领导力模型与课程设计ppt课件.pptx

《领导力模型与课程设计ppt课件.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导力模型与课程设计ppt课件.pptx（53页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、领导力模型与课程设计目录2一、领导力模型设计二、培养体系设计三、领导力课程设计3领导力模型设计东方园林领导力模型设计管理自已(1-5级）管理团队（6-7级）管理业务(8-10级）管理企业（11级）u点燃自已u计划分析u突破创新u夺取胜利u自适应力u氛围建设u绩效管理u培养激励u尽职敬业u学习发展u创造执行u沟通协调u团队合作u客户导向u点燃团队u设立方向u系统思考u引领变革操心的导弹型员工操心的团队管理者成功的业务管理者有企业家精神的职业经理人685团队管理者的领导力模型带 团 队自适应力氛围建设绩效管理培养激励操心的团队管理者操心的团队管理者素描-带团队、高绩效1.他们时刻关注团队成员发展，

2、为团队成员快速成长殚精竭虑。2.他们适应力强，根据业务发展主动调整个人的角色、观念及工作方式。3.他们具备强烈的上进心，为自己跟团队成员设定更高目标。4.他们遇到困难不退缩，越挫越勇，把积极向上的心态传递给团队成员。5.他们不断挑战现状，敢于提出新的思路方法并勇于实践。6.他们善于目标管理，为团队每一个成员指明清晰的奋斗方向。7.他们合理分配工作，充分考虑岗位要求和员工素质的契合，人尽其才。8.他们善于发掘员工潜力，积极肯定员工工作成果，不断提升团队士气。9.他们乐于分享，经常总结成功经验并组织内部研讨，帮助团队成员一起提高。10. 他们积极营造高效的组织氛围，鼓励群策群力，不断改进工作方法。

3、11. 他们将组织绩效目标层层分解到每个员工，每个员工都有绩效目标。12. 他们绩效管理能力强，根据业务实际合理量化考核目标和衡量标准。13. 他们重视绩效实施过程，定期了解员工遇到的问题，及时提供资源协助。14. 他们实时跟进绩效目标的完成情况，并及时给予员工考核评价和绩效面谈。15. 他们定期总结目标跟结果的差距，帮助员工分析原因，制定绩效改进计划。16. 他们心怀宽广，鼓励下属与企业共同成长，愿意分享失败教训。17. 他们善于运用言传身教、启发和引导各种方法，帮助下属快速成长。18. 他们积极进行业务骨干的培养和人才储备，为员工实践所学创造更多机会。19. 他们善于通过物质和精神激励，激

4、发下属工作热情，引导团队承担更多挑战性工作。20. 操心的团队管理者是保证业务成功的承上启下的助推器。领导力要点： 角色认知： 理解和认同企业文化和氛围，迅速找到自已的角色定位。 职业使命感： 对自己在组织中所扮演的角色与承担的职责有清晰的认识和强烈的使命感，追求并渴望成功。主动寻找、发现目标并承担责任。 责任感、事业心：快速主动的适应环境、改造环境，追求更高目标，平衡个人、团队和公司的长短期目标。 坚韧性 ：意志坚定，坚持不懈，即使经受较大的挫折也不气馁。素质T-1：自适应力定义：在团队的日常管理中，能够迅速的找到自我认知、准确定位、调控、突破、创新；追求并渴望胜利；快速主动适应环境并与环境

5、和谐共生；主动寻找、发现目标并承担责任；善于找到方向感和意义感，主动进行战略链接；平衡个人、团队与公司长短期目标，以积极的心态推动团队整合；意志坚定、坚持不懈。7领导力要点：团队建设：确保每个团队成员有清晰的努力方向，人人有目标、人人有方向、人人有动力，每个团队成员都各司其职，有完整的职业规划，经常在组织内部举办效率改进活动。愿景塑造：在团队内部培育奋斗精神，积极地鼓励和引导一种充满合作、信任、自豪和归属感的氛围，建立共同的奋斗目标和愿景。团队改造：系统地评估、发现组织的薄弱之处，并采取措施加以改善，管理和改进团队的工作方式。氛围提升 ：团队氛围卓越，人人有成长、人人有空间，达到高效型或激发型

6、氛围。素质T-2：氛围建设定义：在团队的日常管理中，始终持续关注自己所带领团队的目标、任务分工、成员角色和沟通方式，通过自己的身体力行，以及各种具有象征意义的活动或符号，在组织中渗透和落实团队文化和价值观，开启共同愿景，使得人人有目标、人人有方向、人人有动力，构建和谐高效的团队氛围，打造激发型或高效型团队。8领导力要点：目标管理：关注整个团队的整体目标，将战略目标采取有效的方式层层分解到每个员工，形成人人有目标。指标设计：采取适当的绩效管理方式，设计合理的数据化的绩效指标来衡量目标是否实现沟通与辅导：定期与员工沟通，了解员工在任务实现过程中的困难，及时提供各种资源以及指导帮助评估与面谈 ：实时

