基于管理信息系统下的业务流程重组毕业论文.doc

《基于管理信息系统下的业务流程重组毕业论文.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于管理信息系统下的业务流程重组毕业论文.doc（16页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、序号078 本 科 生 毕 业 论 文（申请学士学位）论文题目 基于管理信息系统下的业务流程重组 作者姓名 所学专业名称 工商管理 指导教师 2012年5月26日目 录摘要1Abstract1前言2一、重组产生的背景及相关内容的概述2（一）重组的背景2（二）管理信息系统和流程重组概念31.业务流程重组的概念32.管理信息系统的含义3（三）管理信息系统和流程重组的关系31.MIS系统为企业流程管理提供了信息化管理平台42.MIS为企业 BPM 提供业务蓝图43.MIS 是 BPM 的推动力44.MIS 为 BPM 提供有力的支持4二、BPR实施的理论基础、变革类型及其实施过程中遵循原则4（一）理

2、论基础41流程管理思想52组织管理思想53信息技术对组织的影响5（二）变革类型51.战略流程52.经营流程53.保障流程5（三）实施过程中遵循原则51以顾客为中心62面向流程63组织领导给力64以人为本6三、实施BPR理论的方法和步骤6（一）实施方法61.系统改造法62.全新设计法7（二）步骤71.计划和启动阶段82.调查研究及发现阶段83.流程设计阶段84.审批考量阶段85.新流程的实施阶段86.方案实施后续工作阶段89（一）失败的原因91.业务流程重组的固有缺陷92.忽视改造程序问题即自上而下的领导和自下而上的变革93.错误理解信息技术在重组中的角色充当94.流程重建的环节选择错误95.重

3、建的时机和条件选择错误9（二）对策101.推行BPR必须具有一定的条件102流程重组需要制度创新103以市场为导向104.循序渐进，避免急于求成105.企业结构和企业文化的变革106.转变管理理念10五、相关案例分析（进一步了解MIS和BPR间关系）10案例一(美国福特汽车公司成功重组；FoxMeyer医药公司重组失败)（一）案例分析111思考环节112行为环节11（二）评价11案例二(中国家电巨头海尔集团成功重组)结论11注释11参考文献12致 谢13 基于管理信息系统下的业务流程重组摘要：通过对“基于管理信息系统下的业务流程重组理论”的认知和分析,本文介绍了基于管理信息系统下业务流程重组理

4、论的含义、产生背景，BPR实施依据，应该遵循原则，改进的目的等，同时阐述了BPR理论实施详细方法和步骤，对流程重组实施中可能遇到困难进行归结并给出合理的对策,最后通过案例分析说明管理信息系统下的流程重组理论对于提高企业竞争力的现实意义。总之，在对企业进行改革的过程中, 应该首先根据现实需求进行业务流程重组和优化,再进行管理信息系统的设计与应用。只有认清业务流程重组和管理信息系统的关系, 才能让企业不断改革创新, 实现竞争力的提升。关键词：管理信息系统；流程重组；创新设计法Management information system based on business processReengin

5、eeringAbstract：By management information system based on the theory of business process reengineering of the cognitive and analysis shows that (BPR) have the specific meaning of the theory and practical background of the times, while a brief theoretical background of the BPR implementation should fo

6、llow the principle of improvement purposes and so on. Specifically addressed the implementation of BPR theory is detailed methods and procedures, and process reengineering implementation difficulties may be en countered due to make a simple and gives a reasonable response. Finally, through case anal

7、ysis shows that under the management information system to improve business process reengineering theory for the role of real competitiveness.Key words：Management Information Systems; Process Reengineering; Innovative Designed Method前言业务流程重组（BPR）理论自20世纪90年代提出以后引起了人们的广泛关注，并一度掀起了业务流程重组到高潮，理论界和实践界更是推波助

8、澜，BPR理论已然成为当今企业运营管理的焦点。BPR理论的内涵是一种基于企业现有流程的彻底改变，而非简单做加法的改进。其要求人们在实施业务流程再造过程中深刻思考，从根本上回答4W1H（WHO,WHAT,WHEN,WHERE,HOW）的问题,即以业务流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚提倡顾客导向，组织变革，分工授权及正确地运用信息技术，以适应快速变化的市场环境。总体而言，当前业务流程重组研究的基本思想有：（1）企业运营管理已经从职能管理过度到面向业务流程管理，就企业直观的管理结构而言，企业已然从传统的金字塔式的科层制结构向扁平式的灵活民主的管理结构转变（2）注重整体流程效益最优的原则（3）组

