供应链管理--理论框架ppt课件.ppt

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1、供应链管理供应链管理理论框架理论框架张光明 博士武汉大学经济与管理学院引言n不是最强壮的物种可以生存，也不是最有智慧的物种可以生存，只有“适者”才能生存。查尔斯.达尔文n如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。杰克韦尔奇n21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。市场上只有供应链而没有企业。M.Christopher主要内容n1 为什么要供应链管理n2 供应链的本质n3 供应链分析n4 供应链设计n5 供应链库存控制n6 战略采购与供应1 为什么要供应链管理？ 供应链管理要解决什么关键问题?企业经营环境变化？管理难点在哪里?n。供应链管理要解决的关键问

2、题？目标？供应链管理内容 全局优化全局优化管理不确定性管理不确定性网络配置库存控制供应链合同配送策略战略合作伙伴外包和采购产品设计信息技术顾客价值全局优化-维持一定服务水平、成本最小的供应链运作系统n主要挑战复杂的供应链网络供应链不同环节的目标不同甚至冲突动态的供应链动态的环境你所在企业与供应商存在目标冲突吗不确定性一个令人讨厌的幽灵！n供应链上不确定性的多种来源客户需求的不确定供应商供货的不确定生产过程的不确定环境的不确定性 订货量（库存）在供应链上被逐级放大订货量（库存）在供应链上被逐级放大供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间供应链牛鞭效应供应链牛鞭效应（Bullwh

3、ip）曲棍球棒现象曲棍球棒现象(Hockey-stick)n在供需过程中，某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，前期销量很低，到期末销量会有一个突到期末销量会有一个突发性的增长发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此被称为Hockey-stick现象。哪些要素导致牛鞭效应与曲棍球棒效应？n客户需求的变化；n客户规模；n提前期；n信息不对称；n激励政策。n汽车仓库库存并非缓冲需求变动和不确定性的唯一方法n库存、产能和时间库存、产能和时间都是缓冲需求变动的方法n在所有缓冲方法中，库存是最常用的，往往库存是最常用的，往往也是最差的也是最差的，它

4、会掩盖管理系统中的问题，出现“冰山现象冰山现象”。n生产运作与供应链管理的挑战就是找到最合理的缓冲组合缓冲组合方法。n如果生产管理体系只需要最小化的缓冲成本最小化的缓冲成本，就叫做“精益生产精益生产”（JIT，TPS，LP）。生产和供应链体系的缓冲基本策略n顾客需求与商业策略，比如：麦当劳，以“售餐快速”著称，采用库存策略库存策略（在暖台上储存做好的食品）MTS汉堡王，提供顾客更多品种选择（更宽的备选产品线，准备好基本原料组合，随时搭配），以时间和产能组合策略时间和产能组合策略替代库存策略MTOn缓冲柔性：减少生产和供应链体系要求的缓冲总量。柔性库存：存货可以用来满足一种以上需求（如运动服、汽

5、车根据需求上色，中心库存）柔性产能：生产平准化（平行生产），JIT（准时制）柔性时间：动态交货系统（不同顾客、闲忙不同交货时间）n缓冲约束与地点（OPT、TOC）n信息替代库存改变公司运作方式提高预测精度n市场信息掌控，预测方法的选择市场信息掌控，预测方法的选择n引入预警引入预警/干预机制干预机制：如鼓励顾客提前预订，可享受价格优惠n利用大数定律利用大数定律：数量越大，波动性会降低。可根据所有品种总量进行需求预测，加上延迟战略、集中配送等满足不同需求n减少信息延迟和提前期，减少信息延迟和提前期，“滚动预测滚动预测”：时间越长，预测精度越低(小号厄运原理)n降低需求波动降低需求波动：谨慎促销与激

6、励政策n信息共享，联合预测信息共享，联合预测：CPFR(合作、计划、预测与补货)2 供应链的本质供应链的本质n供应链供应链：是指生产及流通过程中，涉及将是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构下游企业，所形成的网链结构。即围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将原材料供应商、生产商、分销商、零售商及最终消费者连接成一体的功能网链结构模式。n供应链管理：供应链管理：利用计算机网络技术全面规利用计算机网络技术全面规划供应链中的划供应链中的商流、物流、信息流、资金商流、物流、信息流、资金流等流等并进行计划

