海尔网络管理研究毕业论文.doc

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1、毕 业 设 计题 目： 海尔网络管理研究 院系名称： 经济与管理系 专业班级： 工商质量监督 学生姓名： 学 号： 0504120108 指导教师： 学校名称： 河南质量工程职业技术学院 2015 年 02月18日摘要 海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。28年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2012年进入第五个发展阶段网络化战略阶段，海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体

2、模式，对内，打造节点闭环的动态网状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球白电行业领先者和规则制定者，全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的世界级品牌。“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。同时，海尔以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。 如今互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在董事局主席兼CEO张瑞敏的领

3、导下， 2013年海尔进入了网络化战略阶段。在互联网的冲击下，传统经济模式发生了巨大改变。海尔今后的重点是生产出满足互联网时代消费者个性化需求的产品。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。上边这图有什么用处？【关键词】网络化战略 企业无边界 管理无领导 供应链无尺个人不建议你继续这篇文章首先，文章的整个绪论部分可以看出来，抄袭痕迹太明显了其次，文章的内容中“网络管理”太偏了，也可以说难度太大了。咱们的管理学中极少涉及到这样内容的。这样还是容易被认为是抄袭的，即使没法证明是抄袭的，如果答辩的时候，问的问题太难，你回答不上来，也很麻烦还有

4、格式方面仍然存在一些问题 韦3目 录 1 绪论 5 1.1 课题背景 5 1.2 文献综述 6 1.3 课题研究方法9 1.4 研究内容9 2 概念及相关理论9 2.1 概念9 3 海尔公司概况 10 3.1 海尔公司简介10 3.2 海尔公司的组织结构 10 3.3 海尔公司的企业文化 11 3.4 海尔公司企业产品12 4 海尔公司网络管理战略出现的问题及分析13 4.1 海尔公司网络管理战略出现的问题 13 4.1.1 “信息孤岛”问题的可能性13 4.1.2 隐藏巨大的风险13 5 结论15 致谢16 参考文献17IV1绪论1.1课题背景 当下，互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式

5、，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，这是海尔将第五个发展阶段确定为“网络化战略”的原因。在这一时代，市场和企业更多地呈现出网络化特征。网络化的市场体现为用户的网络化及营销体系的网络化;网络化的企业具体表现为网络化的组织和网络化的资源，这意味着企业可以在全球范围内整合资源，为用户创造更大价值。现代管理学之父彼得德鲁克指出：“战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。”事实上，在全球化品牌战略阶段，整合全球资源创全球化品牌就是海尔实现全球化发展的战略路径。海尔进入网络化战略阶段后，这一趋势将更加明确，通过搭建由利益攸关方组成的平台型团队，根据用户的需求整合全球一流的设计资源、模块供应商资源等外

6、部资源，以满足互联网时代用户的个性化、碎片化需求。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。企业需要打破原有的边界，成为一个开放的平台，可以根据用户的需求按单聚散;同时为了跟上用户点击鼠标的速度，企业需要颠覆传统的层级关系，组建一个个直接对接用户的自主经营体;在此基础上，海尔探索按需设计、按需制造、按需配送的供需链体系。记者了解到，海尔网络化发展战略的基石是“人单合一双赢”模式。“人”是指员工，“单”是指用户，“人单合一双赢”就是员工给用户创造价值的同时，能够实现自身的价值,该模式旨在搭建一个机会公平、结果公正的充满活力的价值平台。张瑞敏

7、表示，在互联网时代，要坚定不移地把“人单合一双赢模式”做好。这一模式是海尔网络化战略实施落地的基本保障。1.2文献综述面对不断变化的市场环境，中国家电业的行业领袖们对可持续推进产业发展方式的思考和探索从未停歇。海尔集团的白电副总裁孙京岩曾指出，在当前互联网时代快速发展的背景下，中国制造产业通过强化技术创新体系建设，不断增强中国企业的全球技术创新实力与全球市场竞争力，已经成为中国制造企业走向全球的重要驱动力量，智能化制造、模块化制造已经成为新的产业发展形势对全球制造企业的要求。据他介绍，进入互联网时代后，海尔集团提出了新的发展阶段战略主题网络化战略。在这一战略指导下，海尔发展战略的实施路径主要体

