华为任职资格和员工能力管理(最全面版本)ppt课件.ppt

《华为任职资格和员工能力管理(最全面版本)ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华为任职资格和员工能力管理(最全面版本)ppt课件.ppt（142页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、向华为学习：任职资格与员工能力发展向华为学习：任职资格与员工能力发展 问题在哪里，先思考一下困惑（10个问题）1、每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的实现成为空中楼阁；（B移动案例）2、HR管理的最高境界是管什么？HR到底管什么？如何实现对业务支撑的HR？3、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？4、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是什么？5、每年的HR总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？6、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身；7、HR模块严重的条块分割，“一锅

2、粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、薪酬、职位等各个模块的全面打通？8、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么？ 9、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？10、HRD如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？ 发生问题的根本原因：“道”和“术”道：1、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（ROOT CAUSES)，只是埋头做事不抬头看路；2、HR的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让HR存在？（默认应该死亡）3、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习；4、HR没有实现体系化，和HR其他模块的融合；术：1、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾问； 课程

3、目的 必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”； 通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀的HR管理方法，实现HR管理者的思维和能力突破； 思考和实践，达成知行合一。 欢迎各种的观点，但现在请暂时清零欢迎各种的观点，但现在请暂时清零: RESET 任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求；任职资格管理不是职称管理，不是年功特征；任职资格管理是能力管理；职能工资制基于任职资格管理；职业化体系的实现途径通过任职资格管理； 任职资格体系设计的考虑方面20个字系统性思考；（定位和价值）一体化运作；（理念、标准、认证）立

4、体化推进；（项目和计划）精细化管理。（组织和流程） 员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是HR工作的成功标志 员工清晰知道公司给自己的发展规划，并全力实现这个规划，实现个人和组织目标的一致性的发展； 公司的业务成功和绩效达成背后，员工能力起到了关键作用； 在公司不同的变革阶段和时期，员工的能力支撑能够实现与时俱进； 员工知道自己的能力短板，并知道改进方向； 形成一批达成公司能力要求的核心员工，数量和质量可以清晰说明。述职报告述职报告绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核企业文化企业文化价值观价值观心智模式心智模式？员工能力度量员工能力度量员工职业化管理员工职业化管理员工能力发展员工能

5、力发展员工职业发展员工职业发展企业激励机制企业激励机制任职资格任职资格管理关注管理关注的领域的领域行行 = 一贯行一贯行讨论：公司对员工行为的关注点：讨论：公司对员工行为的关注点：？管理者对基层员工培训效果的评估点：管理者对基层员工培训效果的评估点： 任职资格管理的作用任职资格管理的作用任职资格标准任职资格标准:完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。.任职资格标准体系的结构任职资格标准体系的结构.任职资格标准的内容任职资格标准的内容.任职资格标准

6、开发步骤任职资格标准开发步骤基本条件基本条件用于初步判断是否可以申请一定级别的资格资格标准资格标准衡量能否获得资格的主要标尺参考项参考项对资格标准认证结果的调整资资格格标标准准客客观观参参考考项项基基本本条条件件学 历：学 历：参照职位说明书的任职要求现职状况：现职状况：根据职位说明书及所从事的主要工作决定适用的资格标准专业经验：专业经验：分公司内和公司外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求，公司外经验根据工作相关度和公司相似度进行折算。 基本条件基本条件学历现职状况专业经验 公司内公司外行为行为技能技能知识知识应知应知应会应会行为认证行为认证 做了什么做了什么 做的怎样做的怎样 是否一贯如

7、此是否一贯如此 做好本职工作必做好本职工作必 须掌握的技能须掌握的技能 做好本职工作必做好本职工作必 须掌握的知识须掌握的知识衡量过程行为的结果，关注最近衡量过程行为的结果，关注最近几次（几次（1年内）绩效考核成绩年内）绩效考核成绩资格评定的重要参考项，以关键资格评定的重要参考项，以关键事件支撑品德的评价事件支撑品德的评价已建立素质模型的职位，可将素已建立素质模型的职位，可将素质要求加入任职资格标准；未建质要求加入任职资格标准；未建立素质模型的职位，根据职位要立素质模型的职位，根据职位要求给员工素质牵引，明确每个人求给员工素质牵引，明确每个人需要不断调整自己以完成组织赋需要不断调整自己以完成组