7、、组织、协调与控制。并进行计划、组织、协调与控制。供应商供应商制造商制造商仓储或配送中心仓储或配送中心顾客顾客 物流物流物流物流信息流信息流供应链结构示意图供应链结构示意图n一个最佳价值的供应链，应该是一个具有敏捷性、适应性敏捷性、适应性和联盟和联盟功能（3A）的供应链，其基本要素包括战略资源、物流管理、关系管理以及信息系统，目标是实现速度、质量、成本、柔性的竞争优势。物流管理物流管理关系管理关系管理供应链信息供应链信息系统系统 战略资源战略资源战略供应链战略供应链管理管理管理管理:敏捷性、适敏捷性、适应性、联盟应性、联盟竞争优势竞争优势速度速度质量质量成本成本柔性柔性采购采购物料控制分销销售

8、生产物料管理制造管理分销分销制造管理物料管理分销内部供应链供应商供应链联盟供应链管理的本质供应链管理的本质整合整合供应链整合的途径n内部整合：组织、资源、物流、信息、流程、绩效评价n外部整合：供应链合作关系（局部、低层次、短期、交易性合作-全面、高层次、长期、合作决策与管理支持）信息共享、合作计划与预测（CPFR）讨论：汽车厂商供应链特点n顾客需求特点？n环境复杂性、动态性？n参与成员？n网络结构？一体化还是供应链管理？n供应链深度与广度？供应链及其管理边界？n地域的分散性（产业集群）？n管理运作难点与重点？n主要障碍与风险？市场环境；产业环境（基础设施）；企业组织模式（职能结构）；技术障碍；

9、权利障碍（优势企业处于权力核心地位控制其它企业） 案例n供应链整合，谁来主帅？3 供应链分析n环境-市场-战略分析n供应链分析顾客与市场分析系统松弛分析价值与核心竞争力分析流程分析时间分析成本分析质量分析界面分析关系分析节点、网络分析风险分析其它分析供应链系统松弛分析n系统松弛是指没有价值的、未充分利用的、不增加价值的资源。n如：闲置的资金、库存、不合格品的返修、资源的不合理配置等价值分析n波特在其竞争优势中将价值分析方法用于企业价值链构成的研究，指出企业价值链由基本活动（物流、生产、营销、服企业价值链由基本活动（物流、生产、营销、服务）和辅助活动（采购、技术开发、人力资源和企业基础设施）务）

10、和辅助活动（采购、技术开发、人力资源和企业基础设施）构成，以帮助企业进行战略定位。n他指出，价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统；竞争优势经常源于活动之间的联系，这种联系不仅存在于企业价值链内部，而且也存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。n在供应链环境下，供应链价值分析不再是基于单个的企业，而是整个供应链，供应链物流过程实质就是价值创造、供应链整供应链物流过程实质就是价值创造、供应链整体价值增值的过程体价值增值的过程 波特价值链模型核心竞争力分析核心竞争力分析（Prahalad, Hamel，1996）n组织内的集体学习能力集体学习能力，尤其是如何协调各种生

11、产技能并把多种技术整合整合在一起的能力。（供应链管理能力就是一种整合能力）n三个特征：能为公司进入多个市场提供方便；对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；竞争对手难以模仿n非核心竞争力部分外包外包（outsourcing），实行供应链管理核心竞争力核心产品最终产品价值流程分析流程再造（ BPR ）n对企业现有的业务流程进行根本性地根本性地再思考和彻底性地彻底性地再设计，以期获得在成本、质量、服务和时间等方面显著性显著性的改善。n核心：以效率效率、企业职能职能导向转变为以顾顾客需求、流程（过程）客需求、流程（过程）为导向基于时间的流程分析n时间分析最终消费者原材料供应纤维纱线针织品成品织物

12、服装配送中心零售网点纺纱针织染色分销零售剪裁缝制15天10天7天23天2天3天库存20天库存15天 库存15天库存20天库存20天库存15天库存10天流程时间60天+流程库存时间115天=流程容量175天成本增加时间和价值增值时间n供应链效率=增值时间/流程时间增值时间成本增加时间原 材 料库存生产成 品库存运输区 域库存配送案例n压缩时间宝洁供应链优化质量分析n产品质量缺陷未达标或者设计工艺缺陷n服务质量缺陷，顾客投诉与信息反馈n内部废品n质量成本分析n质量管理体系审核与管理评审产品研发关系产品研发关系四种关系模式： 标准件、通用件采购 委托加工 同步开发 超前开发两个决定因素： 零部件企业