8、现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。1.2.1、企业无边界现在用户的需求变化非常快，要求又非常高，企业如果划定一条边界，就可能很难整合到外部的资源，而单靠企业内部的能力又不可能满足用户的要求，所以它必须是无边界的企业。”张瑞敏这样阐释无边界理念。企业无边界，就海尔对企业战略和组织框架的颠覆性变化。海尔此前曾经尝试着取消中间管理层，来达到实现决策执行快速的目的，但如今，海尔走得更远，把传统的正三角管理模式向倒三角转变。在海尔的规划蓝图中，海量的互联网用户是这家公司的推动力量，其次是海尔的各种员工，再往下是所谓的管理层。首先是推倒企业之间的墙，搭建无边界的技术平台。对海尔来说，与具

9、有深厚技术和创新实力的英特尔的合作，为海尔更好地满足消费者需求添上了技术的双翼。这种合作贯彻了海尔电脑“引进消化吸收再创新”的核心技术研发步骤，是海尔电脑逐步缩小与世界先进水平差距的一条捷径。尤其是2006年11月海尔和英特尔联合成立的创新产品研发中心，为海尔的发展提供了推力。该研发中心是英特尔在美国本土以外与品牌电脑厂商唯一联合设立的技术研发机构，它的任务是针对消费者需求进行技术创新，同时对有市场前景的领域进行预研。合作双方在深圳、上海、青岛三地设立研发分支机构，分别承担研究项目。主要研发人员则两地办公，制造、检验三地分工协作，相辅相成，形成互动的良性循环。固然，这种深度合作是英特尔与AMD

10、竞争的需要，但也是海尔自身的优势吸引了英特尔。虽然海尔进入IT产业时间不长，但海尔电脑拥有芯片组等重要平台的研发和制造能力，可以将英特尔实验室里的技术成果迅速转化成占领市场的产品。有了强大的平台，海尔可以为英特尔提供前期必要的测试，使英特尔的新品一上市就有成熟的平台支持，大大降低了新品上市的风险。另外，海尔对消费者需求的敏锐“嗅觉”和把握能力，也有助于英特尔更好地明确研发方面，提升效率。除了与英特尔建立无边界通道，海尔还与微软结成战略合作伙伴，享受到了软件的技术支持和操作系统供应上的“最惠”待遇。技术研发的最终目标是满足消费者的需求。而要了解消费者的需求，就必须做到与消费者无边界。为此，海尔取

11、消了传统的IT销售层层代理的模式，直接为终端店面供货。这种“点对点营销”不仅可以把节省下的费用让利给消费者，让消费者花更少的钱购买到同等配置的产品，而且可以通过营销人员和消费者的直接接触，得到消费者的最新需求以及消费者对海尔产品质量、价格、服务的意见等信息，然后根据消费者需求研发产品，实现与消费者的无边界。从消费者最初寻找想象中的产品，到海尔提供了这样的产品，再到受到消费者的欢迎，整个过程体现了海尔电脑无边界的战略理念。 科斯(Ronald H. Coase，1910- )在企业的性质中说，企业为什么要成为企业?是为了使交易成本最小化，否则就没有必要组成企业。这也是科斯定律，是说企业是有边界的

12、，当内部管理费用大于外部交易成本时就应该缩小边界，当内部管理费用小于外部交易成本时就应该扩大边界。在互联网时代，希图颠覆科斯定律的比尔乔伊(William Nelson Joy，1954- )提出了乔伊法则，认为大多数的聪明人都在为他人工作，意思是说大多数的聪明人都不在你公司的内部。海尔下一步要走的路，就是把平台型团队按单聚散做好，汇聚全球最一流的资源，就可以把企业边界做得很大，可以比别人干得好。平台型团队最后的结果应该是动态优化的利益共同体，所谓动态优化，就是要按单不断优化，要使得交易成本最小，利益最大。1.2.2管理无领导在张瑞敏看来，层层签字的集体负责制，实际上就是人人不负责的表现。此外

13、，由于涉及审批签字的层级太多，甚至会耽误战机。管理无领导带来的直接改变就是，海尔底层员工拥有的决策权更大了。一位海尔日本员工就曾透露，海尔销售在面对客户时，拥有较其他公司销售更高的决策权，这导致客户更喜欢和海尔的员工来谈事情，而不是等待其他公司一层层审批。马克思韦伯（Max Weber，1864 -1920）的科层制，认为企业一定要领导，并且有多级领导：上层领导、中层领导、基层领导等等。韦伯的科层制统治了全世界企业管理接近两百年的工业经济。现在，互联网颠覆了领导的概念。用户是领导，用户说了算。海尔2005年提出的当前正在探索的人单合一的驱动机制就是为了响应这一点。人就是员工，单就是用户，把员工