9、织结构的设置应该根据流程需要设置（4）以人为本，注重组织中人的价值，并在经营成果上体现为人服务本质（5）客户和供应商应作为企业整体流程的一部分强调整体的获优能力（6）企业流程重组体现为现代管理技术和信息技术的结合。当前，我国绝大部分企业已推行过业务流程重组，但是成效大多不是很明显，造成资源浪费，改革停滞不前。然而随着管理信息技术的不断更新，市场的日益成熟，企业间的竞争白炽化，我们可以预见到现代企业的生存和发展，做大做强，必须依靠信息技术尤其是企业运营的专业技术（管理信息技术）对其现有的业务流程不断地改进重组以适应发展的需要。一、重组产生的背景及相关内容的概述随着计算机与网络在生产和社会生活中的

10、大规模应用，人类社会迎来了第三次产业革命，进入了全新的电子网络信息时代。电子信息技术的出现改变了企业运作模式和企业竞争策略。面对新的形势，企业必然要对业务流程进行一场根本性的改革与创新。在电子信息环境下，企业如何进行流程重组是亟待解决的问题。（一）重组的背景 管理信息系统是伴随着信息技术的迅速发展和管理水平地提升，同时也是为了适应激烈的市场竞争环境而产生并成长起来的理论。它在发达的市场经济模式下诞生并发展起来的，具有十分先进的生产性。当前我国社会主义市场经济发展水平还不完善，很多企业的运营模式还停留在指令性生产阶段，与西方发达国家存在着很大差距。所以，在这样的背景下要在企业运用较为先进的管理信

11、息系统就十分有必要对企业原有的业务流程进行重组。在此，我们应当注意的是管理信息系统引进不单纯是硬件设施，而是一种先进的管理理念。很多企业认为MIS的引进仅仅是为了实现办公自动化，所以一开始的时候就由技术人员负责管理，以致原先的管理模式、方法没有丝毫的改变。所以引进MIS系统不仅仅是为了提高信息化本身，更应注重系统内部的先进管理理念方法。其次，对于当前的业务流程改造，应按照管理信息系统模块的要求，对业务流程逐一地完善和精细化，同时我们更加注重整体效用的实现，只有这样，实施MIS系统才会有意义。企业的发展的目标是为了实现其自身的财富最大化，而更加直接的目标则是为了实现其利润最大化和市场有利地位。企

12、业想通过MIS系统提高企业的经营水平，增强自身的竞争力，获得竞争优势，就须要我们在实施信息系统管理的同时，特别注重对整个流程的再造。这种改造重组不是简单地对某一生产环节进行短期的改动，相反我们要来一场根本性的、持续性的、整体性的改进，同时这种深刻的变化一定是以管理者以先进的管理理念和意识为前提的。这样整个企业的经营活动更加的符合系统的要求，做到貌合神契，从而提高企业的现实生存和发展能力。（二）管理信息系统和流程重组概念1.业务流程重组概念企业业务流程重组是国外管理界在全面质量管理、准时生产、工作流、团队管理、标杆管理等一系列管理理论和实践基础之上产生的。哈默博士对业务流程重组的定义是：是对企业

13、经营流程进行根本再思考和彻底再设计，以获得市场竞争中关键性能指标（速度、质量、服务和成本等）巨大的提高。其中特别提到的是对于企业流程进行根本彻底改造设计。从市场经济经营环境和企业生存发展角度来看，业务流程重组从企业管理的职能化向流程化管理转变，更加注重以顾客或者以市场需求为经营导向；企业的管理决策从注重短期利润地实现向财富最大化目标转化，就是要注重树立长期整体链式的管理意识和持续经营理念。2.管理信息系统的含义管理信息系统是一个由人、计算机等组成的能进行信息收集、传递、储存、加工、维护和使用的系统。MIS能实测企业的各种运行情况，利用已有的数据预测，从全局出发辅助企业进行决策，通过信息管理进而