13、的研发能力 供应链协作关系的紧密程度 关系分析：汽车供应链中零整企业间的基本关系供应链协作关系供应链协作关系四种协作模式： 纵向一体化 水平分工、自主发展 双向垄断 网络化三个决定因素： 区域经济与贸易文化的特点 供应链体系的规模与成熟程度 产业经济基础支撑的水平（技术基础+贸易环境） 汽车供应链中零整企业间的基本关系双向共生双向共生双向共生的特征双向共生的特征：没有强大整车制造业的拉动，不可能有发达的零部件产业；反之，没有强大的零部件产业基础，也不可能拥有独立完整、竞争力强大的整车制造业。零部件承担着整车60%左右的供货量，对上、下游相关产业有显著的带动作用；作为科技成果应用的载体，汽车知识

14、传播的载体和售后服务实现的载体，三大载体功能决定了其在产业链中的强支撑地位。设设备备制制造造业业原原材材料料行行业业公公路路建建设设业业等等零零部部件件产产业业汽汽车车产产业业营营销销、服服务务业业保保险险、金金融融业业交交通通运运输输业业上游产业核心产业下游产业 汽车供应链中零整企业间的基本关系供应链类型分析n按产品特征分类生产品、消费品生产品、消费品产品供应链与服务供应链产品供应链与服务供应链功能性产品、创新性产品功能性产品、创新性产品n按功能特征分类：有效性、反应性有效性、反应性推动式、拉动式推动式、拉动式精益供应链、敏捷供应链精益供应链、敏捷供应链n按照环境变化分类：稳定性和动态性供应

15、链n按结构特征分类: 线状、网状、星状n按地域特征分类：单一地区、跨地区、跨国家n按供应链驱动主体：制造商主导供应链，经销商主导供应链。功能性产品与创新性产品特征比较主要特征特征内容功能产品创新产品产品特征生命周期（年）款式和多样性品牌效应边际贡献（%）大于2较少一般52012或更短较多显著2060需求特征销售预测平均错误率平均缺货率（%）季末降价率（%）市场需求的可测性10120较高4010010401025较低生产特征按订单生产的提前期 6个月1年数天或数周供应链与产品类型的匹配性n创新产品与反应性供应链匹配n功能产品与有效性供应链匹配匹配不匹配匹配不匹配功能性产品创新性产品反应性有效性根

16、据供应和需求的不确定性（Hau Lee，2002）n效率型供应链效率型供应链n规避风险型供应链规避风险型供应链n响应型供应链响应型供应链n敏捷供应链敏捷供应链John Gattornan持续补货供应链持续补货供应链n精益供应链精益供应链n敏捷供应链敏捷供应链n完全灵活供应链完全灵活供应链四种供应链类型精益持续补货敏捷完全灵活关注创新性的解决方案需求的可预测性低高低 同顾客关系高关注效率关注速度和产能关注顾客关系保持比较持续补货持续补货精益精益敏捷敏捷完全灵活完全灵活基本基本定义定义需求已知，具有可预见性需求周期性，可预见性，产品成熟低风险通常未计划，敌意顾客，需求波动大需求未知，紧急，例外，突

17、发组织组织结构结构矩阵结构（顾客经理）过程结构（过程经理）模块化结构 群体结构（快速反应部队）流程流程标准化，可重现性标准化过程与产品流程再造，标准化与模块化结合情景模拟，应急机制，创新性方法绩效绩效KPI顾客保持率，忠诚度，关系长度，信息共享度预测精确性，质量，成本顾客需求反应速度，首次入市能力顾客满意度（商业事件），责任，生命（突发事件）顾客需求特点与供应链运作界面供应商供应商制造商制造商销售商销售商顾客以预测为依据，制造并运送至当地仓库以预测为依据，制造并运送至当地仓库ship to stock制造后库存或运送至中心仓库制造后库存或运送至中心仓库make to stock根据订单装配生产

18、根据订单装配生产assemble to order根据订单制造生产根据订单制造生产make to order根据订单购入原材料生产根据订单购入原材料生产buy to order根据订单要求设计定制、采购、生产根据订单要求设计定制、采购、生产 ETO、ETO+推拉可否结合？n实质上就是延迟战略原材料最终顾客推拉边界库存/订单推拉n延迟策略推拉结合，何时延迟？需求需求需求预测需求预测推动部分推动部分拉动部分拉动部分正常生产正常生产延迟差异化延迟差异化一般的产品结构和生产流程模式毛坯 零件工艺 产品多样化装配基于延迟制造的供应链(Postponement) 制造 顾客化包装 案例n宇通客车的大规模定