14、和用户结合起来的是自主经营体。自主经营体就像一个个自治的小微公司，目的是赋予其最大的自主权，形成做更多决策的、更快的反应能力，最后做到人单自推动。管理无领导，就要靠充满活力的机制、平台，从而形成自组织的、动态优化的人单推动。易经第一卦说潜龙勿用、见龙在田、飞龙在天，最后的最高境界是群龙无首。群龙无首在中国成语里可能是贬义词，但这是一个最高境界：没有人来发号放施令，但每条龙都会治水，每条龙都各司其职。每个自主经营体都应该是一条龙。1.2.3、供应链无尺度长尾理论作者克里斯？安德森（Chris Anderson，1961- ）在新书创客里认为无尺度的供应链可以满足大众和小众的需求。规模化制造是中国

15、企业的主要竞争力，但规模化生产的前提是达到一定的数量，因此对传统经济来说供应链是有尺度可量的。传统时代的生产模式是大规模制造，互联网时代是大规模定制。互联网时代是个性化定制时代，企业应该探索的是按需设计、按需制造、按需配送。因此，用户个性化定制代替了规模化制造，供应链被颠覆成无尺度。怎样实现供应链无尺度呢？海尔的探索是按需设计、按需制造、按需配送，用户单独要一台产品海尔也能给设计生产。总的来说，就是用户可以参与设计，他既是海尔的用户，也是海尔供应链的一部分。另外，用户的体验是没有限制的，员工的创新也是没有尺度的，不论岗位大小，员工在每一个节点上都能创造最大的价值。综上所述，当企业无边界以后，可

16、以实现每一个人都能成为自己的CEO；在实现管理无领导后，可以实现“我的用户我创造，我的增值我分享”，也就是每一名员工在为自己创造价值的同时分享这种价值；供应链无尺度就是可以实现按需服务，给用户提供一个最佳的体验。这些正是海尔在网络化时代下的探索和创新。1.3 课题研究方法1.3.1 文献研究法：通过到各类图书馆及各种期刊网、论文网查阅关于企业品牌管理的文献。1.3.2 个案研究法：以海尔企业为特定对象加以调查分析，得到自己想要的各类信息，再结合数据得出结论。1.4 研究内容1.4.1 研究背景及海尔企业的概况1.4.2 提出海尔企业品牌管理上出现过的问题1.4.3 海尔公司在品牌管理战略过程中

17、出现的问题分析，并列举一系列解决措施1.4.4 结论2 概念及相关理论2.1 概念2.1.1 网络管理网络管理定义：是指对硬件、软件和人力的使用、综合与协调，以便对网络资源进行监视、测试、配置、分析、评价和控制，这样就能以合理的价格满足网络的一些需求，如实时运行性能、服务质量等。网络管理常简称为网管。烽火猎头专家认为网络管理，是指网络管理员通过网络管理程序对网络上的资源进行集中化管理的操作，包括配置管理、性能和记账管理、问题管理、操作管理和变化管理等。一台设备所支持的管理程度反映了该设备的可管理性及可操作性。2.1.2网络战略 网络战略的概念最早是，并引起了管理学界和企业界的广泛关注。在过去的

18、十几年里，战略网络作为网络经济时代企业新的战略管理模式，已被国内外学者和实践者所关注，并逐渐成为广泛使用的战略工具之一。 战略网络作为一种结构主义的分析方法，最早可以追溯到人类社会学家的研究。英国社会学家Nader和Barnes曾用网络来描述和分析社会结构，他们为研究不同社会群体之间的跨界关系，系统地发展了网络概念，把网络定义为联系跨界、跨社会的社会成员之间的相互关系。3 海尔公司概况3.1 海尔公司简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，

19、品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首；目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求，启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！3.2 海尔公司的组织结构为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造

20、。在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程：以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零距离库存和营运零资本的“三零”目标的实现。企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，是管理系统的载体，也是企业获取利润的工具。在当今“市场唯一不变的法则就是永远在变”（“海尔”理念）的形势下，企业内部的组织结构必须得以不断创新。“海尔集团”先进理念的确立经历了两个阶段，即从传统的职能管理下的业务流程，发展到矩阵型结构的项目流程；然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程，在运作过程中所出现的问题，发展