14、控制企业行为，帮助企业实现其规划目标。1近年来互联网技术的发展和电子商务深入运用，管理信息系统已经突破了原有界限，成为企业内部业务流程和外部的商务流程集成的平台，即夸组织的信息平台，管理信息系统通过对整个供应链上组织内和多个组织间的信息流管理，实现业务的整体优化，提高企业运行控制和对外交易的效率。（三）管理信息系统和流程重组的关系业务流程重组的实现离不开管理信息系统的支持和推动，同时也是管理信息系统开发和设计的基础。对二者关系有充分认知理解，是成功完成企业信息化建设的关键。管理信息系统（Management Information System，简称MIS）是一个以人为主导，利用计算机硬件、软

15、件、网络通信设备以及其他办公设备，进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞优、提高效益和效率为目的，支持企业高层决策、中层控制、基层运作的集成化人机系统。完整的MIS应包括：决策支持系统（DSS）、工业控制系统（CCS）、办公自动化系统（OA）以及数据库、模型库、方法库、知识库和与上级机关及外界交换信息的接口。业务流程管理BPM（Business Process Management）它就是企业将现有的内部资源进行有效整合，优化企业的业务流程，有效监控企业战略目标的执行，从而确保企业的战略目标能够实现。它具有以下两个特点：首先，它实现了工作流程自动化；其次，它实现了多个企业系

16、统之间的无缝集成。1.管理信息系统系统为企业流程重组提供了信息化管理平台企业业务流程是伴随企业整个寿命周期，MIS系统运行后企业的流程不可能一成不变，必然随着企业的发展变化，企业的战略转变，流程也随之转变，。换句话说，MIS系统失败的一个主要原因是不能适应企业发展变化（战略转变、主营业务转变、流程转变等）。BPM 支持企业的战略转变，如果MIS 系统能够很好地支持 BPM（支持流程的动态变化），那么也就支持了企业的发展变化，从而可以提高MIS系统的应用效率和成功率。所以在MIS系统运行后企业业务流程更新是必要的。另外，BPM主要是规模化企业发展过程中对管理进行改造，而规模化企业在管理领域应用的

17、IT技术主要是MIS系统。因此说BPM的实施离不开MIS系统的支持。2.管理信息系统为企业业务流程重组提供业务蓝图企业具体的业务流程设置是由企业的战略决定的，战略是由市场和企业生存环境决定的。但是，因为传统管理模式的惯性作用，企业管理者很难突破原有思维。即便是出色的管理者有着美好的流程优化、重组愿景，在具体实施的时候也会出现走样的情况。而融入先进管理思想的MIS系统能够企帮助业流程管理勾画蓝图，指引着流程重组的方向。3.管理信息系统是企业业务流程重组的推动力MIS系统的成功实施确实能够提高企业的效率、降低成本、提高效益，这是勿庸置疑的。许多企业从局部的信息化、自动化，到整个企业的信息集成，即应

18、用IT技术逐步走向集成化。在IT的过程中必然涉及流程的优化、重组，而MIS系统更要求企业的流程打破原有的秩序，以适应系统实施应用的需要。4.管理信息系统为企业业务流程重组提供有力的支持BPM企业业务流程重组可以理顺企业的业务过程从而提高企业的效益。然而如果在实施BPM的过程中没有IT技术的支持，BPM的实施会变得非常困难。例如在很多情况下，一个企业里面可能有许多相同的数据会以不同的格式存在，并分别存储起来，这往往容易发生错误和浪费时间。可以想象如果没有IT技术的支持，在数据产生的源头一次获得数据并将数据在企业内流传共享是不可能做到的。而信息共享技术也可以将串行的业务处理过程变为并行业务处理过程

19、。BPM要求在工作点进行决策，员工要对执行的结果负责，这要求员工在接受培训掌握新技能的同时，要确保能够得到控制工作所需的信息，而这也需要IT技术的支持。另一方面，BPM侧重管理思想，而MIS则侧重于技术手段。从BPM实施的目标来看，BPM也是离不开IT技术支持的。这是因为，BPM从管理上理顺了企业的业务流程，使企业的经营过程科学化、合理化。如果没有IT技术的支持，员工个人的工作效率不能提高，从而将企业的“瓶颈”从业务过程上转嫁到员工的工作效率，而要消除这种情况，要么增加工作时间，要么增加员工人数，显然这又会增加企业的生产成本。二、BPR实施的理论基础、变革类型及其实施过程中遵循原则（一）理论基

