力，改进企业的各项工作，使企业实现“仅在需要的时刻，按照需要的数量，生产真正需要的合格产品。3.4 零库存的作用实现零库存管理的目的是为了减少社会劳动占用量(主要表现为减少资金占用量)和提高物流运动的经济效益

20、。如果把零库存仅仅看成是仓库中存储物的数量减少或数量变化趋势而忽视其他物质要素的变化，那么，上述的目的则很难实现。因为在库存结构、库存布局不尽合理的状况下，即使某些企业的库存货物数量趋于零或等于零，不存在库存货物，但是，从全社会来看，由于仓储设施重复存在，用于设置仓库和维护仓库的资金占用量并没有减少。因此，从物流运动合理化的角度来研究，零库存管理应当包含以下两层意义：(1)库存货物的数量趋于零或等于零；(2)库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零。后一层意义上的零库存，实际上是社会库存结构的合理调整和库存集中化的表现。第四章 零库存管理“零库存”是一种特殊的库存概念，其对工业企业

21、和商业企业来讲是个重要分类概念。 零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”,即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。所谓“零库存管理”，是指企业生产经营中仅保持每天生产所需的存货，当天所进的原材料和半成品在当天全部投入使用，并在每天生产经营结束后，存货的库存量为零。其目的就是尽可能地将存货的占用量减少到零。从而达到有效地利用资金和节约成本的目的。“零库存管理”作为一件先进的存货管理方式，已经在很多企业中得到应用。4.1

22、零库存管理的实施方法零库存是对某个具体企业，具体商店，车间而言，是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊形式。 零库存实现的方式有许多，就目前企业实行的“零库存”管理，可以归纳为6类： 4.1.1委托保管方式： 接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。爱托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设库，同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并不能使库存总量降低。4.1.2 协

23、作分包方式：即美国的SUB-CON方式和日本的下请方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按主企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到推销人或商店销售，可通过配额、随供等

24、形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。 4.1.3 轮动方式轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。 4.1.4 准时供应系统在生产工位之部或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。因而，广泛采用比轮动方式有更多灵活性、较易实现的准时方式。准时方式不是采用类似传送带的轮

25、动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠硬件的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠软件。4.1.5 看板方式是准时方式中一种简单有效的方式，也称传票卡制度或卡片制度，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。4.1.6 水龙头方式是一种象拧开自来水管的水龙头就可以取水面无需自己保有库存的零库存形式。这是日本索尼公司首先采用的。这种

26、方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物资。主要是工具及标准件。 4.1.7 无库存储备的方式国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所在国家都要有各种名义的战略储备。由于战备储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为

27、隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。4.2 零库管理必须库存控制 4.2.1 库存控制的作用主要是：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。库存控制是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低

28、库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。库存控制要考虑下边几个方面，销量，到货周期，采购周期，特殊季节特殊需求等等。库存需要控制利用信息化手段，每次进货都记录下来，要有盘库功能，库存的价值与市场同步涨跌，要有生产计划，根据生产计划和采购周期安排采购。进行但件成本核算，节约奖励，对供货商进行管理，价格和服务，均衡采购，保持大家的竞争才能得到优质的服务和低廉的价格。4.2.2 库存的合理控制库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无

29、形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。仓库中实际储存的货物。可以分两类：一类是生产库存，即直接消耗物资的基层企业、事业的库存物资，它是为了保证企业、事业单位所消耗的物资能够不间断地供应而储存的；一类是流通库存，即生产企业的成品库存，生产主管部门的库存和各级物资主管部门的库存。此外，还有特殊形

30、式的国家储备物资，它们主要是为了保证及时、齐备地将物资供应或销售给基层企业、事业单位的供销库存。对国家物资主管部门下属的物资经营者来说，库存主要包括大宗按计划进货供应的物资、年度计划尚未安排具体用户和用途的待分配物资、发挥“蓄水池”作用必须购进的物资和正常供应所需周转库存等。上述库存都占用企业的流动资金，如果库存量过大，流动资金占用量过多，就会影响企、事业单位的经济效益；库存量过小，又难以保证生产持续正常进行。因此，库存量的多少必须掌握适度定额和合理库存周转量。4.2.3 零库存管理中存在的问题在一般的企业库存控制中普遍存在库存量过高以及整个供应链中需求变异放大的问题(即“牛鞭效应”)。为了保