7、跟进绩效目标的完成情况，不停的监督、根据环境的变化调整工作的方向，督促下属就工作的完成情况及时进行信息反馈，并及时给予考核评价和绩效面谈。绩效结果应用：将员工的考核结果与薪酬激励结合起来，以考核促进目标实现，以考核促进员工成长分析与改进：对整个团队的任务重点和难点有清晰认识，定期总结并找出计划和落地结果之间的绩效差距，分析原因，制定改进计划，督导实施素质T-3：绩效管理定义：在团队的日常管理中，能够持续关注员工的绩效表现，对目标管理、指标设计、绩效沟通与辅导、绩效评估与面谈，绩效结果应用，绩效分析与改进有流程化体系化的深刻认识，并能够结合业务目标、职能特点和员工的个体表现采取灵活有效的方式帮助

8、员工提升绩效，在实现组织目标的同时，帮助员工个人职业化成长。9领导力要点：关注下属：根据他人的特长和潜能，给予必要的指导和建设性建议，善于运用言传身教、启发和引导，帮助下属快速成长，团队氛围高涨、激发心态开放：关注团队的成长过程，鼓励下属与企业共同成长，能够把下属的成功看成是自己的成功而不是威胁，不保守、不封闭，愿意与他人分享成败的经验培养设计：重视培训、任职资格标准、职业发展通道、激励机制的设计和应用，积极进行业务骨干的培养和人才储备，为员工实践所学创造更多机会，使得员工有更大的体系化的成长空间多元化激励 ：理解并认可绩效管理的全部理念和流程，不断强化本部门内部的绩效考核过程，通过与目标和个

9、人意愿相结合的激励方式，以职位、发展空间、荣誉、个人魅力、薪酬等因素来引导、维持下属的工作热情，引导团队承担更有挑战性的工作，保证预定目标的实现。素质T-4：培养激励定义：在团队的日常管理中，能够有意识、系统性的关注下属的潜能和可塑性，有培养他人的意愿和能力，在实践工作中通过系统、有效的方式主动积极帮助下属职业化成长，并通过与目标和个人意愿相结合的激励方式，引导、维持下属的工作热情，保证预定目标的实现。1011点燃自已计划分析突破创新夺取胜利业务管理者的领导力模型抓 业 务成功的业务管理者成功的业务管理者素描-抓业务、出成果1.他们高度认同企业文化，为达成组织绩效目标全力以赴。2.他们具备清晰

10、的价值观，坚持为自己的事业追求而工作。3.他们意志品质坚强，精力充沛，耐力十足，永远保持激情与活力。4.他们成就动机强，永远保持进取心，努力赢得更大的成功。5.他们经常感悟和自省、善于自我否定，从错误中总结学习新知识、新观念。6.他们具备强烈的主人翁意识，与组织同甘共苦，视事业为生命。7.他们迅速理解上级意图，理解客户需求，制定具体的工作目标。8.他们善于抓住问题的关键，厘清现象和本质的区别，将目标转化成可执行的行动方案。9.他们能够灵活地应用多种技巧（如演绎、推断、类比等）分析复杂问题。10. 他们对计划实施进行适当的监控与指导，对责任做具体落实。11. 他们对方案计划的执行效果进行跟踪、反

11、馈和改进。12. 他们密切关注行业内外的动态和发展，敢于质疑传统和常识。13. 他们愿意听取他人的策略建议，对合理的部分积极采取行动并切实改进。14. 他们乐于接受新事物，敢于承担风险去制定新政策、采取新措施或尝试新方法。15. 他们积极营造创新氛围，逐步引导建立创新学习型组织。16. 他们洞察力强，能在复杂的条件下做出决断，敢于承担经过分析的风险。17. 他们善于建立团队的纪律性及自律性，及时处理损害团队纪律性的行为。18. 他们善于组织诊断，提出富有远见的长短期经营目标和行动策略，并落地实施。19. 他们前瞻性强，适时提出建设性的建议方案，为上级领导提供翔实的决策依据。20. 成功的业务管

12、理管理者是完成组织目标的中流砥柱。领导力要点：组织认同：表现出很高的组织认同度，认同企业的核心价值理念和经营宗旨，并在对客户、对同事等的工作行为中，自觉地实践这些价值理念。成就动机：个人奋斗的动力很大一部分来自于内心对事业的终极追求，生命力强劲，意志品质坚强，精力充沛，耐力十足，永远保持激情与活力，有很高的成就 欲望和挑战高目标的动力。内省谦卑：善于通过各种方式突破个人局限，保持并不断提高自己的能量级，经常感悟和自省、善于自我否定，从错误中总结学习新知识、新观念，摒弃过时的知识与观念，磨炼毅力及人格；尽管过去已经创造过骄人业绩，但从不会认为自己已经功成名就，永远保持进取心，具备很高的成就动机。