20、础业务流程重组是在管理技术和信息技术发展基础上发展起来的，是信息技术和现代管理思想的结合产物。这些理论包括质量控制管理理论、准时生产管理理论、标杆管理理论、目标管理理论、流程管理思想以及信息技术对组织影响等。下面着重介绍流程管理、组织管理思想和信息技术影响理论基础。1流程管理思想企业业务流程重组简称BPR，其核心思想是企业运营管理的流程管理。最早的业务流程管理出现在生产领域。在工业制造领域，制造工程被分为转换、制造、装配和测试四种活动。流程设计是针对原材料加工、零件加工、分装和总装活动在整个车间内的组织和物流工程设计。二十世纪四十年代，质量运动把流程管理扩展到了产品和服务的所有流程领域。20世

21、纪70年代以日本为先导的企业质量管理把流程管理思想在更加广泛的企业管理范围内加以利用。到二十世纪八十年代中末期，信息技术的飞速发展，为流程的彻底改善提供可能。这一时期产生了“价值链”的概念和并行工程等先进的思想。业务流程重组把流程管理的思想推广到制造领域以外的各行各业，而在企业内部则推广到了整个流程。2组织管理思想业务流程重组管理思想要求企业组织改变以往以职能化管理即以金字塔模式的计划指令性的集权主义管理模式，代以扁平式的管理模式。信息技术的迅速发展为实现这种宽松民主式的管理提供了可能。现代组织管理思想发展更是有助于完善流程管理理论。组织管理可以划分为组织结构和组织行为两个方面。组织结构反应的

22、是企业在一定的经营目标之下，人和人之间合理分工和协作的工作关系。组织行为则是以人为中心，以建立良好的人际关系，提高士气为目标，进一步研究人和人在企业中的相互关系，包括激励、沟通、和领导等问题。业务流程重组的管理思想也可以从组织结构和组织行为两个方面作总结。在组织结构方面主要体现在组织结构和工作设计等方面。在组织行为方面，集中体现在业绩评价和价值观念方面。在价值观方面提倡员工工作行为有消极的为工作而工作转换为我要工作，生活创造，自我提高，树立积极面向顾客的观念等。3信息技术对组织的影响信息技术的迅速发展为企业流程重组提供了有力的手段；先进的信息技术的引入，须要组织管理思想变化才能真正的发挥效益。

23、信息技术的对组织流程的影响如：降低成本，提高信息决策处理速度和准确性，减少中层管理用人成本，减少组织的层次，决策数量化、精准化和科学化。（二）变革类型我们知道组织变革的主要类型有：产品变革、技术变革和组织变革。三种变革但是相互促动和相互依存的。特别要指出的是，人员是组织行为的主体，组织产品和技术的变革是通过员工实施的。企业文化的目标是组织的价值观、信任、态度和行为等持续向优的改变。企业变革由学习新知识，转变观念，建设变革文化开始。企业的变革文化源于员工通过学习产生和导入新的构思、发表创造性的见解。具体到企业经营的业务流程我们认为可以分战略、经营和保障流程。2具体如下：1.战略流程是指通过这些流

24、程的组织规划以开拓未来，包括战略规划、产品与服务的开发以及新流程开发等。计划决策流程是战略流程中主要流程之一，它的基本功能是确定企业长远发展目标、投资方向、重大投资项目以及如何实施，执行，确保企业明确未来的共同理想。2.经营流程是指用于实现组织的日常功能，例如赢得顾客、满足顾客、顾客支持、现金收支管理和财务报告等。生产作业经营、营销流程和资金核算流程是经营管理的主要的三个流程。3.保障流程是为了保障战略流程和经营流程顺利实施而提供保障的流程。例如人力资源管理、管理会计、信息系统支持等。（三）实施过程中遵循原则1以顾客为中心客户是企业的重要资源企业只有在不断的获取新客户，维持老客户才能得到巩固和

25、发展。全体员工建立以顾客为中心而不是对上司为服务中心的原则。顾客可以是外部的也可以是内部的。每个人的工作成果由他的顾客做出评价而不是直接由其人事本身决定。为此，企业需要通过搜集、管理和使用信息建立良好的客户关系，通过采取正确的营销策略影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户维持保存、客户忠诚和客户盈利的目的。总之，以客户为中心就是用正确的价格、在正确的时间、通过正确的渠道提供正确的产品或服务，能够最大限度使潜在客户变为现实客户，现实客户便问忠诚客户，最终有效满足客户的需要，为不断拓展市场和增加利润创造条件。2面向流程企业的直接使命是为顾客创造价值，价值实现是通过给顾客遇到的问题提供方法。能为顾