8、织赋予的使命和角色。予的使命和角色。任职资格标准的结构分三个层次：任职资格标准的结构分三个层次：单单 元元要要 素素标准项标准项单元一单元一要素要素1要素要素2要素要素3标准项标准项1标准项标准项2任职资格认证的组成：任职资格认证的组成：1、必备知识考试（应知）、必备知识考试（应知） +2、必备技能测试（应会）、必备技能测试（应会） +3、行为认证：、行为认证： 1）员工对照标准自评）员工对照标准自评 2）直接主管评议）直接主管评议 + 周边评议周边评议 3）认证小组评议）认证小组评议以关键行为和核心技能为中心以关键行为和核心技能为中心以工作实绩为导向以工作实绩为导向标准公开、程序公正标准公开

9、、程序公正测试、评议相结合测试、评议相结合 认证原则认证原则个人申请或主管推荐资格认证可根据组织需要由员工个人申请和主管推荐进行资格认证可根据组织需要由员工个人申请和主管推荐进行申请原则申请原则按照所从事职位要求的任职资格类别和任职要求结合个人已获得的任职资格自 评自 评对照相应等级的资格标准进行自评每条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件， 用以说明“是否达到标准的要求”，“达到什么程度”内容：必备知识，专业技能方式：考试、面试、评议时间：各部门确定时间技能测评、知识考试技能测评、知识考试主管沟通各部门任职资格管理机构审核审核内容：学历、现职状况、工作经验（在具体操作时，工作经验可以破例

10、，避免过于僵化、论资排辈） 申请审核行为认证行为认证部门评审：平衡本系统内各部门之间认证质量的一致性公司评审：平衡各系统之间各专业认证质量的一致性评审内容：认证过程及认证结果评审评审员工陈述逐条评议评价意见 + 改进点1 1 对每条行为标准的评议对每条行为标准的评议依据：证据说明或关键事件结果：“通过”或“不通过”判断的三个方面：“是否做到过”、“一贯性”、“效果”2 2 对总体的评议对总体的评议每条标准的达标情况必备知识考试成绩和技能测评情况绩效、品德和素质等参考项职业等：所有标准项均达标。通过必备知识考试和技能测评。申请人在各方面均表现出色，工作绩效显著。品德良好，素质能够充分满足现职及发

11、展的需要。 普通等：普通等：“关键标准项”均达标，少数“普通标准项”不达标。对未区分“关键标准项”和“普通标准项”的情况：少数标准项不达标。通过必备知识考试和技能测评。申请人完全能够胜任主要工作的要求，但有些方面尚需进一步改进，工作绩效良好。品德良好，素质能够充分满足现职的需要。基础等：基础等：关键标准项大部分达标，可有少部分普通标准项不达标。对未区分“关键标准项”和“普通标准项的情况：大部分标准项达标。通过必备知识考试和技能测评。申请人基本能够胜任工作要求，但不够全面，很多地方有待改进，工作绩效一般。品德良好，素质能够满足现职需要。预备等：（符合下列条件之一者）预备等：（符合下列条件之一者）

12、关键标准项部分不达标或三分之一以上普通标准项不达标。对未区分“关键标准项”和“普通标准项”的情况：20%以上的标准项不达标。未通过必备知识考试或技能测评。申请人基本不能胜任工作要求，需要全面提高。品德有悖公司要求或素质不能满足现职需要。资格认证与绩效考核的区别资格认证与绩效考核的区别区别资格认证绩效考核依据职类的划分与资格标准考核标准与绩效承诺侧重点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果-任职者的贡献，同时关注行为主要对象 任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程 资格认证/培训/行为改进计划/辅导/检查/反馈结果级/等优秀/良好/合格/不合格任职资格绩效考核任职资格促进长

13、期绩效的改进绩效作为资格认证的参考项培训需求职位的任职要求员工任职资格工资中间线工资中间线职位与任职资格要求一致职位与任职资格要求一致职位等级职位等级工资范围工资范围0工工作作绩绩效效市场工资中线市场工资中线薪酬与职位、任职资格、绩效的正向关系战略战略/目标目标组织结构组织结构工作系统工作系统职位及职位管理职位及职位管理战略职能分解资格标准建立认证和接口职位及发展通道能力能力/素质素质模型模型技能标准技能标准与发展与发展态度态度认证和评估，接口认证和评估，接口知识要素知识要素技能要素技能要素技能标准技能标准与发展与发展专业知识专业知识专业技能专业技能素质要项素质要项技能标准技能标准与发展与发展