19、制4 供应链体系设计n设计原则：自上而下与自下而上结合简洁性原则集优（互补）原则协调性原则动态原则创新原则：价值创新战略原则：供应链的设计应与企业的战略规划(如产品规划和市场规划)保持一致讨论：供应链就是要“强强联合”吗？供应链系统设计三个层次n战略层战略层供应链环境与基本平台供应链成员价值链与核心竞争力供应链战略定位供应链/物流网络与组织的设计每一个节点企业的工作设计n战术层战术层供应商选择采购库存策略配送策略：选址、方法、数量等运输和转运方案的选择信息网络与技术n运作层运作层订单及作业计划同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线供应链管理体系设计主要内容n供应链环

20、境与基本平台n供应链生命周期与战略定位n供应链成员结构,价值观、核心竞争力分析（是强强联合还是优势互补？）n客户需求预测（CPFR）,产品类型,销售能力n组织设计：关系、协调机制n技术设计：生产系统、信息技术、供应商选择、采购模式、3PL、库存模式、物流配送网络等基于产品的供应链设计 n考虑企业所提供的产品属性或顾客需求特点功能性产品与创新性产品MTO,MTS,ETO,ETO+n讨论讨论：n每一种产品都需要一个供应链吗？n可否设计一个通用的供应链适用于所有产品？案例：惠普基于产品设计供应链模式案例：惠普基于产品设计供应链模式n惠普产品种类繁多，因此不存在一种适用所有产品生产和配送的万能供应链。

21、合并康柏之后，基于所提供的产品和服务，惠普整合出5大类供应链运作模式。n1“无接触无接触”或或“低接触低接触”供应链运作模供应链运作模式式。一是不接触，惠普为供应商提出设计目标，然后供应商根据设计要求自行采购、制造和完成生产；二是低度接触，为以较低成本介入某些制造业务，惠普从分销中心拿出未完全装配的产品，迅速对其客户定制，然后快速交给客户。n2纵向整合高速供应链模式纵向整合高速供应链模式。伴随着2006年惠普“掌控个性生活”战略，惠普史无前例地加大了进攻定制化产品市场的力度。譬如，从设计、制造到销售全部由惠普来完成的打印机供应链，其生产、研发、销售地点分散，并且不同地区对电源、语言等有不同要求

22、。以前采用备货生产模式，占用了大量流动资金，推行纵向整合模式后，惠普采用标准组件法设计印机，并将产品个性化的程序从生产车间推进到地区分销中心进行。重新设计结果是，为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现只需要5周；制造成本比在生产车间进行个性化时稍高，但总制造、运输和存货成本降低了25%。n3增值系统解决方案的供应链模式。增值系统解决方案的供应链模式。完全根据客户需求，把服务器、工作站、网络设备等进行搭建并测试，从而为顾客提供高附加值服务。譬如，惠普提出“瀑布计划”，为中小企业提供基于开放平台、符合行业专业化要求、适合其自身特点、软硬件一体、经过优化并预先测试过的整体解决方案，

23、以减少风险。n4服务后勤供应链模式服务后勤供应链模式。为迎接分销网络分散、退货缓慢、现场备件缺乏可见度和按时交付等诸多挑战，惠普在TNT 的帮助下，在全球范围内共同实现高效的备件管理和售后服务支持。n5直销供应链运作模式直销供应链运作模式。惠普与伙伴公司合作，根据订单配置产品。这种模式允许公司将产品的实体管理和组装作业外包给其他公司，供应商可直接向合同生产商或合作伙伴提供零部件，并使惠普公司避免参与原料管理作业，同时又不会失去资金流的控制权力；并且，惠普产品设计采购的合作伙伴也由原来的合同制造商(CMs)逐渐转变为原始设计制造商(ODMs)。 保证体系1、规则的建立与管理2、绩效评价指标3、数

24、据管理4、库存管理5、资产管理6、运输管理7、供应链结构管理8、服从规章制度9、特定的流程管理基于供应链运作参考基于供应链运作参考SCOR 模型设计供应链模型设计供应链P3 制造计划P4交货计划P2 外购计划P1供应链计划计划S1 外购MTS产品S2 外购MTO产品S3 外购ETO产品M1 MTS生产M2 MTO生产M3 ETO生产D1 MTS产品交货D2 MTO产品交货D3 ETO产品交货外购制造交货供应商用户计划 外购 制造 交货回流计划回流R1回流次品R2回流MTO产品R3回流多余产品供应链运作参考模型目标与功能nSCOR的目标为提高供应链效率提供指导为供应链构建、优化、绩效评价提供一套