26、客提供价值的是公司运营的流程，业务流程的高效决定着组织的运行效率。企业流程再造的关键是企业流程重组。而流程重组的根本设想就是链式的完整过程取代以往的各个部门分割、难于统一管理的过程。再流程设计时，非增值的流程被识别出来，以便随时删除，确保企业流程运作的集中高效。3组织领导支持有效地领导是企业流程重组成败的关键，领导者要有十分的前瞻意识和整体帷幄能力，领导者要有坚定地信念，确信企业流程重组会给企业带来积极的变化；领导者要信任和激励他的员工，特别是在实施流程重组过程中遇阻时。清晰认识客观现实，包括机会和约束条件。加强和同事的交流沟通，达成一致，挺身而出，用于担当责任。总之，企业流程再造重组须要强有

27、力的领导。4以人为本人本思想是指我们的企业的行为一定是在围绕着“服务人”这一核心概念运作。这里面的人可以是企业的员工，它的顾客，供应商，社区群众，媒体人群等等。企业一定要充分尊重其中坚力量-本企的员工。充分尊重他们的人格，思行方式方法，组织和员工共同成长发展，尽可能的统一企业和员工的目标。组织不仅要满足员工的生存安全的须要，同时需要满足员工的情感获得、受尊重和自我实现要求。也要给予员工更大的决策权利，创造空间，以获取一个员工的潜力价值。三、实施BPR理论的方法和步骤企业业务业务流程重组计划的制定和实施同管理信息系统战略规划所使用的方法相似。管理信息系统战略规划的方法包括企业系统规划法和关键成功

28、因素设计法。系统规划法是一种能够帮助规划人员根据企业目标制定出MIS战略规划的结构化目标。这样可以确定出企业未来的信息系统的总体结构，明确各子系统组成和开发子系统的先后顺序；对数据进行统一的规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。这种方法的优点在于利用它可以保证信息系统独立于组织结构，也就是说信息系统具有很强的环境适应性。它的实施步骤：准备工作；调研；定义业务过程；业务过程重组；定义数据类定义信息系统总体结构；确定总体业务结构中的优先顺序；完成研究报告，提出建议书和开发计划。3关键成功因素法指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素是通过分析找出使得企业成功的关

29、键因素，然后再围绕这些关键因素确定系统需求，并进行规划。它的实施步骤是了解企业或者MIS的战略目标；识别所有的成功因素；确定关键成功因素；明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。（一）实施方法1.系统改造法系统改造法是指在企业原有的运营流程的基础之上，系统地创建能够提供所需产出的新流程以适应企业发展的需要。运用系统改造法的目的是更好、更快、更省地实现组织行为目标。更好是为了进一步的提高组织的利益相关者满意度，尤其是顾客的满意度；更快是指尽可能快的响应市场要求的速度；更省是指最高效的方式方法实现更快更好的目标任务。系统改造法的核心过程可以概括为ESIA：清除、简化、整合、自动化。（1）清除非增值

30、活动包括过量生产、等待时间、运输加工、库存重复等。从理论上讲，组织的最终目的应该为：一切活动都应以某种方式为顾客增加价值。其中非增值活动占用成本，却没有创造任何收益，所以清除活动是重组设计的重点所在。（2）简化必要活动如简化程序、沟通、技术流程、问题区域等。在尽可能的清除了非必要性任务之后，对于剩下的活动进行简化。程序往往过于复杂，难以理解；对顾客和员工的沟通不够清晰易懂；技术的使用不适用于执行的任务目标等。可以积极向组织相关主体请教交流他们所看到得问题。（3）整合任务：对于经过简化后的任务流程进行整合，使其流畅、连贯，以满足顾客需求，实现运营目标。可以适当的整合企业运营的信息流、资金流、事物

31、流于某个部门或者员工本身。这样可以提高组织运营的效率和极大的挖掘员工的潜在价值，为企业运营节省运营成本。从而提高其整体的运营效益。（4）流程运作的自动化：信息技术是一种可以加速流程到达和提高顾客服务质量的强大工具。自动化的实现可以实现运营生产服务的不间断进行，极大地提高了组织活动的速度和准确性。但是要特别注意的流程本身的正确性，如果流程本身出了问题，自动化会造成巨大漏洞给企业造成十分的损失。我们可以按照上述的过程阶段制作相应的改进内容清单。召开组织业务流程重组会议，鼓励员工积极提出任何的有关改进流程的建议。公司的制度给予员工极大的自主决策权利和创造空间，倡导一种极其的创造性、包容性的企业文化。