14、领导者领导者资深专家资深专家管理者管理者高级专家高级专家专家专家监督者监督者有经验者有经验者初做者初做者体系设计路径体系设计路径第一步：职位梳理和分析；第二步：不同职位的通道设计第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）；第四步：测评和认证体系设计；第五步：接口设计第六步：试点和实施 明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设计的颗粒度；计的颗粒度； 明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还是通道区别；是通道区别；职 位职务应付责任Job岗位Position角色Role职位族、类、子

15、类Family职位分析岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织的基本构成单位，与任职者一一对应。u 对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。u 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。ORGANIZATION PURPOSE 组织目标组织目标 STRATEGY 组织战略组织战略 PROCESS 流流 程程 STRUCTURE 组织结构组织结构 JOB 职职 位位对应1-多个岗位- JOB -对应组织结构 职位树形图POSITION POSITION 岗岗 位位对应1-多个人员- Position -对应职位 活动（activity）-

16、任务（task）-职责（duty）-职位（job）-岗位（position）组织架构图 属于组织机构属于组织机构 因组织目标而设置，不能因人而设。 对组织目标的达成作出贡献。 动态的动态的 随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。 职位设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。 面向结果的面向结果的 从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任 职责（ Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。应付责任：产出结果直接或间接为公司 的发展目标做出贡献的职责。职责细分（Duty）：职责子项。职位范围职位范围

17、应负责任应负责任职位目的职位目的工作关系工作关系职位分析职位分析基础信息基础信息任职要求任职要求职位分析职责分工职位分析职责分工n 观察法观察法n 访谈法访谈法n 写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法）写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法）n 工作实践法工作实践法n 典型事例法典型事例法战略梳理（高层访谈）战略梳理（高层访谈）职位现状梳理职位现状梳理现状职位树形图现状职位树形图现状职位清单现状职位清单职位规划职位规划/族类划分族类划分新的职位清单新的职位清单新的职位树形图新的职位树形图O R G A N IZ A T IO N P U R P O S ES T R A T E G YS T

18、 R U C T U R EJ O B S /R O L E S组 织 目 标战 略结 构 职 位职位规划职位规划双向过程双向过程访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础工作，如：工作，如： 事先了解组织结构、职责及该职位的相关信息；事先了解组织结构、职责及该职位的相关信息； 通知被访谈人在访谈前做一些准备。通知被访谈人在访谈前做一些准备。职位分

19、析访谈职位分析访谈-开场介绍开场介绍 打破坚冰打破坚冰 建立一个轻松的气氛，放松！建立一个轻松的气氛，放松！ 解释此次访谈的目的和原因：解释此次访谈的目的和原因： 访谈的目的是准备一份你的职位说明书。访谈的目的是准备一份你的职位说明书。 为澄清你在组织中的角色。为澄清你在组织中的角色。 为确定你的职责范围。为确定你的职责范围。 为建立一个人力资源部的职位识别说明资料库。为建立一个人力资源部的职位识别说明资料库。 我们不讨论你如何工作或你的工作表现。我们不讨论你如何工作或你的工作表现。 我们描述职位而不是个人。我们描述职位而不是个人。 我们将一起完成。我们将一起完成。 我是分析专家，我会在这一个

20、过程中指导你一步我是分析专家，我会在这一个过程中指导你一步 一步完成。一步完成。 我会负责为你撰写职位说明书。我会负责为你撰写职位说明书。 写好的职位说明书将打印后提交你审核。写好的职位说明书将打印后提交你审核。 你将和你的主管一起讨论写好的职位说明书。你将和你的主管一起讨论写好的职位说明书。 你们双方均同意后，职位说明书才会签发。你们双方均同意后，职位说明书才会签发。 签发后的职位说明书会成为人力资源管理资料库的一部分。签发后的职位说明书会成为人力资源管理资料库的一部分。职位分析访谈职位分析访谈-开场介绍开场介绍1、部门概况及该职位在组织结构中的位置、部门概况及该职位在组织结构中的位置 所在