25、标准化运作模式nSCOR基本功能一个以流程为核心的参考模式三个要素n框架 提供供应链的表述n绩效指标提供测量供应链绩效的指标n最佳实践和IT解决方案提供如何改进供应链运作的帮助提供供应链运作改进的标杆提供一种描述供应链的共同语言n基于成本设计供应链，就是找寻供应链总成本最低的供应链运作方案，实质上就是精益供应链，实施精益管理n基于多级代理设计供应链，就是基于外包、多级供应链结构，构建一个优化的供应链网络，实现特定的供应链管理目标基于信息的供应链设计 在以信息为中心设计供应链时，应强调以下策略：n第一，应强调信息技术基础设施的建设和IT系统的开发。n第二，应强调通过信息分析和数据仓库解决供应链中

26、的信息供应问题。n第三，应注意通过高效的IT系统的开发。n第四，以信息为中心的供应链设计需要相当大的投资。问题n先优化企业供应链，再设计信息系统？n还是根据信息系统改进企业供应链？n事实上，企业供应链的设计，不会只考虑产品、成本。的某一个方面，侧重点可以不同，都要兼顾供应链物流网络设计n供应链物流网络结构供应链物流网络结构是指产品从原材料起点到市场需求终点的整个物流流通渠道的结构，包括物流节点的类型、数量与位置，节点所服务的相应客户群体，相应产品类别以及产品在节点之间的运输配送方式等。n供应链物流网络系统的核心功能是实现原材料或产品从产地到消费者之间的空间转移。即在既定的自然和社会环境下，通过

27、中间节点的布局配置，有效地实现供应链物流始点和终点的联结。 供应链物流网络涉及的主要要素 n厂商n客户n物流节点（物流中心、配送中心、仓库）n运输线路n信息系统n物流网络组织供应链物流运作模式 n传统自营物流模式传统自营物流模式 自营物流自营物流生 产 物生 产 物流流销售销售物流物流采购采购物流物流供应供应商商库库存存制造制造商商库库存存销售销售物流物流采购采购物流物流分销商分销商配 送 中配 送 中心心零售商零售商客户客户库库存存n功能性外包物流模式功能性外包物流模式生产物生产物流流销 售销 售物流物流采 购采 购物流物流供 应供 应商商库库存存功 能 性功 能 性物流物流制 造制 造商商

28、库库存存销 售销 售物流物流采 购采 购物流物流分销商分销商零售商零售商客户客户库库存存功功能能性性物物流流功功能能性性物物流流配 送配 送中心中心n第三方物流模式第三方物流模式 采购物采购物流流销售物销售物流流采 购 物采 购 物流流销 售 物销 售 物流流生产物生产物流流供应商供应商库库存存制造商制造商库库存存第三方第三方物流物流库库存存分销商分销商配 送 中配 送 中心心零售商零售商第三方第三方物流物流库库存存最终最终客户客户供应链物流运作网络与信息系统供应链物流运作网络与信息系统订单处理货物代理包装加工运输装卸仓订单处理货物代理包装加工运输装卸仓储储n第四方物流模式第四方物流模式 生产

29、物生产物流流供应商供应商库库存存制造商制造商库库存存第三方第三方物流物流库库存存分销商分销商配送配送中心中心零售商零售商第三方第三方物流物流库库存存最终最终客户客户供应链物流运作网络与信息系统供应链物流运作网络与信息系统订单处理订单处理-货物代理货物代理-包装加工包装加工-运输装运输装卸仓储卸仓储-第四方物流（提供综合供应链物流解决方案、业务流程优第四方物流（提供综合供应链物流解决方案、业务流程优化、协调监督、咨询建议等）化、协调监督、咨询建议等）案例雅芳供应链改造n有何启示？5 供应链库存控制策略n级（Echelon）:供应链的每个阶段或每一层次，如制造商级、分销商级和零售商级。n级库存（e

30、chelon inventory）:在一个配送系统中，每一个阶段或层次的仓库或零售商称为一级。系统中的级库存等于该级现有库存加上所有下游库存。n级提前期 (Echelon Lead Time) 本级的订购提前期加上所有下级的订购提前期例：分销例：分销商级库存商级库存分销商零售商零售商零售商分销商级库存分销商级提前期制造商思考n考虑一个制造商、转运中心和两个零售商组成的供应链。L1为从制造商到转运中心的提前期，L2为转运中心到零售商的提前期。L=L1+L2固定。比较两个系统的安全库存：一个系统L1=L, L2=0另一个系统L1=0,L2=Ln为了降低安全库存，转运中心应该靠近制造商还是零售商？对