32、系统改造法对于企业原有的业务流程进行渐进的改造，可以取得较大成效，风险较低，对企业正常运营的干扰较小。不过这种方法局限于原有的流程进行填补不能从整体上根除流程的弊病所在。2.全新设计法全新设计法是指企业将撇弃原先的已有的运营流程，立足产品服务本身和和其最终服务对象的要求重新设计新的业务流程。这里我们引入了管理学的4W1H理论。即WHAT(我们要满足什么需求，目标任务);WHY(我们为什么要满足这些需求);WHERE(在什么地方满足需求);WHEN(我们何时实施我们计划);HOW(怎样实现任务目标)。4在理清思路之后，我们分析指导完成全新设计法可以分为四个步骤：（1）立足于产品和服务本身设计出具

33、有十分适应性的运营流程。所有的企业组织基本上都会有生产运营管理、财务管理和市场营销三个模块。我们据此结合现实的资源条件和目标导向找出可能的所有的运营核心流程。（2）企业最终目标战略规划和严格成本控制有力的协调。在确定的目标前提之下，企业制度鼓励员工不断地创造创新思路，工作方法和全新的设计理念等。我们不苛求员工能够独当一面，我们需要的是员工能够将自身目标和企业目标统一。相信只有给予员工以更大思行空间，真正的意义上的创新才会出现。（3）对已经规划出来的流程进行独立模块设计。而我们的设计遵循的原则是以市场需求为导向。我们的设计不能单纯的为了迎合市场（市场并非总是成熟的），所以我们身为生产创造的主体则

34、更加要注意树立一种十分的前瞻意识，我们不仅仅是在满足需求，更是在创造和引领需求。据此，我们同样注重流程模块设计本身。流程设计是一个反复筛选的过程，各种资源搭配，产品服务配售，组织人员的安排调度等各个环节都是经过多次的实践检验而获得一个相对合理的状态。（4）流程试水：新的运营流程被设计出来之后，应该在一个模拟的运作流程中加以多次的实验。企业流程图是一个描述新流程的理想工具，可以帮助设计者从整体的角度审视自己的作品，及时有效地发现漏洞。（二）步骤业务流程重组的实施应遵循相应的原则，比如我们应以企业制定的目标为导向调整组织结构，追求整体流程优化；高层管理人员参与，全民动员；有所侧重，逐步推广等。关于

35、流程重组的步骤理论界有很多版本：（1）建立项目领导小组；人员理论培训；对当前的业务流程进行评估；设计实施新的流程；持续改进。5（2）对业务流程改造重组，考虑到业务流程重组的总体原则，认识到他不是对原有业务流程进行局部的修补，而是从根本上优化流程。这就需要企业流程重组要重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，变革其中不合理、不必要的环节，节约运营成本，提高经营的效能。流程重组分为四个阶段。确定需要重组的业务流程；分析流程；业务流程设计；评价新的业务流程方案，同时强调的是一个流程方案并不是一成不变的，它会随着市场变化而变化，因此，必须对新方案进行持续的改进。对此，主要划分成六个阶段：1.计划

36、和启动阶段识别企业关键业务并对变革将会产生的后果评估；识别重组业务的关键流程；任命高级主管并成立变革委员会，精心挑选组成委员会的小组成员包括企业内部人士和流程重组管理的专家；对参加业务流程重组的人员进行培训；准备一份重组项目的计划书：定义项目范围，可以量化的目标，组建实施方法以及详细的项目进度计划。2.调查研究及发现阶段对本企业或者行业中的其他企业的业务流程进行基础性研究；通过和企业的顾客交流加以识别当前的市场需求和未来需求；内部基层员工和管理人员间进行广泛地沟通和交流以了解实际业务操作，相关人员可以通过创想思维的方法获取业务变更的灵感；对企业之前生产和服务过程出现的问题和短期的解决方法进行归