21、部门在组织结构中的位置所在部门在组织结构中的位置 部门职责部门职责 部门人员、工作划分部门人员、工作划分 机构内其它部门机构内其它部门 部门的其它协作单位部门的其它协作单位 职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈2、职位信息、职位信息 职位名称职位名称 谁交付给你工作谁交付给你工作 你交付给谁工作你交付给谁工作 你的主管你的主管 你的下级你的下级 你的同僚你的同僚职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈3、主要活动领域、主要活动领域 给我能够很好地表达你的领域的规模的数据给我能够很好地表达你的领域的规模的数据 容量和价值容量和价值 非经济和经济数据非经济和经济数据 人数、产品、客户人数、产品、客户 总销售额

22、、营运预算总销售额、营运预算 保存与你职位最接近的相关信息！保存与你职位最接近的相关信息！ 避免工作表现资料，限制职位领域！避免工作表现资料，限制职位领域！职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈4、应负责任、应负责任 主要责任主要责任 是专有职责吗是专有职责吗 给我动词、动词给我动词、动词 你为什么做这个，为了什么你为什么做这个，为了什么 职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈5、职位的责任权限、职位的责任权限 对于每一个职位责任，请告诉我你在其中的角色对于每一个职位责任，请告诉我你在其中的角色 ： 独立-负全部责任 主导-负主要责任 合作-负平行责任 协作-负次要责任 指导-负连带责任 职位分析访谈职位

23、分析访谈访谈访谈6、应负责任的关键绩效指标、应负责任的关键绩效指标 你怎么向我证明你工作取得好绩效？你怎么向我证明你工作取得好绩效？ 结果如何量化？结果如何量化？ 什么是最主要的？什么是最主要的？ 如何收集？如何收集？职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈7、职位目的、职位目的 在作出细节之后你可以用一条线告诉我：在作出细节之后你可以用一条线告诉我： 为什么在组织机构中有这个位置？为什么在组织机构中有这个位置？ 把这个位置放在此处是为了把这个位置放在此处是为了 一个或两个动词的主题！一个或两个动词的主题！ 职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈8、最低要求、最低要求合格要求合格要求 得到这个职位，应该具备

24、什么教育水平？得到这个职位，应该具备什么教育水平？ 具备什么样的知识、经验和技能？具备什么样的知识、经验和技能？ 需要什么特殊的素质？需要什么特殊的素质？职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈 你对访谈的过程感到轻松吗？你对访谈的过程感到轻松吗？ 感谢你的贡献！感谢你的贡献！ 你做的很好！你做的很好！ 你将和你的主管一起审核并同意职位说明书！你将和你的主管一起审核并同意职位说明书！ 它将成为职位说明数据库的一部份！它将成为职位说明数据库的一部份！ 职位分析访谈职位分析访谈访谈收尾访谈收尾1.对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地表述。2.这个职位为组织整体目标的完成承担

25、了什么？3.该职位对组织的独一无二的贡献是什么？4.到底我们为什么需要这个职位？采用三段论：根据xxx，组织/实施/制定xxx（通过xxx行为/动作），保证xxx（达成xxx目标）。【采购部经理】根据生产和物料计划，通过通过制定和监控、组织实施组织实施原材料采购计划，控制采购风险，保证保证生产正常运行，提升提升产品综合竞争能力。【中央平台部总经理】根据根据公司蓝海战略及产品线整体规划，负责负责中央平台部整体运营，通过通过目标管理和团队管理，对中央平台部（产品线）商业成功负责负责. . 【中央平台部测试部部长】根据公司和中央平台部业务规划，通过建设并管理测试团队，组织编写测试用例，开发测试工具和

26、平台，实施完善的系统测试，确保产品质量。【数字电视开发工程师】根据部门规划及项目组需要，负责与数字电视相关的CBB设计、编码、单元测试和维护，并负责 相关模块，为集成开发部或TDT/PDT项目组输出合格的CBB模块。本职位本职位上下左右与该职位的价值关系很大，沟通的难度、沟通的跨度，管理幅度，如HR经理与物业经理直接上级职位名称直接上级职位名称 同僚职位名称同僚职位名称 直接下属职位名称直接下属职位名称 业务下属职位名称业务下属职位名称 业务上级职位名称业务上级职位名称 上级职位名称上级职位名称说明：直接关系指形成直线考核关系，总裁对下属KPI负责；业务关系指上下级形成流程和业务指导关系。各直

