组织行为学第八章团队ppt课件.ppt

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1、第八章第八章 团队团队 本章要点：本章要点： 1、 常见的团队类型及特点。 2 、麦克沙恩团队效能模型。 3 、团队发展的五阶段模型。 4 、团队冲突与解决方法。 5 、团队激励的方法。第第1节节 团队概述团队概述 一、团队的概念一、团队的概念 二、团队的类型二、团队的类型一、团队的概念一、团队的概念 团队（team），是指服从于共同使命和目标、技能互补、共同努力，从而使得整体绩效大于个体绩效之和的群体。 群体（group），是指有着共同利益或目标的两个或两个以上的人相互作用、相互依赖形成的集合体。 团队具有以下特点：第一，团队是特殊的群体；第二，团队成员拥有共同的使命、绩效目标；第三，团队成

2、员具有互补的技能，协同的共同努力；第四，团队取得的整体绩效大于个体绩效之和。 群体与团队的比较群体群体团队团队个体责任积极、中性、消极个体责任随机的和不同的集体绩效积极个体责任与共同责任相互补充的目标协同效应责任技能二、团队的类型二、团队的类型目的结构产品开发问题解决企业再造 其他任何组织希望实现的目的受监控团队自我管理团队成员持续时间功能型团队交叉功能型团队长久团队临时团队 四种常见的团队类型 ？技术技术职能型团队自我管理团队跨功能团队虚拟团队职能型团队职能型团队 职能型团队职能型团队（functional teams）由一名管理者及来自特定职能领域的若干下属组成。他们在同一职能领域中对该领

3、域内进行着改进工作活动或者解决具体问题的努力 职能型团队也被称为问题解决型团队（problem-solving team）。 职能型团队一般具有如下特点：职能型团队一般具有如下特点： （1）成员来自同一职能领域； （2）有明确的管理者负责团队管理； （3）围绕具体的工作活动或问题展开努力； （4）权力有限，职能型团队可以提出自己的建议和看法，但是往往无权根据这些建议采取行动。自我管理团队自我管理团队 自我管理团队（self-managed work team）在组织中被普遍采用，该团队中没有一个管理者负责整个的或局部的工作流程，自我管理团队负责完成工作并进行工作计划与日程安排、给成员分派任务、

4、共同监督工作进度、做出执行决策以及针对问题采取行动等的自我管理。 自我管理团队的特征完整的工作任务自主分配成员任务接受团队的反馈和回报改进出现问题的工作流程充分的自主权自我管理团队的特征自我管理团队的特征跨职能团队 跨职能团队（cross-functional team）是由来自不同领域的专家组成的一个混合体，目的是并肩作战完成一项任务。 跨职能团队具有如下一些特点： （1）团队成员来自不同的职能部门，并处于同一级别； （2）跨职能团队共同努力完成同一项任务； （3）跨职能团队可以完成的任务是多种多样的。虚拟团队 虚拟团队（virtual team）是指利用计算机技术把实际上分散的成员联系起来

5、以实现共同的目标的工作团队。团队设计要素必要条件团队环境虚拟团队需要几种能有效弥补面对面沟通的沟通渠道团队任务与任务复杂而模糊时相比，任务安排有序时虚拟团队运作得更好团队规模和构成虚拟团队通常比传统团队要求更小的团队规模虚拟团队成员必须有通过信息技术沟通和处理多渠道会话的技巧虚拟团队成员比传统团队成员更可能要求跨文化意识和知识团队过程虚拟团队的发展和凝聚力需要一些面对面的交互活动，特别是在团队形成时设计高绩效的虚拟团队设计高绩效的虚拟团队 第第2节节 团队建设与管理团队建设与管理 一、团队效能模型一、团队效能模型 二、团队存在的主要问题与管理二、团队存在的主要问题与管理一、团队效能模型一、团队

6、效能模型 团队效能（team effectiveness），是指一个团队完成团队目标、满足成员的需要和维持自身存在的程度。 团队效能具有三层涵义：首先，大部分团队的存在和运转都是为了实现某些组织目标；其次，团队效能依赖于团队成员的满意度和个体需要和目标的实现；最后，团队效能还表现在团队本身的生存能力上。如果团队成员离开、责任麦克沙恩团队效能模型 组织和团队环境组织和团队环境薪酬系统沟通系统实际空间组织环境组织结构组织领导团队设计团队设计任务特征团队规模团队构成团队过程团队过程团队发展团队规范团队角色团队凝聚力团队效能团队效能实现组织目标满足成员需要维持团队生存组织和团队环境 薪酬系统 沟通系统