37、结；树立标杆，及通过行业内或者企业内效果较好的流程方法加以借鉴和追赶；深入生产环节的现场并不定期的举行相应的学术交流会；直接从外部专家学者或者咨询顾问处获取信息。3.流程设计阶段基于产品和服务本身并结合市场需求，利用创造想象的方法进行无限制的设想（如头脑风暴法、德尔菲法），并积极地借鉴其他公司成功的改造经验；根据现实条件和目标导向，由领域的专家提出若干的实现模型，企业的决策主体可以有选择的选取各个模型的长处以获取综合适应性较强的综合模型；建立理想的流程场景，定义新的流程模型并用设计流程图描述相应的实施流程；将短期和长期的效益分开，注重流程设计的 持续有效性，选择能够支持新流程实施的平台。4.审

38、批考量阶段先期流程设计阶段，我们倡导的是无限创想，不断提出极具创造性适应性强的方案，但是在新的流程方案实施现实过程中会有限制性因素，例如资金短缺，人员配备的不合理，流程设计超出生产服务的承受力等，所以我们有必要对提出的流程方案进行指标性的考量。提出成本和收益分析报告，明确投资的风险，投资回报和资金的回收期等；对于可能的市场竞争地位影响，在顾客心目中树立的形象以及对于本企业员工造成的影响甚至对于企业本身的文化建设会有怎样实际的影响作出合理的评估；在实施新的流程之前我们有必要在企业不同层面和利益相关者之间清晰的表述实施新的方案意图、目标、潜在的风险等，积极的听取不同层面的声音，并作出相应的改善。5

39、.新流程的实施阶段根据方案设计环节所做出的流程设计图和相应的组织结构图定义流程实施全新任务和角色担当；选择确定方案实施的支持平台进行小范围的实施，及时准确的记录实施过程中所出现的问题状况；积极的和执行流程的员工和管理人员进行沟通，及时变更管理计划；小范围的试水完成之后，设计人员制定阶段性的过度实施阶段，逐步的扩大方案的实施范围；可以广泛开展新业务流程和系统实施的人员培训计划。6.方案实施后续工作阶段定义关键的新流程系统衡量指标以进行周期性的评估；评估新流程实施获取的成果并针对实施过程中出现的异样进行改进。四、BPR实施中可能遇到的失败原因分析和对策（一）失败的原因企业业务流程重组实施的成败考量

40、在现实实践中是件十分复杂的事情，因为它不能完全量化成投入和产出，也没有一套固定的标准但是我们还是可以通过下列的迹象进行初步判断一个企业运营的成效的：生产运营是否稳定；产品产量是否稳定；运营的成本耗费是否和产出呈相当的比例；员工工作士气是否高涨等。流程重组的计划和实施人员应及时做好相关的记录。我们发现重组失败的原因大致有以下几点：1.业务流程重组的固有缺陷流程重组最大的特点是变革的根本性和彻底性，这便构成它无法克制的缺陷。根本性的变革往往会是一种风险及其高的活动，因为在企业流程重组的过程中可能会面临很多的不确定性，难以将好的和不好的区分开来。企业如果将发展的命运完全寄托在新流程的改造上，意味着将

41、承受很大风险。2.忽视改造程序问题即自上而下的领导和自下而上的变革企业重建须要由高层领导，他们对整个变革的过程担当主要责任，作为改革的牵头者应具有极其的变革意识和对现实环境的研判能力和应对力和对整个事务实施的极其主导和担当力；同时，企业作为一个整体的形式存在运作，除了高层的策划主导之外，还需要员工积极主动的创造性的贡献、合作。3.错误理解信息技术在重组中的角色充当再重组中将信息技术等同于重组本身是错误的，而忽视信息技术也是不正确的。信息技术的真正的价值在于它提供必要地工具和快捷准确实现手段，帮助人们打破传统的管理经营的规则，创新工作方式为企业带来活力和持续的竞争力。4.流程重建的环节选择错误采

42、取系统改造的重组方法注意流程重建不能草率全线出击，必须首先分析固有作业流程存在的合理性。选择存在问题最为突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件困难的事情。具体分析时，须要考量的是：该环节是否已经成为企业发展的的瓶颈；流程重建后能否有效应对企业面临的危机；重组成功的概率有多大；重组失败的后果会有多严重等等。5.重建的时机和条件选择错误虽然实施流程重组是件高收益的项目，但是同样伴随着巨大的风险。因此，明确企业重建的动机，选择好的重组时机十分重要。最佳时机选择可能会是：企业本身陷入困境，营业额和市场份额占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，同时，企业员工的合作意愿强烈