27、接或者业务下级均要求按照总裁要求实现管理体系的统一并保证目标的一致性。 （出现双重领导的才涉及业务上下级关系，如干部部。）总裁总裁中央平台部总经理中央平台部总经理 同僚职位名称同僚职位名称 其他产品线总经理 直接下属职位名称直接下属职位名称运作管理部部长 干部部部长 质量部部长 测试部部长系统工程部部长前端软件平台开发部部长中间件开发部部长预研部部长资料开发部部长营销工程部部长 业务下属职位名称业务下属职位名称 业务上级职位名称业务上级职位名称 上级职位名称上级职位名称职责分析1、明确该职位是做什么的。2、合理拆分、合并：点条条即可。2、三段论、动宾结构写作。 工作性质： 独立-负全部责任 主

28、导-负主要责任 合作-负平行责任 协作-负次要责任 指导-负连带责任 不能洋溢之词虚放价值，也不能弱化虚化缩小价值。 语句采用动宾结构，避免用形容词 各应负责任之间不能重复 应负责任不能与上下级重复 应负责任的输入、输出保持平衡 责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交政策制定/目标设定工作的执行较低的任务示例示例要求完成以下梳理：要求完成以下梳理：1.价值链入手分析，职位族、类的划分2.每个职位类中符合该职位类特征的职位？3.职位名称是什么？4.每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别

29、还是职位的区别？5.从培训的实践角度看，职位是否可以整合？6 职位说明书是否具备，版本是否是最新的？7、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供）8、以职位梳理会的形式进行职位梳理。TX技术人员职业发展通道（Technical Career Path Development Pipeline）的等级包括初做者（Entry）、有经验者（Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）和权威（Fellow）六级，正常情况下技术人员要完成前三个级中的任意一个的发展要求需要1-3年时间，而完成后3个级每个级的发展要求所需要的时间至少为2-3年

30、。这样既能让一名刚毕业的员工能够在3-5年内成为公司骨干，又能保证员工在一个较长（如10年）的时间内能够不断学习和成长，最终保证在核心的技术岗位上能够留住技术人员。HP Technical Career Path Development PipelineKey Turn Events Senior FellowFellow Distinguished Tech Master ExpertSpecialist IntermediateEntryBreakaway Leadership (being rolled out in FY04)HP Standards of ExcellenceTech

31、nical SkillsPersonal/Professional EffectivenessProject/Program ManagementDrivers for Business Results Winning Edge Leading Business Systems Winning Edge Leading BusinessSystemsTechnicalCapabilitiesTCP Catalyst (to be developed)Breakaway LeadershipIndicates Nomination based program HP为员工至少预留了16年的发展空间

32、1、技术任职资格分为6个级别：1级6级2、营销任职资格分为5个级别：1级5级3、专业任职资格分为5个级别：1级5级4、干部任职资格分为3个级别：3级5级每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等职业等普通等预备等基础等每级分为四等专家专家经验丰富经验丰富的骨干的骨干业务实施的基业务实施的基层主体层主体1级2级3级5级4级6级确定任职资格等级与角色确定任职资格等级与角色战略和业务的考虑专家和“过来人”的成长经验应负责任不同对流程优化和体系变革所起的作用不同在本专业领域内的影响力不同解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同所要求的知识、技能的不同 工作中表现出的行为不同 工作中表现出的行

33、为不同总原则：总原则： 从职位胜任角度出发，以结果为导向，关注过程。从职位胜任角度出发，以结果为导向，关注过程。含 义：对每一级任职资格承担的角色特征进行描述 牵引性原则牵引性原则 可区分原则可区分原则 不断改进原则不断改进原则1. 所需知识技能的深度与广度；2. 所需要的工作经验及解决问题的复杂程度；3. 承担职责范围的大小及影响程度的大小；4. 与相关角色的关系；5. 在本领域内所处的地位。任职资格级别角色定义的内容：（每一级）任职资格级别角色定义的内容：（每一级）第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）行为行为合适的素质（适合做什么）有效的行为方式（应该合适的素质（适