13、自强不息 ：有强烈的主人翁意识，对企业的价值观与使命感完全认同；始终保持着创业般的工作热情，对工作本身具有非常高的满意度；愿意在这个事业上尽其一身精力，不断追求，与组织同甘共苦，愿意在企业危机时牺牲自己的个人利益，视事业为生命。素质B-1：点燃自已定义：在业务的日常管理中，表现出很高的组织认同度，认同企业的核心价值理念和经营宗旨，并在对客户、对同事等的工作行为中，自觉地实践这些价值理念。对企业、对自身的工作有较大的感情投入，拥有良好的职业化素质，个人动力很大一部分来自于内心对事业的终极追求，在有使命感、激情的同时，保持心灵宁静，有着由内而外的安全感。能够意识到个人不仅是在为上级、为公司工作，更

14、是在为自己的事业追求而工作。13领导力要点：信息搜集：在计划的制定过程中，能对收集到的信息进行真伪鉴别、分类以及分析信息之间的潜在联系，善于抓住问题的关键，对现象产生的原因或可能发生的结果做出推理分析，从而确定最关键的问题及问题处理的先后顺序，确定处理问题的要素和维度，从而把握事物本质的能力，然后做出计划设计。多维度分析：能够灵活地应用多种技巧（如演绎、推断、类比等）分析复杂的涉及多方面关系的问题。在计划方案的判断和选择时会考虑给公司造成的短期与长期影响和风险，系统性的制定计划方案设计：重视可操作性和可衡量性，能够将笼统的甚至是模糊的意向性目标，转化为明确的、具体的、可衡量的、可实现的细化目标

15、或行动方案计划监控 ：在计划执行的过程中，进行适当的监控与指导，对责任做具体落实，对方案计划的执行效果进行跟踪、反馈和改进。结果导向：对计划的实施过程进行跟踪反馈，并根据环境的变化做出相应的策略调整，以使计划顺利执行下去，取得理想的结果，以结果为导向，数据说话。 素质B-2：计划分析定义：在业务的日常管理中，能够迅速对内外部的需求完成扫描与分析，迅速理解上级意图，理解客户需要，形成目标，整合资源，多维度分析和思考，制定具体的、可操作的计划和行动方案，并对计划的实施过程进行跟踪反馈，根据环境的变化做出相应的策略调整，以使计划顺利执行下去，取得理想的结果。 14领导力要点：开放性：对信息持开放的心

16、态，密切关注行业内外的新动态和新发展。挑战传统：能够摆脱以往经验的束缚，打破思维定式、建立开放性的思维方式，跳出现有框架，不轻易否定他人不成熟的建议，创造性的分析和解决问题敢于冒险：对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战，敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。创新应用：善于采用管理创新、技术创新、制度创新的策略和手段，运用创新的策略，致力于提高业务效率。鼓励创新 ：积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。素质B-3：突破创新定义：在业务的日常管理中，能够不受过往经验的束缚，在充分理解业务、理解团队或部门的当期和远期工作任务和目标的基础上，

17、以形势发展的需要为标准，持续的改进工作和学习方法，改进部门结构、权责和制度设计，采用管理创新、技术创新、制度创新的策略和手段，改进现有的任务分工和作业流程，运用创新的策略，致力于提高业务效率，实现组织目标。15领导力要点：勤奋投入：严以律己，工作认真、勤奋、投入。深入业务：准确把握公司主营业务、公司内部管理等问题的发展趋势，深入一线、洞察业务，适时提出具有前瞻性和建设性的建议方案，提出合理的部门或业务经营管理目标，为上级领导提供翔实的决策依据。善于决策：有敏锐、深刻的洞察力，善于在模糊性、不确定性中保持清醒、轻松、坚定，能在复杂的条件下做出破局的决断，敢于承担经过分析的风险。挑战传统：善于团队

18、合作、信任同伴，并身体力行简单直接且职业化的沟通氛围及人际关系。对过度规范、官僚主义、职能壁垒、机构臃肿高度警觉。远见卓识：对组织所在的内外部环境进行分析与诊断，全面分析包括经济、行业、市场、环境、资源等各类因素，提出富有远见的长短期经营目标和行动策略，并组织资源落地实施结果导向：能够承担较大的业务压力，对上级分配的业绩目标，迅速反应并做出详细的行动计划，组织资源快速落地实现，以结果为导向，数据说话，夺取胜利。素质B-4：夺取胜利定义：在业务的日常管理中，始终勤奋投入，深入洞察业务的特点和过程，深入了解一线情况，能准确定位和把控关键细节，能够通过资料或信息的收集与整理，分析组织内外部的发展环境