43、愿意为企业承担额外的工作任务；行业主要竞争对手进行重组之际同时进行跟进式的企业重组，树立一种标杆意识；某种新的技术或者是管理技术产生时，积极地运用新的技术使用特性和价值实现方式进行相应的重组活动，以创造竞争优势。（二）对策1.推行BPR必须具有一定的条件首先，企业要有较高素质的领导人。领袖本身要有不断学习创新的意识欲望，另一方面还应具备对原有的模式和程序中不合理所在发现和分析能力。其次，企业须要有较为规范的管理基础。重组后的新流程是个全新的管理流程，我们很难想象一个新的基础管理很弱的企业能够有效地运用更高层次再造流程。再次须要有相对完善的物质和技术基础。企业流程重组之后带来最直观的表现是，企业

44、的传统的管理模式-金字塔式的组织结构会转变成扁平式的组织结构，企业监督和控制的难度增大，没有先进的信息技术和完善的通讯手段，再造后的流程便很难实施，很难达到预期的目标。62流程重组需要制度创新流程重组没有制度的创新，纯粹只是做一般流程的再造，很难达到变化的市场环境的要求。只有在企业治理结构、产权制度、人事制度和财务制度等进行根本改造创新，才能与企业流程再造契合。3以市场为导向企业做流程再造须要站在客户的角度出发，即便这样做时常会与企业短期利益和组织的本身的制度相冲突，但企业的价值实现要通过满足客户的需求间接获取的。4.循序渐进，避免急于求成企业流程管理变革并不是一蹴而就的，在实施前根据企业经营

45、目标及总体规划对企业的业务流程进行识别与分析，选择突破口，循序渐进，由易到难，整体规划，按部就班。5.企业结构和企业文化的变革组织结构变革的基本原则包括：采用扁平式的管理体系结构、员工参与决策并被授权以及重新组织交叉功能团队的工作等。企业文化变革则会打破员工原来的价值认同，形成习惯和认知，而我们知道改变一个人的价值观念和思维认知方式十分困难。因此企业文化变革需要开展一系列的工作活动：宣传动员，中期的培训教育，以及后期的持续学习改善。6.转变管理理念要求企业树立流程重组的正确观念，使得企业全体员工站在企业发展的角度来看待并理解业务流程重组对企业实现现代化管理、提高市场竞争力的重要性，以避免由于员

46、工的不理解，造成企业内部恐慌和对重组产生抵触的情绪。管理人员应该以降低生产成本。提高产品质量、增加企业产值、提高顾客满意度为主要目标，转变企业基本的观念，经营机制、组织行为方式为己任，实现管理成效的实质性的进步。7五、相关案例分析案例一 北美福特汽车公司的业务流程重组案例是 BPR的经典成功案例。 20世纪 80年代,福特汽车公司为了能在激烈的竞争中立于不败之地, 削减管理费用, 对财务部引入计算机系统进行业务流程重组, 应用数据库技术, 将单据上需要核对的 14项数据减少为 3项, 将员工数量从 500人精简到 12人, 节省了 75 %的人力资本, 同时也提高了工作的准确性。而 M IS应

47、用如果不结实际需求, 也会造成业务流程重组的失败。美国一家大型制药厂Fox Meyer的破产就是一个典型案例。为完善物流和库存系统, 该公司花费了巨额资本购置设备, 并以高昂的费用聘请了一家知名的咨询公司负责项目的管理工作。但建设的自动库房对于实际业务并不实用, 且新系统频繁出错, 造成公司损失巨大, 最后不得不申请破产。（一）案例分析1思考环节重组前思考环节是指企业对现状的分析与思考, 以及对企业信息化建设的认识。在这一阶段, 管理信息系统并没有发挥切实的作用, 但是要想成功的完成业务流程重组, 就要清醒的认识到企业对管理信息系统的实际需求, 让改革与企业长期发展的战略规划相结合。在制药厂的案例中,就是由于信息技术的开发不实用, 没有意义的巨大投资让公司陷入 IT黑洞, 投入了巨大的时间和资本, 却没有取得预期的效果, 最终导致企业走向破产。因此, 只有根据现实需要对管理信息系统的作用进行评估, 考察应用BPR进行改革的必要性, 根据其必要性做出决策, 才能更好的完成理念的重组。2行为环节行为环节是指企业真正将其经过思考后的计划付诸实施的现实环节，其主要体现在企业经