21、到新流程的确立和业务流程的重组。 (1)“海尔”的组织结构是随着企业战略目标的转移和市场环境的变化而改变的。从实现“海尔”名牌战略的职能型结构，到实现“海尔”多元化战略的事业本部结构，再到实现“海尔”国际化战略的流程性网络结构，“海尔”走过了一条组织创新之路。 (2)以“海尔”为代表的企业组织结构的“横向革命”，标志着企业组织结构中传统的纵向“官僚机制”开始奔溃。这是因为，以知识、技术为基础的信息技术的迅猛发展与广泛应用，直接导致了企业内部信息交流成本的极大降低。 (3)“海尔集团”坚持全面实施国际化战略，已经建立起了具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。“海尔”现有设计中心

22、18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个），海外工厂13个，营销网点58800个，服务网点11976个。3.3 海尔公司的企业文化3.3.1 外层是物质文化:比如海尔生产的家电，看得见，摸得着，海尔的服务更是世界一流。在海尔有一种提法叫“外部一站到位，内部一票到底。”“外部一站到位”指的是，对于外部客户，只要找到一个部门或一个人员，他/她就可以无忧无虑的等着了，因为接洽他/她的业务的人会为他/她处理好每个环节；“内部一票到底”则是指对于海尔内部客户，只要提供一张票证，有关人员便会有条不紊地处理好整个业务流程。对于服务，海尔可

23、谓一年上一个台阶。3.3.2 中间层是制度行为文化。海尔公司不仅在物质文化和行为文化方面独立特行，在制度文化方面也同样是独树一帜，把中国的传统管理理念与世界最新管理思想很好的融合在一起。熟悉中国历史的人都知道，七八十年代的工厂，管理混乱，车间往往成了杂货堆、垃圾场，有时甚至就是粪堆。也正因为如此，先如今看海尔当时的规章制度才觉得好玩和好笑。张瑞敏进驻海尔不久，为了加强管理，制定了“十三条”管理规则，大体内容如下：在工作时间不准抽烟喝酒，不准打牌聊天，还不准在车间大小便。现如今在海尔，每个人都有明确的岗位职责，一个人如果连续几次对自己的职责搞不清楚的话就有可能被降职或辞退。严明的纪律使得海尔形成

24、了有条不紊的工作流程，就像海尔强调“纪律之美”获得的效果一样，海尔也以规范的运作和严明的纪律享誉世界。3.3.3 深层是海尔的精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是俩个字：创新。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地

25、结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。3.4 海尔公司的企业产品 1984年，海尔从一个小型的冰箱制造厂开始起步，；发展到1998年，海尔的产品已经囊括了冰箱、洗衣机、空调、热水器等大多数白色家电，稳做国内家电企业的第一把交椅；之后，海尔走出了白色家电的领域，涉足电子数码产品、整体厨房、生活家电等行业领域，生产包括手机、电脑、软件、厨房设施、微波炉等14大类200余款产品；2009年，海尔地产秉承“创造资源，美誉全球”的海尔精神、通过“创新产品、创造价值、创建系统”的战略途径，努力实现“夯实基础、集成创新，倍速崛起”的发展战略。海尔地产连续实现

26、倍速发展，迅速跻身全国百强行列。4 海尔公司网络管理战略出现的问题及分析4.1海尔公司网络管理战略出现的问题及分析4.1.1“信息孤岛”问题的可能性 由于生产计划和信息化程度的发展是处于永无休止的变化之中的,每个时期的研究和实施成果也将因此而具有不同的背景和效用,企业只能根据情势的未来变化一步步地推进物流信息化的进程。不同历史时期实施的信息化技术管理软件的开发平台和数据结构存在巨大差异,难免会造成不通信息系统、信息模块之间的孤立运行,形成了信息技术理论上所谓的“信息孤岛”现象。海尔目前的信息化程度在其应用层面上仍然存在一些滞后问题,就算目前海尔运用最先进的技术软件系统,也仍然存在着有制造新的“

