基于财务治理完善企业全面预算管理的对策探析.doc

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1、基于财务治理完善企业全面预算管理的对策探析 现代企业中，规范和处理公司利益主体间的各种契约关系的制度安排，称为公司治理。公司治理的核心是公司财务治理，它是通过财权在利益相关者之间的不同配置，从而调整利益相关者在财务体制中的地位，提高公司治理效率的一系列动态制度安排。全面预算管理是实现公司财务治理和企业整合最基本、最有效的手段，在西方企业管理中发挥着重要的作用，并取得了良好的收益。然而我国许多企业采用全面预算管理未能达到预期的效果，与其制度不完善和认识不到位有着直接的关系。目前比较科学的定义是：全面预算管理是全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。具有全面控制和约束力，它不仅是一种管理制度和控

2、制方略，更是一种管理理念。并认为全面预算管理是涉及组织内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任安排，以及相应的利益分配来实现内部监督与激励机制。预算管理体系构成了组织结构的重要部分，是组织存在和发展的主要机制。1财务治理与全面预算管理的关系 财务治理明确了股东会、董事会、经理人和监事会在财务决策、财务执行、财务监督等各自拥有的权力，并规定了相应责任及享有的利益。使得彼此相互制约，谁都没有无限的权力。全面预算管理作为组织架构的一部分，通过组织机构的设计与重整，将责、权、利具体覆盖企业所有的部门、岗位，达到了系统控制的目的，有利于避免各层次代理人的机会主义行为。二者关系主要表现如下：1

3、.1相关性 在两权分离的现代企业制度下，由于财权连接的复杂性，企业内部往往形成多环节、多层次的委托代理结构链，它以契约的形式来确定各级委托人和代理人的权利与义务。为使这种结构链实现其预期的效果，首先必须通过财务治理来明确各级委托人和代理人在财权流动和分割中的地位和作用。否则其中某一环节出现问题，则可能出现道德风险和逆向选择，或产生监督链的断裂，最终导致委托代理结构链的失效；另外，由于委托人和代理人之间的信息不对称，二者目标也可能不一致，委托人为实现自身目标的最大化，必然要采取各种方式对代理人的行为进行激励和监督，所以公司财务治理是一种企业财权的安排机制，通过这种安排机制来实现企业内部财务激励与

4、约束机制。全面预算管理是置于公司财务治理的框架下的一种全方位的行为管理，它属于财务治理的重要组成部分。它以委托代理理论和信息经济学原理为基础，重点构建了企业组织内部分级管理体系。它通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行权利划分，形成了从股东会、董事会、监事会、总经理班子、部门经理到基层管理者之间的权责管理体系。1.2互动性随着客观环境的变化，财务治理的理论和方法必将发生相应的变化，在古典企业“业主产权制”时，业主拥有绝对的财务治理权，现代公司制的出现以及经理革命使公司财务资本所有权与经营权分离，相应的财务治理权配置模式也演化为“二元主体”（所有者和经营者）共同治理结构，使所有者与经营者共同分

5、割公司的主要财务治理权。但随着知识经济的来临，业主产权论的逻辑开始受到经济学家们越来越多的怀疑，体现“财务资本与人力资本并重”逻辑的“财务资本所有者与人力资本所有者合作产权论”越来越受到人们的重视，人力资本是经济增长的决定性因素，是企业兴盛之本，人力资本拥有最重要的财务控制权是企业发展的必然趋势。财务治理权的变化，必然引起全面预算管理责、权、利的重新配置；同时，全面预算管理的科学化，也将有利深化公司财务治理。 可见，全面预算管理与财务治理二者是相辅相成，协调发展的。2我国企业全面预算管理的现状分析2.1财务治理下的全面预算管理层次划分财务治理是用来协调公司制企业内部不同利害关系者之间的利益和行