31、转运中心和零售商的订货点分别有何影响？VMI(Vendor Managed Inventory)n VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境 。n我国的国标定义是：“供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营和库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。”VMI与传统库存管理的区别与传统库存管理的区别供应商管理库存策略供应商管理库存策略传统的库存管理策略传统的库存管理策略库存关系供应商掌握库存，用户可以不设置仓库，可实现零库存。用户掌握库存，供需双方都要

32、设置仓库，库存水平高双方的关系友好，双赢的合作关系敌对，互斥的竞争关系信息关系信息共享信息保密进货方式多批次、小批量少批次、大批量货检工作免检严检协议程度强弱供应链库存成本低高VMI管理系统的原则。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。使供需双方能共享利益和消除浪费。 讨论nVMI是

33、否将库存转嫁给了供应商？案例1：长虹实施VMIn每年采购金额85亿，28万种物料，采取VMI后，同1158家供应商中的922家签订协议，库存资金占用从22亿下降到8亿，每年减少库存10亿，仅资金利息就减少2000万。案例2：深科技实施VMIn由于磁头等产品原材料高价值，每半年库存金额达3亿，2004年实行VMI,对前年排名前20的物料选定为VMI范围，并指定UTIHK公司为VMI管理者，使库存资金大为下降。VMI的实施必须具备以下条件：供应商和零售商必须建立先进的信息系统。供应商和零售商必须建立战略伙伴关系。企业最高管理层的支持是非常重要的。供应商和零售商必须签订合同。VMI的实施条件?JIT

34、-VMI的延伸n是指供应商派专人(供应商驻厂代表供应商驻厂代表)在制造商企业里办公，根据制造商实际生产用料情况来组织对制造商物料和零部件的补充供给n在JIT结构模型中，供应商与制造商之间增加了一个环节(供应商驻厂代表)。供应商驻厂代表在JIT中扮演了“信息使者”的角色；他在制造商企业里被赋予原料计划员、采购员的权力。可以完全、准确、及时地掌握企业的生产用料情况并根据制造商的生产进度及时地把原材料的使用情况汇报给供应商n供应商根据驻厂代表提供的信息准时为制造商提供供给通过这种“信息使者”制造商可以把原材料真正降低到零库存，即减少了采购时间，又消除了库存成本。同时取消了原有的原料计划员、采购员。为

35、制造商降低了人力成本而供应商则可以根据驻厂代表提供的制造商的需求信息，进行有计划的生产，切实做到按需、按时生产。提高了自身企业的运作效率。新型供应链关系JIT把供应商与制造商从传统的企业关系中解放出来。使他们能够“亲如一家”，携手合作，实现双方的互赢互利n 联合库存管理（JMI，局部优化）nJMI是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。n JMI和VMI不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求

36、的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。n任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。 一般模型联合库存管理(JMI)模式平方根原则（square root rule）n总库存费用与仓库数的平方根成正比n例：原来25个仓库，现4个，则总费用比为5：2，即减少60%为实现供应链的同步化提供了条件和保证；减少了供应链中需求扭曲现象，降低了诸多不确定性因素的影响，提高了供应链的稳定性；库存为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供了依据；为实现零库存管理、JIT采购以及精细供应链

37、管理创造了条件；进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。联合库存管理的优点n基于3PL的JMI模型供供应应商商零零售售商商分分销销商商零零售售商商制制造造商商原材料原材料联合管联合管理库存理库存最最终终客客户户成品成品联合管联合管理库存理库存第第三三方方物物流流第第三三方方物物流流 多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。供应商供应商1供应商供应商2供应商供应商3供应商供应商4供应商供应商5集成商集成商（IS）用户用户(企业企业)集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任深圳华侨城国际工业原料城n2003年起构建纺织、电子等多个行业原

38、材料、配件采购交易城，面积达170万平米，入住供应商5000多家，为相关行业、区域企业提供服务。n该模式正推广到南昌、南宁等地。多级库存策略（全局优化）n目标：总库存成本最低n两种方法：中心化（集中）与非中心化（分布式）策略，实际中相结合n非中心化策略非中心化策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略，这种策略在管理上比较简单，但是并不能保证产生整体的供应链优化，如果信息的共享度低，多数情况产生的是次优的结果，因此非中心化策略需要更多信息共享。n中心化策略中心化策略，所有库存点的控制参数是同时决定的，考虑了各个库存点的相互关系，通过协调的办法获得库存的优化。但是中心化策略在管理上协调的难度大，特