34、合做什么）有效的行为方式（应该做什么）高绩效（已经做了什么）做什么）高绩效（已经做了什么）合适的素质高动机合适的个性和价值观。必备知能合适的素质高动机合适的个性和价值观。必备知能成就导向演绎思维归纳思维服务精神培养人才监控能力灵活性影响能力收集信息主动性诚实正直人际理解能力组织意识献身组织精神关系建立自信领导能力合作精神一个案例我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝，后来正好有机会和董事长一起吃饭，我就希望董事长能一起叫上张总，张总就这样来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说一杯酒20万元，我就喝了20杯，差点吐血，回来后公司对我能够完成回款表示满意。案例分析 我 认 为 必 须 寻 找 一 个 很

35、 好 的 机 会 来 结 识 客 户 方 的 W 总工 。 我 打 电 话 到 局 里 询 问 ， 得 知 W 前 两 天 到 A地 开 会 ， 今天 返 回 B市 ， 我 的 第 一 反 应 是 “我 可 以 到 机 场 接 他 ”， 这样 就 可 以 顺 利 认 识 他 。 但 有 两 个 问 题 ： 局 里 是 否 有 车 去 接他 ； 他 何 时 到 B市 ？ （ W 联 系 不 上 ） 经 过 侧 面 了 解 ， 得 知省 局 没 有 车 去 接 他 ， 这 正 是 我 所 希 望 的 。 我 立 即 在 办 事 处联 系 了 一 辆 车 。 然 后 问 航 空 公 司 ， 得 知

36、当 天 有 三 班 飞 机 从A市 到 B市 ， 分 别 是 9:00、 12:30、 17:00， 我 决 定 每 班 都去 接 ， 接 到 为 止 。 我 想 ， 他 没 有 资 格 派 车 接 ， 而 我 带 车 去接 他 ， 他 一 定 感 到 满 意 。 另 外 ， 他 到 A市 待 两 天 ， 一 定 没时 间 给 老 婆 买 东 西 ， 我 要 是 帮 他 准 备 一 件 给 老 婆 的 礼 物 ，让 他 回 家 交 差 ， 他 也 一 定 心 存 感 激 。BEI访谈纲要步骤一：介绍和解释；步骤二：让被访谈人描叙自己的工作和责任；步骤三：行为事件访问：讲叙4至6个关键事件；步骤

37、四：结束。资料来源:British Psychological Society and Accord Group素质设计流程职位族/类分类战略与优秀绩效识别选定职位选择标杆人物行为事件访谈信息整理与分类编码建立素质模型完成素质字典员工员工BEI样本数据统计样本数据统计管理者调查问卷数据统计管理者调查问卷数据统计1.根据顾问组对员工及管理者样本信息的分析，责任心、主动性、客户服务导向责任心、主动性、客户服务导向是所有样本公认的必备素质。2.员工样本数据信息反映出，基层员工更关注于与自身工作完成直接有关的素质要项，如：满足个人成就感、对细节的关注以及与周边利益人关系的建立。3.管理者样本突出反映团

38、队合作素质要项的必要性，关注研发团队的学习能力和良好的沟通能力。沟通能力关系建立细节关注团队合作成就动机学习能力责任心责任心主动性主动性客户服务导向客户服务导向员工员工管理者管理者素质要项素质要项所有样本数据统计所有样本数据统计示例示例:领导力和核心能力模型领导力和核心能力模型战略思维战略思维全局意识全局意识绩效导向绩效导向执行能力执行能力人才管理人才管理结果导向科学管理系统分析战略规划组织意识商业敏感性计划能力组织能力资源配置员工激励员工发展团队建设主题主题亚主题亚主题领导力模型领导力模型团队协作团队协作沟通理解沟通理解创新变革创新变革流程导向流程导向客户导向客户导向创新精神顺应变革推动变革

39、团队意识团队合作团队建设倾听技巧表达能力促进理解流程意识流程管理服务意识客户价值学习能力学习能力持续学习讲求方法共享知识主题主题亚主题亚主题员工核心能力模型员工核心能力模型素质素质：内在核心素质要求内在核心素质要求 素质模型设计方法素质模型设计方法素质分析，见附件素质分析，见附件职责梳理职责梳理专业问题专业问题梳理梳理知识和能力知识和能力梳理梳理课程名称和课程名称和 课程大纲设计课程大纲设计培训通道培训通道设计设计 请该职位骨干员工仔细考虑该职位上的主要工作职责，并系统、全面的梳理出职位职责的主要内容，按职责重要性罗列出来。在完成职责分析之后对应每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在职责