31、障企业的准时生产，很多企业都存在库存量过高的问题，造成这种现象的主要原因在于：销售预测不准确是影响库存居高不下的主要原因。公众爱好具有易变性，很多因素都会引起不规则的购买倾向，从而导致一般用户和分销商需求也具有很大的不确定性。加之与下游企业的信息沟通不流畅等等，都增加了销售预测的难度。货策略的失误和及时控制的能力较差。这种不确定来自订购部门本身。牵涉到是否有合理的订货策略，对上下游企业的供给及需求等信息是否了解准确及时等。订货周期的不稳定。这主要取决于自己的供货渠道是否单一以及供应商的表现水平是否令人满意。没有有效地与各个部门沟通，使得库存、在途货物以及需求等基本信息发生偏差。在供应链中，每个

32、企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量。这样，定货量的层层放大，有可能导致最终的供应商所得到的订单需求是用户的实际需求的几倍甚至几十倍。这给各个企业在库存管理以及生产方面都带来了极大的负面效应。我们称这种现象为“牛鞭效应”。导致

33、需求变异放大即“牛鞭效应”的原因比较复杂，涉及到库存管理方面的主要原因在于：企业之间的信息不对称、提前期的问题以及库存失衡的问题。企业之间的信息不对称。由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这会导致并加剧牛鞭效应；提前期。需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应；库存失衡。传统的销售一般是由供应商将商品送交销售商，其库存责

34、任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，导致了牛鞭效应。4.2.4 零库存管理在国外的发展现状零库存管理作为产生于日本的先进管理方式，在日本企业中有着广泛的应 用。截止1989年，零库存管理方式在日本制造业已经被广泛采用。谈到零库存 管理在日本的成功应用，日本丰田汽车公司无可争议地成为了零库存管理最大 的受益者，也是最好的证明。随着零库存管理在日本丰田汽车公司的成功实施 ，越来越多的日本企业加入到了实行零库存管理的行列中。经过几十年的发展 ，零库存管理在日本已经拥有了供、产、销的集团化作业团

35、队，形成了以零库 存管理为核心的供应链体系。而美国的企业从上世纪80年代开始逐步了解并认识了零库存管理理论。现 在，零库存管理管理已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为内涵丰富 ，包括特定知识、技术、方法的管理哲学。如Dell计算机公司运用直销模式以 实现产成品的零库存，通过“供应商管理库存”（VMI,Vendor Management Inventory）的方式，实现原材料的零库存管理。 零库存管理方式不仅在日本、美国广泛应用，其应用足迹也遍布欧洲、大洋洲等世界各地。4.2.5 国外企业零库存管理对我国的借鉴 虽然零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广，但它充满了诱惑也充满了

36、风险，零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况，包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持，因此，建议企业做好以下工作: (1)转变员工观念，树立全员对减少库存的认识。企业在推行零库存管理前，应对全体员工广泛宣传教育，对于不同专业的员工进行针对性宣传。做到人人了解推行零库存管理的意义，形成推行零库存管理的良好氛围。 (2)合理选择供应商，与供应商建立合作伙伴关系。由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料，因此对于原料库存、供应商的距离远近及运输方式的选择是关键因素。同时注重与供应商建立长期的合作伙伴关系，分享信息，共同协作解决问题，保证对订货的及时供应。 (3)建立由销

37、售定生产的观念。销售部门要致力于拓展销售市场，并保证销售渠道的稳定，而生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的生产方式全力配合销售部门的工作，使企业能较均衡地进行生产，这对减少存货是有利的。 (4)严格奖惩制度。在零库存管理系统中，企业生产经营各环节、各生产工序的相互依存性空前增强。企业内部整条作业环节中的任何一个环节出现差错，都会使整条作业链出现紊乱甚至瘫痪。因而应严格奖惩制度，来保障生产经营活动顺序顺利进行。 第五章 零库存管理的利与弊5.1 零库存管理的产生虽然传统的仓储管理给企业带来了一系列好处，如：可以避免缺货，保障向客户供应；应对各种意外变化；保证生产与经营过程的连续进行；缩短供货周期