19、，预测未来可能存在的挑战和机遇，结合组织现有的资源和能力优劣势以及业务特点，善于决策、做出提前性的职能或业务规划，树立合理的长短期目标和行动策略，并组织内部资源逐步实现、以结果为导向，数据说话，夺取胜利。1617战略管理者的领导力模型引领变革系统思考设立方向点燃团队定战略有企业家精神的职业经理人成功的业务管理者素描-定战略、树愿景1.他们具备强大的影响力和号召力，为公司的基业长青鞠躬尽瘁。2.他们把员工及同伴的成长作为领导者的重要责任和成功的重要标志。3.他们善于激发员工的求胜心及自信心，并引导员工将个人追求融入公司发展之中。4.他们能够认可员工付出的额外努力，及时庆祝员工个人及团队的成长和成

20、功。5.他们善于让相关人员参与重要事务及重要决定，通过参与建立高度的承诺。6.他们乐于与员工直接沟通，给予员工及时反馈，激发和倾听员工的意见建议。7.他们危机意识强，能够对未来的发展动态进行敏锐的预测和超前的判断。8.他们责任心强，对于方向、愿景、目标、策略的制定及沟通承担义不容辞。9.他们深谋远虑，对公司的可持续发展和业务的长短期平衡提出前瞻性策略。10. 他们以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进。11. 他们有全面的知识和宽广的视野，理解公司的业务特点和关键成功要素。12. 他们对本行业各主要对手的盈利模式有深入理解，并有效组织借鉴应用。13. 他们在思考涉及全局的战略框架性

21、问题时，能够以客户需求和市场需要为出发点，充分考虑内外部的各种资源和能力，优化布局各个业务之间的协同关系。14. 他们善于根据公司的业务特点与核心能力思考公司的发展、善于平衡目标与利益。15. 他们能及时准确抓住有利于公司发展的战略性机会，制定相应策略并组织执行。16. 他们为了适应外部环境的变化和内部战略需求，积极发起变革。17. 他们善于制定切实可行的、平衡各方利益的变革计划，组织并协调变革所需的资源。18. 他们不断跟踪和监督变革过程并及时采取必要的矫正措施，确保预期目标实现。19. 他们积极和其他人分享变革的技术观点以及成功经验，提高公司管理变革能力。20. 有企业家精神的职业经理人是

22、保证公司核心竞争力的源头。领导力要点：事业心、使命感：高度投入所在事业部或板块的业务管理中，具有强烈的事业心，善于采取演讲、布道、谋划、言传身教等多种方式使他人信服、追随，能够激发或升华整个组织的价值观、使命感和责任感。号召力：善于激发员工的求胜欲望及自信心，具备高超的领袖气质和号召力，使得绝大多数员工认同公司的未来发展理念，对企业、对自身的工作有持续的、较大的感情投入，具备良好的职业化素质，为了公司的辉煌事业而不断奋斗。 知人善任：善于鉴别、吸引、任用高素质的人员，善于欣赏与自己不同风格的人并与他们顺畅合作，给予员工发挥空间，充分放权但不弃权。赏罚有序：赏罚分明，不搞平均主义和论资排辈。素质

23、S-1: 点燃团队定义：在企业的日常管理中，能够高度投入所在事业部或板块的业务管理中，具有强烈的事业心，采取演讲、布道、谋划、言传身教等多种方式使他人信服、追随，具备高超的领袖气质和号召力，能够激发或升华整个组织的价值观、使命感和责任感。使得绝大多数员工认同公司的未来发展理念，对企业、对自身的工作有持续的、较大的感情投入，具备良好的职业化素质，为了公司的辉煌事业而不断奋斗。 19领导力要点：远见卓识：有危机感、紧迫感和敬畏心，对外部内部不断变化的客观现实保持清醒的认识，并能够对未来的发展动态进行敏锐的预测和超前的判断。战略思考：深谋远虑，能够深刻理解企业的发展需要，通过对公司层战略方向、未来面

24、临的商业挑战、长短期业务平衡、可持续发展、全球化战略、文化布道、核心竞争力构建等核心命题的框架性思考，提出具有战略意义的重大建议与举措。统筹规划： 通过加强组织的盈利模式分析、环境扫描、商业分析、三层面业务规划、多业务组合分析、投融资规划、业务战略、管控模式等策略来保障公司层战略与目标实现，提高财务效益。 愿景布道：善于把有价值的想法（气态）转化为易理解的说法（液态）和可执行的写法（固态），能简单明了但令人振奋地描述方向、愿景、目标、策略。激情奋发：以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进，对公司未来面临的商业挑战和竞争压力有前瞻性思考，并提出应对策略。素质S-2: 设立方向定义：在

25、企业的日常管理中，能够深刻理解企业的发展需要，通过对公司层战略方向、未来面临的商业挑战、长短期业务平衡、可持续发展、全球化战略、文化布道、核心竞争力构建等核心命题的框架性思考，提出具有战略意义的重大建议与举措；通过加强组织的盈利模式分析、环境扫描、商业分析、三层面业务规划、多业务组合分析、投融资规划、业务战略、管控模式等策略来保障公司层战略与目标实现，提高财务效益。 提出企业的未来发展规划和行动纲领，把对未来的渴望和信念转化为容易沟通的前景目标，并鼓舞他人共同为前景目标努力。20领导力要点：整体思考：有非常全面的知识和宽广的视野，理解公司的业务特点和关键成功要素。对本行业市场、竞争对手以及政策