40、背后的专业问题；专业问题梳理中要注意专业问题需要和之前梳理出来的职责进行对应。 能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射；能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力；知识和能力理设计需注意：知识和能力需要和专业问题进行对应。课程和大纲设计是在完成知识能力映射之后对应每一项知识能力的三级映射；课程和大纲映射的目的是挖掘在知识和能力背后需要的培训课程和主要大纲；需要注意的设计要点：课程和课程大纲需要和知识、能力进行对应。在通道中，将专业课程分为基础类和提升类。基础类是保证该职位基本胜任职责而设置的课程，一般应在职位就职后第一年的完成，课程通道代码E1，表示应在第一年完成的基

41、础课；提升类是完成基础课后设置的提升类课程，一般应从职位就职后第二年开始教授，课程通道代码M2/M3/以此类推，M2表示应在第二年完成的提升课；M3表示应在第三年完成的提升课。第一步：职位的职责分析；第一步：职位的职责分析；（对照规格书中的职责列展开设计）职位分析通过两个步骤完成职位分析通过两个步骤完成（不可颠倒）：请被访谈者描述该职位的主要职责，按照重要顺序排序；打开职位说明书，对照步骤1已描绘的职位职责，检查是否有遗漏项，我们要求访谈对象描述的主要职责应全面覆盖职位说明书中的描述内容。并最后确认。职责描绘应在全部完成后才能开展对应每一个职责的课程挖掘，否则可能有遗漏和错失。第二步：专业问题

42、梳理第二步：专业问题梳理（对照规格书中的专业问题列展开设计）：是在完成职责分析之后对应每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在职责背后的专业问题；可选的访谈问题：请描述该项职责背后的专业问题是什么？你通过解决什么样的专业问题达成该项工作职责？为完成该职责，你经常遇到什么样的专业问题？问题应进行适当的归类，否则问题背后对应的只是知识点，而不是课程（因为一个课程可能涉及很多知识点）。设计要点：专业问题需要和职责进行对应。设计要点：专业问题需要和职责进行对应。第三步：知识和能力梳理（对照规格书中的知识、能力列开展设计）；第三步：知识和能力梳理（对照规格书中的知识、能力列开展设计）；能力知识映射是

43、在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射；能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力；可选的访谈问题：请描述该问题背后的需要掌握的知识和能力是什么？你通过掌握什么样的知识和能力的运用达成该问题的解决？为解决该问题，你从觉得需要什么样的知识和能力？设计要点：知识和能力需要和专业问题进行对应。设计要点：知识和能力需要和专业问题进行对应。 由职责导出履行职责的责任行为；由战略导出实现战略的落地行为；由经验和专家标杆导出职业化行为和日常行为。通道标准学习： -销售族标准学习； -研发族标准学习； -秘书族标准学习；详细见样例：认证制度和认证流程学习认证操作指导书学习n管理者针对标准对员工进行

44、培训管理者针对标准对员工进行培训n员工学习员工学习理解标准理解标准n认证的相应申报工作认证的相应申报工作n员工认证材料准备（行为举证的相应证据）员工认证材料准备（行为举证的相应证据）n评审人员对相应行为、过程、数据、质量等采集及核实，把功夫用到答辩会外评审人员对相应行为、过程、数据、质量等采集及核实，把功夫用到答辩会外n针对标准，由评审人员开发相应的测评题库针对标准，由评审人员开发相应的测评题库n评审人员应就相应的测评题库及员工的表现，客观公正作出度量（效度）评审人员应就相应的测评题库及员工的表现，客观公正作出度量（效度） 实事求是，基于证据对员工的能力进行识别与判断；实事求是，基于证据对员工

45、的能力进行识别与判断； 公平公正，各评委对待被认证人员须客观、公正，一视同仁；公平公正，各评委对待被认证人员须客观、公正，一视同仁； 信息保密，认证前各认证小组要对认证评审的资料进行严格保密信息保密，认证前各认证小组要对认证评审的资料进行严格保密.行为举证：指申请人根据相应标准，针对标准符合程度所列举的相应行为过程、行为结果的事例、数据、图表、功能、结论、效果、经济价值等证明。行业举证的判定：在行为举证的过程中，评委根据相应的标准及专业要求，通过过程观察、关键行为事件、现场答辩等，对申请人所列举的相应证明予以评判，作出相应符合程度的度量。（效度）行为举证实现过程：1、申请人提报及呈现2、评委对