38、；应对产品季节性需求波动；通过价格投机获取利润等等。但是其弊端也是显而易见的：仓储占用大量资金，增加库存利息支出，为仓储而发生的不动产投资增大等，更有甚者可能会掩盖企业的管理缺陷，不利于责任明确以及提高管理水平。而与此同时，生产的发展，竞争的加剧，对企业降低成本的要求越来越迫切，因而“零库存”作为一个新的降低成本和提高管理水平的方式便应运而生。 实现零库存管理的目的是为了减少社会劳动占用量(主要表现为减少资金占用量)和提高物流运动的经济效益。如果把零库存仅仅看成是仓库中存储物的数量减少或数量变化趋势而忽视其他物质要素的变化，那么，上述的目的则很难实现。因为在库存结构、库存布局不尽合理的状况下，

39、即使某些企业的库存货物数量趋于零或等于零，不存在库存货物，但是，从全社会来看，由于储存设施重复存在，用于设置仓库和维护仓库的资金占用量并没有减少。因此，从物流运动合理化的角度来研究，零库存管理应当包含以下两层意义：(1)库存货物的数量趋于零或等于零；(2)库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零。后一层意义上的零库存，实际上是社会库存结构的合理调整和库存集中化的表现5.2 零库存管理的目的零库存管理目的是为了减少资金占用量、优化资源结构、提高物流活动的经济效益，并以此来降低成本费用、减少资金占用、加速资金周转，提高产品质量、顾客满意度和企业的核心竞争力。 5.3 零库存管理的优越性

40、存货是企业流动资产的重要组成部分,企业保存一定的存货,是为了使企业的生产经营活动不致因为存货短缺而中断。但是不合理的存货标准会占用企业大量的流动资金,使资金周转速度放慢,存货费用增加。所谓“零库存管理”,指的是企业在生产经营中仅保持每天生产所需的存货,当天所进的原材料和半成品在当天全部投入使用,并在每天生产经营结束时全部转化为产成品,进而运送市场全部销售。也就是说,存货的库存量就是每天生产或市场所需的量,在每天生产经营结束后,存货的库存量为零。其目的就是尽可能地将存货的占用量减少到零，从而达到有效地利用资金和节约成本的目的。“零库存管理”作为一种先进的存货管理方式,已经在很多企业中得到应用。“

41、零库存管理”作为一种先进的库存管理方式,其优越性主要表现在以下方面: 1、减少资金占用和机会成本：传统的存货管理方法,企业必须保存一定量库存来保证生产经营的连续性,这样就使得大部分流动资金被存货所占用。存货保存的数量与存货占用资金的投入数量成正比,即企业存货保存数量越多则存货资金投入也就越多。根据企业规模的大小不同,这笔资金可能从几十万元到几亿元不等。 如果企业采用“零库存管理”的方法来对存货进行管理,企业存货的库存量仅够当天生产经营使用,在每天的生产经营结束后,存货的库存量为零,那么存货占用的资金也降低到了最低限度,这样就大大减少了企业流动资金的投入,节约了企业的资金。如果扩充到其它存货领域

42、,从采用“零库存管理”方式能为公司省下95%的存货占用资金。那么节约的流动资金数目应是十分惊人了。采用“零库存管理”方式来管理存货可以减少流动资金的投入,且不影响生产经营的正常进行,而且加快了资金的流通和周转,这样不但可避免因资金周转不灵所发生的财务危机。更重要的是,企业可将节约下来的资金作其它投资,以取得相应的投资收益。若公司采用“零库存管理”方法,将节约下来的资金作有价证券方面的投资,则可取得相应的利息收入;或将这笔资金向其它企业投资,在每年年末则可得到其它企业分配的利 润;或将这笔资金用于企业自身的扩大再生产。这样,企业不但节约了大量资金,而且还增加了企业的净资产。 企业所需流动资金的多