6、为的一系列法律、文化、习惯和制度的统称。具体地说就是公司制企业股东会、董事会、监事会和经营者之间的组织制度和运行机制。按照财务治理的内在规定，股东会的最终控制权、董事会的经营决策权、经营者的经营指挥权、监事会的监督权相互独立，相互制约，有机组合，从而为实现公司全面预算预算管理发挥整体效能。 预算管理作为现代企业管理机制之一，具有机制性、战略性、全员性等一系列特征，建立与完善现代企业制度，就必须建立科学的预算管理体系。按照现代企业制度的要求，任何预算的确定，从根本上说都是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调的过程，既体现现代企业制度下的决策、执行与监督三分立的原则，同时又符合财务治理下的财务分

7、层管理的思想。 在完善的财务治理下，公司财务会涉及到出资者、董事会和经营者三个层次。这三个层次在整个公司财务治理中各有侧重，但最终目标都是实现股东财富(企业价值)的最大化。产权关系明晰是现代企业制度的基本特征之一。产权明晰要求公司具有独立于出资者的法人地位。在出资者保留其终极所有权的同时，企业得到法人所有权和经营权。公司取得法人资格后，对出资者投资形成的资本金及其增值，以及企业在经营中负债形成的全部资产，依法享有法人财产的占有、使用、处分和相应的收益权利，并以其全部法人财产自主经营、自负盈亏，对出资者承担资本保值增值责任。与这种产权关系相对应的权利责任是，一方面企业在享有法人所有权和经营权的同

8、时，要独立经营、自负盈亏、照章纳税、保证出资者财产的保值和增值；另一方面出资者以投入企业的资本对企业债务承担责任的同时，享有所有者权益。这种产权明晰前提下的出资者和经营者之间的关系是典型的财务关系，由此形成了公司财务全面预算管理的第一个层次-出资者财务。 在三权分立条件下，董事会财务关系产生主要来自于出资者和董事会之间，以及董事会和经营者之间。董事会代表公司行使法人所有权，使企业成为财务主体，从而具有财务自主权，有权独立进行财务活动。由于出资者财务管理采取间接约束。这样，资本保值增值的目标主要通过董事会所实际控制的资金运动来实现，董事会通过对资金运动的管理完成出资者的委托责任。在这种过程中，董

9、事会不但与出资者发生相应的财务关系，而且和经营者发生相应的委托、受托责任，董事会要通过直接或间接的手段控制和协调其中涉及的经济利益关系。这一层次的公司财务预算管理在管理对象、管理方式等方面都不同于出资者财务预算管理，而形成一个相对独立的公司财务全面预算管理层次-董事会财务。出资者财务的最终目标要通过董事会的财务决策来具体实现，而董事会财务的决策又要通过经营者的组织、协调、具体操作来落实。因此，作为公司财务全面预算管理的最低层次-经营者财务，也是企业不可缺少的组成部分。2.2我国企业全面预算管理存在的问题激励机制是财务治理的重点，激励效果决定着董事会是否能够积极的放权给企业经营者、出资人能否给企

10、业更大的财务支持以及企业经营者的工作积极性。董事会一般十分注重货币收益：满意的股利分红或资本利得；出资人通常关心资金的安全性：良好的偿债信誉和满意的利息回报；经营者一般对薪金和岗位安全较为敏感，满意的薪金水平和被赋予适当的权力会激发经营者的工作热情。然而如何有效激励各主体积极参与财务治理是一个十分复杂的问题。全面预算管理是一种“以人为本”的管理，作为一种组织和责任目标的构建，也必须遵循“以人为本”的思想。然而在在预算管理实施的过程中协调企业全面预算管理各层次的利益时存在不少问题：2.2.1全面预算管理各层次的利益冲突在现代企业制度下，尤其是企业股权结构分散，所有权与控制权彻底分离，以至于公司内

11、部董事会与外部出资者之间存在无法回避的利益冲突。董事会与出资者在利益导向与管理目标上表现为：股东可能更多地会考虑公司战略和未来生存与可持续发展，以期从投资中取得长期回报，而中小股东则更具短期性。经营者在确定预算管理时，更多的是考虑其实现的可行性及客观限制，包括市场潜力、现有各种可利用资源以及预算行为的经济后果等。如果董事会与经营者对公司未来发展方向把握一致，则它们间需要协调的只是对市场潜力认识程度的差异，董事会可能会过于主观激进，而经营者则可能过于保守；如果他们对未来发展方向意见不一，经营者会采用更加保守的估计来看待董事会对市场做出的预期。2.2.2全面预算管理各层次预算审批主观性大预算草案编