7、 实际空间 组织环境 组织结构 组织领导 团队设计 资资 源源共有性相互依存员工1员工2员工3顺序性相互依存员工1员工2员工3互惠性相互依存员工1员工2员工3员工4任务相互依存性的三个层次任务相互依存性的三个层次 团队过程 （1）形成执行规范震荡中止团队发展的阶段团队发展的阶段 团队过程（2）团队团队联络者创造者维护者控制者组织者生产者推动者评估者建议者团队中的关键角色团队中的关键角色 团队过程（3）中高任务绩效高任务绩效中低任务绩效低任务绩效团队规范支持团队目标团队规范与团队目标相冲突低 高团队凝聚力团队凝聚力对团队绩效的影响团队凝聚力对团队绩效的影响 二、团队存在的主要问题与管理二、团队存

8、在的主要问题与管理 社会惰性 团队冲突 团队激励 团队信任 团队领导社会惰性社会惰性 社会惰性（social loafing），是指人们在团队中工作比独自工作时付出更少的努力的现象。 社会惰性产生的原因社会惰性产生的原因（1）团队规模。（2）团队目标。（3）个体因素。 减少社会惰性的方法减少社会惰性的方法（1）缩小团队规模。（2）明确团队角色。（3）完善工作设计。（4）挑选合适成员团队冲突 冲突产生的原因很多：既有人的侵犯本性、争夺有限资源、利益和价值观的差异的个体原因；也有团队成员职责不清、竞争激烈、角色差异等团队原因；还有组织变革和不和谐的组织心理气氛等组织原因。 解决团队冲突解决团队冲突

9、（1）保持控制力。（2）开诚布公、真诚、建设性地表达意见。（3）积极地聆听。（4）站在对方立场考虑问题。（5）着手解决问题。解决担忧冲突的模式解决担忧冲突的模式n 1.介绍表达本次会议的主要目的表达你积极的希望宣布会议流程 2.表达问题 3.表达你的想法或解释其影响 4.看对方的反应 5.寻求解决方案建议立个目标合作地提出意见来达成目标评估意见的价值，制定工作协议 6.总结、制定下一步计划根据需要解决冲突的模式根据需要解决冲突的模式 1.说明问题 2.调查需要 3.提出可选方案 4.根据需要评估方案 5.征得同意，执行计划团队激励 制定团队激励计划标准优秀的团队激励计划应该是：对于团队合作取得

10、的成绩，应平等地奖励每个团队成员。 奖励团队个体成员的激励计划奖励团队个体成员的薪酬应当以个体的技能为标准。这种团队个人的奖励机制主要是奖励创造、掌握、应用新技术并帮助团队实现目标的团队员工。团队信任 团队信任（trust in team）是指团队成员彼此相信各自的品德和工作能力。 信任的五个纬度信任的维度信任的维度概念概念正直诚实、可信赖。能力具有完成任务所需要的知识和技术。一贯可靠，行为的可预测性。忠诚愿意为别人维护和保全面子。开放愿意与别人自由地分享观点和信息。帮助管理者建立团队信任的六条建议 序号序号活动活动描述描述1沟通交流沟通交流通过解释相关决策和政策、提供及时反馈等途径，向团队成

11、言或下属通报信息；坦率地承认自己的缺点和不足。2支持下属支持下属对团队成员和蔼可亲，平易近人；鼓励和支持他们的想法。3尊重下属尊重下属真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法。4公正无偏公正无偏恪守信用，在绩效评估中做到客观与公正，慷慨的表达你的赞扬。5易于预测易于预测处理日常事务应始终如一，兑现你所作出的或明确或隐含的承诺。6 6展示实力展示实力展示自己的专业技术能力和良好的职业素养，赢得下属的钦佩与尊敬。对团队成员的建议 明白个体利益与团队利益的关系。 以主人翁的精神忠于团队。 积极与人交流。 真诚正直、乐于分享。 替人保守秘密。 表现出一致性。 恰当表现才能。团队领导团队领导 团队领导是指

12、帮助团队指明前进的方向，通过变革克服社会惰性，鼓励团队成员发现和了解自己的潜力并带领团队成员实现团队目标的人。 团队领导的工作重点主要有两个方面：管理团队外部事务和推动团队进程。教练式和老板式团队领导的比较 领导方式项目教练式教练式老板式老板式管理的侧重点与全体成员或个人双向交流；团队成员共同商议，力求获得统一意见；建立成员责任心；关注业绩和团队发展。多为一对一的单向交流；大多数情况下领导一人决定；掌控团队的规划、冲突解决等；关注商业利益和某工作的完成情况。指导程度经常指导；讲授相关知识内容，给予必要的支持；指明方向，挖掘可利用的资源；对成员及团队工作表现进行反馈评价；激励成员迎接挑战。很少指导；即使指导，也不外乎给成员分配任务。本章结束本章结束谢谢！谢谢！