26、法规有全面深入的理解，能够敏锐地预见未来产业的发展方向和前瞻走势。全局利益，整合协调：能够根据环境的变化而不断调整和整合资源，以企业利益为中心，综合考虑各个业务之间的协同联系。在整体利益和局部利益发生冲突时，以全局利益为中心，舍弃小我，成就大我。客户视角：在思考涉及全局的战略或框架性问题时，能够以市场需要和客户需求为出发点，充分考虑内外部的各种资源和能力，优化各个业务之间的协同关系。挖掘关键：系统分析和准确判断未来的各种趋势变化可能带来的各种影响和结果，从而找出关键，把握先机，积极制定可行的应对方案。善于运用多种技巧（如演绎、推断、类比等）分析涉及多方面、多维度、错综复杂背景的全局性问题，善于

27、挖掘关键线索，以点带面，整体突破，提出具有战略意义的重大建议与举措，并组织实施。素质S-3: 系统思考定义：在企业的日常管理中，始终围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量内外部信息的综合分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与发展趋势。能够根据环境的变化而不断调整和整合资源，以企业全局利益为中心，以客户需求和市场需要为出发点，充分考虑内外部的各种资源和能力，优化布局各个业务之间的协同关系。善于运用多种技巧（如演绎、推断、类比等）分析涉及多方面、多维度、错综复杂背景的全局性问题，善于挖掘关键线索，以点带面，整体突破，提出具有战略意义的重大建议与举措，并组织实施。21领导力要点：居安思危：主动评估

28、现有管理模式或业务模式与行业最佳实践的差距并列出各项变革的优先顺序，在组织间建立需要变革的紧迫感。勇于变革：根据外部环境变化和内部经营战略需求，明确并在高层统一变革实施领域和预期成果，并积极发起如商业模式、组织架构、文化理念、业务调整等变革，以适应外部环境的变化和内部战略需求。变革宣导：变革开始前，能够利用适当的沟通途径和媒介向员工宣贯变革的最终目标以及变革将对他们所产生的正面、负面影响，并为员工提供变革过渡期中所必需帮助，以获得员工对变革的理解和支持。变革控制：变革过程中，能够定期向员工沟通变革进展状况，最大限度地减少流言蜚语带来的负面影响或风险，不回避变革过程中所遇到的矛盾和问题,坚持变革

29、的方向并保持积极的态度。不断跟踪和监督变革过程并及时采取必要的矫正措施，确保变革预期目标的实现，巩固并持续改进变革的成果。机制建设：积极和其他人分享变革的新技术、新观点以及成功的经验，以提高公司整体管理变革的能力。素质S-4: 引领变革定义：在企业的日常管理中，能够根据公司的发展战略要求，找出公司的不足和需要调整之处，挑战现状，发起商业模式变革、组织变革、文化变革以及业务层面变革，规划所需要发生的变革,组织并协调资源实施变革,对变革所产生的影响进行监控和评估，确保变革按照既定方向进行。22领导力模型的价值1. 领导力模型是明确统一全面化的人才管理语言；2. 领导力模型能够将少数人拥有的智慧转化

30、为大多数人可操作、可借鉴、可学习的体系化工具；3. 领导力模型能够有效提高各级管理者的自我认知；4. 领导力模型能够用于指导各级领导者的能力测评，并据此设计有针对性的能力提升方案。5. 领导力模型能够提高人才管理、绩效管理、干部管理的有效性；6. 领导力模型能够提高招聘的有效性，并能使针对各级干部的培养课程更具有针对性；7. 领导力模型能够在领导风格、氛围建设和事业成长回报之间搭建具体联系。24领导力培养体系设计领导力培训基层管理者（6-7级，起航）中高层管理者（8-10级，争渡）决策层管理者（11-12级，致远）业务领导力团队领导力干部后备队(1-5级，扬帆）潜力军卓越经理人东方之道东方铁军

31、发展层级战略领导力基于领导力模型的培养体系建设25操心的团队管理者（6-7级、带队伍、高绩效） 自适应力 氛围建设 绩效管理 培养激励成功的业务或职能管理者 （8-10级，抓业务、出成果） 点燃自已 计划分析 突破创新 夺取胜利有企业家精神的职业经理人（11-12级，定战略、树愿景） 点燃团队 设立方向 系统思考 引领变革 A 动机B 特质C 自我认知D 社会认知E 知识 F 技能 G 行为 H 成果 I 贡献胜任能力模型（A+B+C+D+E+F+G+H+I) ,主要是用来分析判断一个在职员工是否具备胜任本职工作的能力，胜任能力模型在任职资格模型的基础上，着重考察员工的成果与贡献，胜任能力模型