39、别是供应链的层次比较多，即供应链的长度增加时，更增加了协调控制的难度。 多层级库存选择原理n当目标是以最小的库存投资来实现高水平的客户服务时，低需求量、高需求变动以低需求量、高需求变动以及高成本及高成本的零件应该存储在中心（高）层级处；n而高需求量、低需求变动以及低成本高需求量、低需求变动以及低成本的零件应该在本地（低）层级存储。n当然，最优的数量还取决于其它参数，如供应商送货时间、不同层级库存间运输时间及客户期望。6 战略采购与供应管理基本概念基本概念n购买（购买（Buying）：）：描述的是选购的过程，用货币换取商品的交易过程。包括了解需求、找寻供应商、处理订单、价格谈判、货物交运。n采购

40、（采购（Purchasing or procurement）：）：比购买含义更广泛，包括购买、储存、运输、接收、检验及废料处理。是获取资源的过程，既是一种商流过程，也是一种物流过程（越来越多的企业采用3PL）。n供应（供应（Supply）：）：是采购部门面向增值的业务活动，强化与供应商的关系，以流程为导向整合企业内外资源的战略性活动过程。随着供应链管理的兴起，供应一词正在逐步取代采购这一职能称呼。n采购管理采购管理：对企业采购活动进行计划、组织、协调和控制，以适时适量、保证质量、费用最省地满足企业物资供应。采购重要性n美国本田汽车采购前副总裁说,本田意识到采购重要性的原因之一是一辆车成本的80

41、%都是采购成本,”怎样采购就是怎样经营本田”.n在生产企业中,物料价值平均占销售额52%,采购额(含设备采购)平均占销售额56%采购与供应的作用评价n运作绩效与战略评价供应的作用运作性:防止差错,无投诉战略性:机会最大化直接的:对利润的影响间接的:提高其它部门的绩效战略采购和运作采购的分离战略性采购战略性采购运作性采购运作性采购供应商管理(选择、评价、谈判、维护、解决冲突、寻找新供应商)供应市场的研究和分析制定降低成本的计划和具体实施改善采购流程的计划和实施制定采购战略和采购策略对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责标准合同的制定支持新产品开发需求预测制定物料需求计划下订单库存管理货

42、物的接收、检验支付与生产部门的协调过程控制运作采购运作采购战略采购战略采购把主要精力放在优化供应商与技术开发更好的协调和合作采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力与生产部门更紧密协作更有效地保证采购绩效可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上n对定货过程的控制n改善物流的计划n战略采购和运作采购分开的优点现在：战略采购和运作采购在一起现在：战略采购和运作采购在一起 无法体现采购的80/20原则缺乏良好的监督机制管理资源得不到优化配置生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象供应商优化工作无法系统开展容易陷入日常的业务

43、采购与技术开发的协调容易出现脱节 战略采购步骤与基本内容步骤步骤建立采购建立采购类别类别 定义目前的使用情况 分析供应市场与自身的优劣势 采购分类采购分类 采购市场分采购市场分析与优劣势析与优劣势分析分析设计采购设计采购战略战略 评估供应市场的发展动态 分析供应商的成本结构 分析备选的采购战略 适合不同采适合不同采购类别的采购类别的采购战略购战略建立供应建立供应商名单商名单 收集详细的供应商信息 获取潜在的供应商名单 定义评估标准 根据评估标准对潜在的供应商名单进行筛选 合格的合格的 供应商名单供应商名单选择实施选择实施方式方式 评估可行的实施方法 符合各采购符合各采购类别的采购类别的采购实施

44、方式实施方式与供应商与供应商运营整合运营整合 设计新的流程和程序 分析和预计整合的主要问题 设计过渡实施方案 监督结果 与供应商采与供应商采购操作整合购操作整合的具体实施的具体实施方案方案选择供应选择供应商商 设计并发出询价 设计谈判战略 实施谈判 分析供应商的反应 设计完成的设计完成的谈判战略谈判战略 实施的具体实施的具体谈判及结果谈判及结果 不断不断与市场基与市场基准比较准比较 跟踪分析供应市场主要成本驱动因素的发展动态 指派职责、时间和范围 设计监督和评估的系统 定期定期/不定期不定期的采购市场的采购市场信息反馈信息反馈工作工作内容内容成果成果1234567供应商的分类与选择n分类矩阵（