27、信息孤岛”的可能性。4.1.2隐藏的巨大风险 在物流信息化模式中采用的业务流程改造措施以及能对企业物流资源有效管理的ERP系统都具有较大的风险。ERP系统是一项极其复杂的工程项目,产、供、销、人、财、物都是企业的资源,要想把它们有效地组织起来实行资源优化,无论是小企业还是大企业都不容易办到。国内目前的ERP软件商在素质水平方面都较国外逊色,缺乏有效的行业标准,造成软件市场的混乱,这些信息技术的应用都关乎企业生产流程合理化组建的问题,万一思路错误、设置不合理将直接导致企业的市场效益的下降。 (1)海尔选择了SAP/R3成熟的ERP系统，而不是请软件公司根据海尔物流的现状进行开发，主要目的是借助于

28、成熟的先进流程提升自己的管理水平。 (2)实施“一把手”工程与全员参与，有效推进信息系统的执行。海尔物流所有信息化的建设均是基于流程的优化，提高对客户的响应速度来进行的，所以应用面涉及海尔物流内部与外部很多部门，有时打破旧的管理办法，推行新流程的阻力非常巨大。海尔物流的信息化建设一直是部门一把手亲自抓的工作，亲自抓，亲自在现场发现问题，亲自推动，保证了信息化实施的效果。如在ERP上线初期，BOM与数据不准确是困扰系统正常运转的瓶颈，它牵扯到企业的基础管理工作与长期工作习惯的改变，物流推进本部部长发现问题后，亲自推动，制定出有效的管理模式，不但提高了系统的执行率，而且规范并提升了企业的基础管理(

29、BOM的准确率、现场管理)，保证了信息系统的作用的发挥。 (3)培训工作同步进行，保证信息系统的实施效果。由于信息化工作的不断推进，原有的手工管理变为计算机操作，这对物流的基层工作者如保管员、司机、年纪较大的采购员均是挑战。在实施ERP信息系统时，海尔物流开展了全员培训，并对相关操作人员进行了严格的技能考试，考试通过后才能获得上岗证书。物流信息中心也开通了内部培训的网站，详细介绍系统的基础知识、业务操作指导书与对操作的问题进行答疑，这些均保证了信息化使用的效果。纵观海尔网络营销的管理，整体讲是成功的，它为中国众多企业网络营销运作与发展提供了宝贵的成功经验。尽管海尔的网络营销管理还存在一些问题，

30、但我们相信这些都是在海尔追求世界名牌的道路上的一些必然失误和为此付出的代价。优秀和有危机并不矛盾，世界上就没有无危机的企业。优秀企业就是善于发现危机，并迅速采取措施海尔网络营销战略研究解决危机的企业，我们有理由相信，海尔正是这样的企业。5结论海尔已经取得了世人瞩目的辉煌成就，但海尔同样面临着成长的烦恼，海尔的成长战略选择是未来企业经营成败的关键一搏。本文根据已经提出的关于网络战略及其制定与实施的相关理论，经过对海尔在网络战略方面的一些研究，提高其曾经的不足，并给出了相应的诊断建议为理论部分提供了强有力的支持，从而使海尔的网络道路成长更加持续健康发展。不经历风雨，怎能见彩虹？海尔在经历了这些大大

31、小小的挫折后，虽然品牌的信誉受影响，消费者的决定受质疑，但这并不能决定海尔的未来，其实这些挫折对其本身也是一种考验和磨练，海尔只要能从中看到自身的错误从而改正完善，相信海尔的明天一定会更好。7致谢在写论文这段期间，从开始起笔到完成，靠一个人的努力真的很难，在这里由衷感谢为我提供海尔各类信息和文稿的同学，还有指导老师的指点教诲，也要感谢父亲提供的一些经营管理经验还有他个人对品牌管理的理解，让我能在写论文的时候也充满激情与动力。另外，还要感谢身边的朋友还有家人，是你们给予我心理上的支持和理解，使我能专心完成我的学业生涯。6参考文献1 张瑞敏.海尔在互联网时代的战略创新，管理学家，2013.2 王元生走近海尔，走近瑞敏J中国经贸导刊，20083 韩明升等名牌之路：海尔集团实施名牌战略侧记J，2009，第8期4 企业战略管理案例及分析海尔案例R，2010，第9期5 海尔国际化的先行者N经济导刊，2008，第4期6 海尔丰富产品线，应对渠道多元化J计算机世界，2008-97 供应链与海尔的战略调整东方论坛，2002，第3期8 海尔成长进退维谷J中国企业家，2009-917