32、主要用于绩效、培训、培养、晋升、薪酬调整等。此部分建议人力资源组织，各业务序列主导设计素质模型（A+B+C+D) ,主要考察的是潜在的素质，用于分析人才的个人特质、潜力与价值观，多用于招聘和价值观考核。此部分建议人力资源部设计任职资格模型（A+B+C+D+E+F+G) ,主要是用来分析判断一个人才是否具备担任一个岗位的能力，它不仅考察潜在素质，也考察人才的知识与技能，甚至还要分析他的任职行为，任职资格模型主要用于员工的任用、晋升、培训、培养。此部分建议人力资源部组织，各业务序列主导设计东方园林能力体系设计素质模型主要解决的是候选人是否有潜力做某岗位？任职资格模型主要解决的是员工能不能做某岗位？

33、胜任能力模型主要解决的是员工在某岗位上做的好不好？层级岗位名称角色1-3操作类承担重复的操作性工作4助理、员学习级、承担辅助性任务、需要快速融入公司5专员、工程师应用级、有PBC、独立承担某一小模块的专业性工作6资深专员、资深工程师熟练级、独立承担某一较大模块或单元的专业性工作，可以担任导师，带1-2人，导师非直接上级，但需要引导帮助新员工快速融入，教经验教知识教技能教方法7高级专员、高级工程师指导级、独立承担某一小部门或核心模块的专业性工作，可以担任高级导师，带1-3人，帮助新员工快速融入。8专家精通级、独立承担某一大部门或某一专业领域的全面专业性工作，参与或主导负责某条专业线线的职业通道设

34、计、任职资格设计、序列培训设计、建体系、建标准、传帮带9资深专家创新级、全面负责某一类专业性或业务领域内工作的能力体系建设，主导负责某条专业线的的职业通道设计、任职资格设计、序列培训设计、建体系、建标准、传帮带10高级专家领先级、分析业界标杆企业的专业性做法，负责一条或多条专业线的能力体系建设工作，引领某一领域向高级别跨越的核心专家，负责点燃团队、设立方向、开拓业务、系统思考、领导变革11首席专家领袖级、全面负责全公司各条专业线的能力体系建设工作，主抓公司核心竞争力建设，点燃团队、设立方向、开拓业务、系统思考、领导变革层级岗位名称角色5主管初级管理者、初步负责某一小模块的管理性工作，小型团队的

35、辅助管理者，负责做团队规划、任务分配、沟通辅导、进度跟踪、协助承担绩效管理者6经理基层管理者、负责某一大模块的管理性工作，小型团队的管理者，负责做职能规划、任务设计、指标设计、授权激励、人才挖掘、组织协调、执行落地，承担绩效管理工作7高级经理中层管理者、独立负责某一职能单元或小部门的全面管理性工作，中型团队或小部门或业务模块管理者，负责做招聘选拔、职能规划、岗位设计、流程建设、人才培养、成本控制、效率提升8副总经理中高层管理者、独立负责某一较大部门的全面的管理性工作，大部门或核心业务领域管理者，负责做部门规划、职能战略、跨部门沟通、职能设计、流程建设、人才培养、效率提升9总经理准高层管理者、独

36、立负责某一事业部或板块或总部的某一职能单元或职能部门内多模块多领域的全面管理性工作，负责做商业分析、环境扫描、业务战略设计、长短期目标设计、运营规划、重大管理决策参与、组织创新10总裁助理副高管、独立负责某一事业部或板块的大型职能单元或业务领域的全面管理性工作，集团级副高管、负责做多业务组合分析、投融资规划、财务规划、公司级战略设计、管控模式设计、中高层管理人才培养，核心竞争力建设11副总裁、总裁高管、独立负责某一事业部、板块的全面性工作或集团级多职能部门或多业务领域的全面管理工作，公司级副总裁、总裁，负责做点燃团队、设立方向、系统思考、商业挑战、研究可持续发展、主抓公司级核心竞争力建设、领导

37、变革各层级的角色分工说明（在角色中设置任务）各层次管理者的任务梯队模型（在任务中锻炼能力）首席执行官（12级）战略方向、商业挑战、战略思考、模糊高效决策、长短期业务平衡、可持续发展、种子业务选择、文化布道、全球化战略、变革引领集团/板块/事业部高管（11级）多业务组合分析、投融资规划、三层面业务规划、盈利模式、公司战略、管控模式、核心竞争力构建、变革管理、商业分析、环境扫描、业务战略、长短期目标平衡、财务规划、运营管理、组织创新、业务创新、人才培养、教练辅导、业务管理者（8-10级）招聘选拔、部门规划、职能战略、职能设计、客户沟通、跨部门沟通、资源获取、成本控制、流程规划、流程建设、管理创新、