43、少,在一定的条件下,主要取决于流动资金周转速度。也就是说,一定时期内流动资金周转的次数越多或者是周转的天数越少,说明流动资金周转得越快,资金的利用效果越好。流动资金的周转次数是由销售收入除以流动资金平均占用额。流动资金的平均占用额如果采用“零库存管理”方式就可以节省90%以上。这样就使得流动资金的周转次数大大地增加了。并且,应用这种管理方式,周转天数仅为一天。从资金周转次数与天数来分析,也得出“零库存管理”大大提高了资金利用效果的结论。总而言之,采用“零库存管理”方法来管理存货可以提高企业的资金利用率,相较传统的存货管理方式,可以做到少投入,同样的产出或者相同的投入取得更多的收益,使有限的资金

44、发挥最大的作用。因此,在资金管理的角度来说,这种方法是值得推广的。2、降低存货储存成本与管理费用：在传统的存货管理方式下,为了持续生产,企业不得不保存一定数量的存货以备不时之需。而储存存货必然会发生储存成本以及存货的保管费用。储存成本一般指的是用来保存存货的仓库的占用费用,而存货的保管费用一般指的是保管人员的培训费、工资、福利等以及为了使存货在储存的时间内保证质量而发生的维护、修理费用。并且企业保存存货的多少和储存成本与保管费用成正比,也就是存货的数量越多,发生存货的储存成本和保管费用就越高。而用来存放存货的仓库,包括仓库内一些必要的设备、仪器等的购置费用需在每个受益的会计期间内进行摊销。此项

45、费用是为保存存货而发生的,因此应属于存货的储存成本。相较于传统的存货管理方式,企业若采用“零库存管理”的方法,由于存货数量为零,则不需为存货准备专门的仓库以及附属设备,从而避免了储存成本的发生,减少了固定资产的占用,降低了储存成本。企业为储存存货而发生的支出,无论是资本性的支出还是收益性的支出,最终都要在企业的产品销售收入中扣除,而使企业的利润减少。企业的存货占用越多则所支出的费用就越多,此时企业所得的利润就越少。反之,则企业支出的费用就越少,而所得的利润才会越多。采用零库存管理,存货为零,存储成本与保存费用都不可能发生,生产一定量的产成品的费用支出少,成本降低,不但可提高企业利润,而且市场的

46、竞争能力也有所加强。3、防止企业存货变现和跌价损失：在市场经济的浪潮中,市场风云变幻,市场的不确定性日益增加。企业可能会由于产品销路不畅或产品改型,而使暂时保存的存货变为长期保存。存货在流动资产中是流动性最差的资产,不像其它流动资产一样很容易变现。积压的存货,一般都是不畅销的原材料、零部件、产品等,或者由于科学技术发展,市场供求发生变化,需求下降。若要将其转卖一般不易找到买主,即使找到买主,企业不但要为此支付一笔费用,而且极有可能需要将存货低价卖出,使企业发生不必要的损失。对于积压存货,如果不对其及时进行处理,由于无形损耗,存货在储存过程会发生跌价损失。由于自然损耗的存在,使得存货在长期存储过

47、程中,会产生锈蚀、腐蚀等毁损并引起报废,导致许多存货失去应有的使用价值,不能再继续使用。这些损失也将计入当期管理费用从而提高企业的费用支出,使企业的经营成本提高。由此可见,企业积压大量存货时无论对其处理与否,企业都无法避免损失。在“零库存管理”方式下,企业中的原材料、零部件、在产品以及产成品的库存均为零。在流动资产中存货的流动性最差,当存货为零时,大大加强了流动资产的流动性。原材料和外购的零部件的入货量仅为当天的产量所需,就算是因市场的变化原因,企业突然决定明天就停用该产品或改良该产品,也不会因为有积压的存货而占用一笔无法变现的资金。4、减少供应商的数量及采购费用：采用“零库存管理”的方式,为了保证存货每日按质按量及时送到,则必须与少数供应商建立长期合作的信任关系。在现行存货管理的方式下,企业分批购入原材料或半成品,这批产品可能由甲厂购入,下一批可能在乙厂购入。每一次的采购都必须由采购员去协商、交涉。所发生的采购费用连同运输损耗以及挑选费用一同计入存货价值。在笔