45、ABC分类）有影响力的供应商战略供应商普通供应商竞争性/技术性供应商增值率竞争力：供应商在设计能力、特殊工艺能力、柔性和项目管理能力对对供供应应商商的的依依赖赖采购金额采购金额ITC瓶颈瓶颈日常日常关键关键杠杆杠杆供应商定位模型模型供应商关系深度与回报n关系深度与回报关注短期产品关注产品/服务关注过程关注持续改进可接受供应商好供应商优先供应商联盟或合作伙伴不可接受供应商共同前进共同改进优惠价格忠诚度供应商评估的一般要素潜在的评估要素潜在的评估要素 研发研发 新产品开发、引进新产品开发、引进 厂房与设备厂房与设备 产能产能 品质计划品质计划 财务与成本控制财务与成本控制 供应商供应商 地理位置、

46、距离地理位置、距离 计划弹性计划弹性 产品范围产品范围 物流、整合物流、整合 创新创新 (产品、流程产品、流程) 其它基础设施其它基础设施 供应商管理阶层的承諾供应商管理阶层的承諾 销售服务销售服务 技术服务技术服务 投诉回应投诉回应 行政服务行政服务 组织结构组织结构 环保计划环保计划 数量达成数量达成 劳动力稳定劳动力稳定 汇率风险汇率风险 EDI 与其它通讯系统与其它通讯系统 轮班作业系统轮班作业系统 运输运输/包装包装 保证保证/惩罚惩罚 检查服务检查服务 道德道德 地方保护地方保护 准时准时 服务回应服务回应 交货时间交货时间 减少周转时间减少周转时间 准时投标准时投标 送货时间送货

47、时间/弹性弹性 退货退货 ISO9000标准标准 维修保养维修保养 对其供应商的品质控制对其供应商的品质控制 原材料原材料 存货存货 毛利毛利 经常性支出经常性支出能力能力合作合作/服务服务其它其它成本成本时间时间品质品质对供应对供应市场的市场的分析分析小组分小组分析与讨析与讨论论筛选评估标准筛选评估标准在挑选筛选标准或评估要素的时候，通常会出现的错误是：挑选出的标准通常使得现有的挑选出的标准通常使得现有的供应商更符合自己的要求供应商更符合自己的要求，这样减少了供应商选择的范围。因此，在制定供应商筛选标准时一定要客观、公正，是经过小组的讨论通过的。每一个采购类别的供应商筛选每一个采购类别的供应

48、商筛选标准都可能是不一样的。标准都可能是不一样的。挑选出的评估要素挑选出的评估要素供应商的评价n战略评价n运作评价运作/操作评价（针对现有供应商的交付评价，评价标准示例）项目分值标准数量43210数量全部正确不正确交付小于5%不正确交付5%-10%不正确交付10-20%不正确交付大于20%质量被拒绝或不一致43210没有不一致的送货不一致送货小于5%不一致送货5%-10%不一致送货10-20%不一致送货大于20%供应链合作伙伴关系n合作伙伴关系：供应商与制造商为了实现某个特定的目标，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。n合作的基础-信任信任供应链中的信任是指每一个节点企业都关心

49、其他节点企业的福利程度，在尚未考虑他们的行动对其他节点企业所产生的影响之前不会采取行动核心企业对其他节点企业的信任是一种忠诚信任忠诚信任，即他们信守供应链协议，不危害供应链整体利益，不背离当前所在供应链。其他节点企业对核心企业的信任是能力信任能力信任，即确信核心企业有能力在不确定的市场环境下领导现有供应链获得更大的市场份额，提高整体收益，并让自己分享利益。规范型信任；特征型信任（文化背景）；过程型信任规范型信任；特征型信任（文化背景）；过程型信任n供应商关系与顾客关系理解中国背景下的关系？n东风汽车有限公司商用车公司供应链管理部副部长毛先生认为，在提高整车主机厂供应链效率方面，主要可以考虑以下

50、几点：n1、 整车主机厂与零部件企业建立战略性合作伙伴关系，实施双方在新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担；n2、 整车主机厂在选择供应商时应不能仅仅只考虑C（价格），而要在Q（质量）、D（研发）、D（交付能力）、S（服务）等方面综合选择，要选择能进行友好合作的供应商；案例：东风商用车公司的供应链合作关系案例：东风商用车公司的供应链合作关系n3、 建立有效的供应商评价管理体系，对不能满足整车主机厂要求的供应商，采取优胜劣汰机制，但整车主机厂要从扶持供应商的角度来帮助供应商提高供货能力，对确实不能满足要求的供应商再予以淘汰。n只有整车主机厂与零部件厂形成长期的合作伙伴