38、技术创新、制度创新、人才培养、教练辅导、情景管理、核心能力建设、业务管理、效益提升团队管理者（6-7级）工作计划、知人善任、分配任务、指标设计、沟通辅导、授权激励、绩效评估、任务跟踪、人才挖掘、效率提升个人贡献者(1-5级时间管理、责任心、职业意识、专业技能、高绩效表现、问题解决领导力培养方法案例教学、角色扮演1主题任务、行动学习2管理实践、分享共赢3教练辅导、教学相长4企业交流、组织学习5角色转换、轮岗锻炼6企业认知公司历程、战略宣讲企业文化、职业化精神宣讲产品与业务知识宣讲组织架构、绩效考核宣讲专业序列培训领导力培训制度、规则、流程宣讲基层管理者（6-7级，起航）中高层管理者（8-10级，

39、争渡）决策层管理者（11-12级，致远）业务领导力团队领导力干部后备队(1-5级，扬帆）潜力军东方之道东方铁军卓越经理人发展层级战略领导力学习平台在线学习学习管理知识管理4A学习营销品牌序列基于素质模型的培养体系设计产品研发序列技术开发序列经营合约序列艺术设计序列工程管理序列供应链序列计划运营序列项目管理序列.通用素质培训尽职敬业创造执行沟通协调客户导向团队合作学习发展序列素质职业基本功人力资源序列财务审计序列行政管理序列如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。对比岗位能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。对比能力课程要求，可以明确

40、各种能力应通过学习什么课程来提高。如果培训不能做到有的放矢，那么培训就会显得盲目和凌乱业务部门提出培训计划人力资源部访谈培训计划岗位体系能力体系课程体系培训项目谁需要什么样的培训我们要培养谁，怎么培养建立岗位能力课程对照体系岗位体系-对岗位工作分析能力要求-对人素质模型课程体系-对组织分层分类通用素质培训通用素质培训新员工入职培训新员工入职培训营营销销品品牌牌系系列列计划运营序列计划运营序列产产品品研研发发系系列列经经营营合合约约系系列列艺艺术术设设计计系系列列工工程程管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列供应链管理序列供应链管理序列项项目目管管理理系系列列业务管理者课程业务管理者课程团队管

41、理者课程团队管理者课程战略管理者课程战略管理者课程管理技能管理技能企业认知企业认知岗位技能岗位技能培训课程体系设计人人力力资资源源系系列列财财务务管管理理系系列列行行政政管管理理系系列列职业化素养职业化素养员工发展平台-员工职业生涯培养体系职业发展路径从此进入从此进入新员工优秀员工主管协助管理者经理小团队管理者高级经理大团队管理者总经理事业部副总裁集团副总裁，板块、事业部总裁企业认知培训职业化素养培训团队管理者培训岗位技能培训业务管理者培训战略管理者培训34领导力课程设计战略管理者课程模型（11级）战略管理者课程设计（11级）战略管理者（11级、定战略、树愿景）课程编号课程名称核心能力素质点燃

42、团队设立方向系统思考引领变革职业使命领袖号召知人善任激情奋发远见卓识战略思考统筹规划愿景布道全局思维整合协调客户视角把控关键居安思危变革宣导变革控制机制建设战略规划10步法 塑造杰出领导人 变革八步法 教练技巧与领导力 战略性人才管理 企业文化研讨会战略规划10步法课程大纲课程名称战略规划10步法课程目标课程时长课程大纲授课方式素质提升塑造杰出领导人课程大纲课程名称塑造杰出领导人课程目标课程时长课程大纲2d授课方式素质提升变革管理8步法课程大纲课程名称变革管理八步法课程目标透过本次课程，学员将学习变革管理的策略、流程和工具，并利用多种沟通技巧，有效地推动企业转型。课程时长课程大纲2d开场(30

43、分钟) 讲师以破冰活动开场，并与学员沟通本次课程的学习范围与重点 带领和管理变革(2小时) 组织变革管理曲线 有效变革管理的8个步骤 增强紧迫感（45分钟） 建立指导团队（45分钟） 良好团队的七个要素 成立变革领导团队 确立变革愿景（1小时） 有效变革愿景的特征 有效沟通愿景(1小时) 利益关系人 有效沟通愿景的要素 沟通方法论 利益关系地图(45分钟） 善用组织架构 正式授权与影响力 发展你的影响计划 授权行动（45分钟） 变革抵触原因的深层分析 授权障碍及处理 创造短期成效（30分钟） 短期成效汇报矩阵 坚持不懈（30分钟） 保持良好势头，确保变革的广泛性与影响 巩固变革成果（30分钟）

44、 企业文化的重要性 制定变革管理计划（3.5小时） 总结(30分钟)授课方式素质提升战略性人才管理课程大纲课程名称战略性人才管理课程目标透过本次课程，学员将学习人力规划的策略、流程和技巧，以系统化的进行人才管理。课程时长课程大纲2d 开场(30分钟) 讲师以破冰活动开场，并让学员进行领导力风格测评。 高层主管领导力(2小时) 高层主管领导力的素质 制定高层主管领导力的行动计划 人才管理(5小时) 人才管理策略 常见的人才管理误区 战略性人力规划(3小时) 通用的人力规划准则 人力规划的步骤概要 人力规划的目的 获得高层领导的支持 整合人力规划、战略和预算 人才的挑战和机遇 人才管理案例探讨(4