12、制完成后，各级管理层的审批就成为关键。预算审批是企业实施预算管理的前提，但大多数人认为这是一个讨价还价的过程。有的部门在编制预算草案时，总担心指标太紧完成不了，怀着“帽高不怕砍”的心理，挖空心思确定较高的费用指标或较低的利润指标。企业的管理层在审批预算草案时，总认为各部门编制的预算“水分”大，首先“拦腰一刀”。这两种心态和想法在企业向主管部门报批预算的时候同样也存在，企业为保证完成主管部门下达的效绩目标，在内部预算控制指标的基础上留有余地，企业主管部门在审批企业报送的预算时，首先看收入、利润等指标是否按既定的目标增长，费用、消耗等指标是否比上年有所降低，预算结果是否在可接受范围之内。如果预算结

13、果在管理层可接受的范围之内，预算就会被批准，否则，不予批准。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，这种审批机制带有很大的主观成分，不符合预算管理的本质要求。2.2.3全面预算管理缺乏责任主体企业全面预算是在财务治理基础上的延伸和发展，与财务部门关系十分密切，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的编制和实施，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。因此，许多企业将预算编制工作全部交给财务部，而且一般是作为财务人员的例行职责，其他部门则很少直接参与、甚至不参与预算编制工作，只对财务部门所提交的具体结果进行确认。2.2.4全面预算管理缺乏有效的考核激励机制目前在已实行预

14、算管理的企业中，较普遍地存在着在预算实施期内，未对实际经营结果和财务预算的差异进行分析，内部绩效考核与预算目标相脱节。具体表现在，分析和考核部门不明确、分析和考核内容不具体或与预算目标没有直接关系、没有形成制度化、没有建立相应的激励机制。财务治理是一种委托方对代理方本身财务利益的安排制度。所有者对经营者，高层经营管理者对下属各层次经营管理者需要设计一种利益刺激机制，以促使有关代理方努力完成所有者的财务利益目标。因此，委托方要适当考虑代理方的财务利益，并将这种财务利益在预算或财务权限中事先设定，这是财务治理不可缺少的组成部分。全面预算管理考评与奖惩体系包括考核评价制度与奖惩制度的建立与实施两方面

15、内容，是预算激励机制和约束机制的具体体现。预算考评是前提，奖惩是手段，全面预算管理的最终效率取决于是否有切实可行的奖惩制度并严格执行。只有通过考评与奖惩体系的建立，将公司的价值目标、战略和个人的经济利益结合起来，形成科学有效的激励相容机制，才能达到治理目的。 因此，预算管理是一个涉及各方面权利和利益调整、确定责任主体的过程。 落实预算管理，必须从整个公司的利益出发，通过协调各财务层次之间的利益和行为，达到各财务层次之间权利、责任和利益的相互制衡，实现效率和公平的合理统一，从而开展预算工作，达到预算管理的预期目的。3提高财务治理完善全面预算管理的对策3.1细化财权，明确责、权、利关系 预算管理作

16、为一种机制，它能做到责任、权力与义务的对等，能将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中。企业要使预算管理能发挥应有的作用，必须在财务治理框架下，细化预算管理的每个环节和项目，进一步明晰责、权、利的关系。建立科学合理的预算方法体系是保证预算运行机制顺利有效进行的重要手段。在预算编制上，形成科学的预算编制方法和程序，采用适宜的预算方法，采取上下结合的编制程序，让全员参与预算过程，增强执行者对预算的认同和执行预算的自觉性；在预算执行中要将预算责任主体化，即落实到部门和岗位（人员）之上。同时，完善监督体系，有效的监督体系应该是预算执行人之间的自我监控和相互监控的结合，形成纵横交错的监控网。通过责