46、所列事项的求证（通常是过程观察及关键行为事件）、评委现场答辩会要求回答的相关问题及申请人现场陈述评委对申请人在答辩中的表现应体现STAR几 种 表 示 效 度 的 指 标 ：内内 容容 效效 度度 ：对 于 测 评 工 具 的 内 容 而 言 ， 题 目 能 否 有 效 代 表所 要 求 的 内 容 范 围 。构构 想想 效效 度度 ：从 测 验 的 理 论 依 据 来 说 ， 测 验 实 际 所 测 得 的 结果 应 该 复 合 测 验 的 理 论 设 想 或 假 设 。实实 证证 效效 度度 ：测 评 工 具 能 否 有 效 的 预 测 出 候 选 人 的 实 际 工 作表 现 。所测即所

47、想测所测即所假设Q1：测评题库及答辩会：测评题库及答辩会Q2：关键行为事件：关键行为事件Q3：行为举证：行为举证关键行为事件：根据素质冰山模型的原理，人的行为是受其最深刻的动机支配，行为的表现可以映射冰山下的素质。通过人的行为（特别是不自觉行为或习惯性行为）表现获得对素质项及少数行为项目的评价结论关键行为事件主要适用范围：通过适用于素质及少数行为标准（业务行为不宜用关键行为事件法）实现过程：通过关键行为事件，可以判定在素质及相应的行为标准的符合程度。通常是由评委根据申请人的行为表现中获得相应的评价，如：坚韧性（不自觉行为）的5级标准，一般不能通过答辩或个人举证法获得。如：成就导向（习惯性行为）

48、、诚信（不自觉行为）知识技能知识技能 社会角色、价值观自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行为行为绩效显性素质显性素质隐性素质隐性素质知知识识技技能能固固化化行行为为基本基本素质素质容易提升周边调查：根据素质标准及相应的行为标准，通过申请人与业务相关部门或人员的综合评价，可以获得对申请人素质及相关行为标准的度量周边调查主要适用范围：素质标准、少数行为标准、成果标准现场认证答辩时间平均为1.5小时/人，具体操作步骤如下：Step1:Step1:员工自我陈述员工自我陈述Step2:Step2:评委补充提问评委补充提问Step3:Step3:评委综合评议评委综合评议申请人对照标准要求进行自我陈述，

49、陈述同时应向评委展示相关的举证证明材料。自我陈述时间为30-40分钟。申请人自我陈述完毕后，评委根据申请人陈述表现，针对申请人在自我陈述中未说清楚的，或者评委认为需要进一步了解的、有疑问的标准举证再进行提问。申请人对评委提出的问题做出现场回答并举证。评委提问时间为20-30分钟。评委提问结束后答辩人可离场，评委对该申请人进行综合评议，汇总评议结果。评委综合评议时间为20分钟。为消除答辩人紧张情绪，答辩人进入认证会场后，主审评委应主动向其说明认证答辩的3个步骤，并通过适当的语言缓解答辩人紧张情绪。如：主审评委开场白如：主审评委开场白欢迎你来参加今天的认证，在座的评委会公正客观地对你的举证进行评价

50、。前30分钟请你进行自我陈述，而后各评委会就部分问题进行提问，请你补充回答，评委提问结束你可以离场，评委进行综合评议。接下来就请你进行自我陈述，不要紧张。答辩人在自我陈述的过程中各评委应认真倾听，对答辩人自我陈述过程中未讲清楚的部分，评委可做笔记记录，便于陈述结束后提问。在答辩人自我陈述的30分钟内评委务必不要打断，应使其完整陈述完毕后统一提问。主审评委在答辩人自我陈述时应把握时间，控制自我陈述时间不超过40分钟。如答辩人陈述速度慢或内容多，应在陈述20分钟左右发出提示。自我陈述时，答辩人不需要重复念标准，可要求答辩人直接针对标准要求说明举证即可。答辩人自我陈述完毕后，主审评委应主导评委进行逐