17、、权、利的合理安排和方式设计，从而形成使整体目标最优的系统性管理。总之预算管理的实施将促进现代企业制度和公司治理结构的完善。3.2完善会计信息，确保财务控制的灵敏性信息是实施系统控制的基础，任何系统的有效控制必须以获得充分、及时、可靠的信息为前提。一个良好的信息反馈制度具有的特征是：对责任单位完成任务的情况能够具体而精确地做出衡量，以恰当的形式及时提供给负有决策责任的人员。对此，为满足权益各方管理的需要和企业内部管理的需要，在目前会计制度约束下，财务部门应设计与预算管理相适应的会计核算，按不同的责任主体和责任项目进行明细核算，充分反馈各责任单位的财务状况，利用计算机网络系统，及时提供各责任主体

18、的预算执行情况的信息，确保财务控制的及时性。3. 3建立职责分工明确的预算管理机制 企业应根据实际情况建立职责分工明确的财务管理机制，建立和完善财务预算管理制度。将财务预算编制、预算执行、预算监督的职能分别赋予不同管理部门，明确规定财务预算编制、执行、监督环节的职责权利，建立起相互制约机制，寓监督于预算管理。企业应加强对财务预算执行过程的监督与控制，应定期对财务预算执行情况进行定性和定量的分析，及时找出产生差异的原因，并及时调整财务预算。企业还应建立有效的考核和激励机制。通过对企业各环节预算执行结果的考评，检查企业各环节对财务预算的履行情况并实施相应的奖惩措施，充分调动企业管理人员及员工进行财

19、务预算的积极性，从而保证企业财务预算管理工作的有效实施。3. 4强化财务控制制度的检查和考核，落实考核激励机制 财务激励与约束机制是通过建立制度化的规则，以协调企业所有者、经营者之间委托代理关系的一种机制。制度是提供人们关于行为约束的信息，规范人们之间的相互关系，减少信息成本和不确定性把个人的努力引导到组织目标要求的方向，使经济行为人所付出的成本与所得到的收益真正联系起来，有效地防止别人“搭便车”，从而最大限度地对各项活动的行为人给予激励与奖赏，以确保和超额完成委托方的任务。有效的财务激励机制应满足代理人长期与短期、实物与货币、物质与精神等方面的综合要求，而约束机制应将行为与结果、自发与强制等

20、方面进行结合，使任何层次的代理人都难以超越自己权力和摆脱自己应尽的责任。这种有效的财务制衡机制，给全面预算管理的实施奠定了良好的制度平台。考核奖惩是保证财务预算管理体制发挥作用的重要手段。为了保证企业财务预算和财务制度能有效地发挥作用，并使之不断地得到完善，必须定期对财务预算和制度的执行情况进行检查与考核，动态的监控预算执行情况以及校验预算，及时纠正偏差。尤其应在考评的基础上落实奖惩制度。理论和实践均证明财务控制的最终效率取决于是否有切实可行的奖惩制度，以及是否严格执行这一制度。针对不同层次责任人的需求采用相应的激励方式，分别给予物质奖励和精神鼓励，如岗位工资、奖金、股票期权、职务升迁等，营造

21、出实现自我价值的环境，以达到委托人与代理人的目标一致，使组织目标和个人目标最佳协调统一。对于预算执行出现不利偏差应追究责任人的责任，给予经济处罚等；对违规违章的不仅给予行政处分还要追究经济责任，并与职务升降、解聘等挂钩。只有做到压力与动力相结合，才能最终达到财务控制的目的，使制度真正落到实处。最后进行认真分析总结，查找原因，以便于今后工作的改进。4小结凡事预则立，不预则废。企业是一个多层次的组织机构，通过推行全面预算管理，可以明确各方的责、权、利，落实企业的经营目标。财务决策、执行与监督机制是公司内部的主要财务治理机制，全面预算管理作为贯彻实施公司战略的一种机制和制度安排，通过预算编制、预算执行、预算控制和预算考评等环节，实现了公司财务治理要素和经济资源的合理安排与配置，各财务主体的财务治理活动得到有效协调与控制，并充分激励和约束财务主体的财务治理行为，形成了与公司财务治理相适应的财权安排和激励约束机制，已成为实现公司财务治理的有效途径。- 6 -