45、小时) 总结(30分钟) 讲师总结两天的课堂内容，并请学员分享各自的学习与收获，以协助展开个人的行动计划。授课方式 讲授 小组讨论 案例探讨素质提升企业文化研讨课程大纲课程名称企业文化研讨课程目标 通过本次课程，学员将了解企业文化及文化管理的相关知识，运用文化作用力塑造高凝聚力的团队，提升企业形象品质；课程时长课程大纲2d 企业文化的内涵 企业文化经典定义 企业文化的表现形式 企业文化的作用机制 中国企业为什么需要文化变革 战略与企业文化的匹配 优秀文化是如何形成的 企业文化的类型 优秀企业文化的特点 企业文化塑造的重要因素 企业文化与领导力 企业文化变革的四步骤 企业文化落地与传播 企业文化

46、提升策略授课方式 讲授 小组讨论 案例探讨素质提升业务管理者课程模型（8-10级）业务管理者课程设计（8-10级）业务管理者（8-10级、抓业务、出成果）课程编号课程名称核心能力素质点燃自己计划分析突破创新夺取胜利组织认同成就动机内省谦卑自强不息信息搜集多维分析计划制定监控反馈挑战传统敢于冒险创新应用鼓励创新勤奋投入深入业务善于决策结果导向招聘选拔技巧招聘选拔技巧课程大纲课程名称招聘选拔技巧课程目标透过本次课程，学员将学习有效招聘与面试的意义，并掌握成功面试的流程和关键技巧。透过本次课程，学员将学习如何根据职位描述界定岗位的核心胜任力，并基于胜任力进行有效提问，从而获取有效的信息。课程时长课程

47、大纲1d 关于人才招聘 人才招聘对于企业的重要意义 招聘不力的代价和影响 常见招聘流程以及各部门在其中的角色和作用 成功招聘的基础 招聘面试前的准备工作 有效的职位描述 练习：学员练习如何撰写有效的职位描述 分析职位需求，建立胜任力模型 面试官所必备的能力要求 招聘面试中的重要因素 语言信息与非语言信息 成功面谈的方法 面谈评估的方法和原则 结构面试法与整体面试流程的整合 面试误区与注意事项经验分享与交流 有效进行面试提问的原则和技巧 以行为为基础的提问原则 四类面试提问方法以及在面试中的运用 基于胜任力模型进行有效提问 面试提问中的STAR原则角色扮演：使用STAR原则进行面试提问 如何进行

48、有效的追问 通过提问和追问了解事件的全貌，并对未来行为进行有效预测授课方式 讲授 小组讨论 案例探讨素质提升团队管理者课程模型（6-7级）团队管理者课程设计（6-7级）团队管理者（6-7级、带队伍、高绩效）课程编号课程名称核心能力素质自适应力氛围建设绩效管理培养激励角色认知职业使命事业雄心坚韧自力团队建设愿景塑造团队改造氛围提升目标管理指标设计沟通辅导分析改进关注下属心态开放培养设计多元激励问题解决与创新 绩效管理 中层领导力提升 高绩效管理团队打造 非人力资源的人力资源管理 问题解决与创新课程大纲课程名称问题解决与创新课程目标通过本次课程，学员将学习解决问题的框架和工具与解决方案的演示技巧，

49、有效找出问题成因，并提出创新的解决方案； 通过本次课程，学员将学习时间管理的理论和技巧，逐步提升自我时间管理的能力，最终达到提高工作绩效的目的。课程时长课程大纲1d 解决问题的框架 解决问题的思考框架和流程 问题分析与发现技巧 WHY-WHY分析法 价值树分析法 鱼骨分析法 柏拉图分析法 解决问题的技巧 解决问题团队组建 头脑风暴法 标杆学习法 跨部门协作技巧 决策方式选择 解决方案的演示技巧 金字塔报告原理 电梯测试法 可视化策略 图表化 行动跟踪与监控 时间管理概述 时间管理的五大步骤 堵住时间漏洞 区分轻重缓急 找出低效原因 制定周密计划 养成良好习惯 自我时间管理训练授课方式 讲授 小

50、组讨论/自我练习 案例探讨 视频欣赏 角色扮演素质提升中层领导力提升课程大纲课程名称中层领导力提升课程目标透过本次课程，学员将学习四大情境领导风格，并可依据不同风格的特性，有效管理团队。透过本次课程，学员将学习教练式辅导技巧，帮助下属认清问题现状，并订立发展目标。课程时长课程大纲2d开场(30分钟) 讲师以破冰活动开场，并与学员沟通本次课程的学习范围与重点 理解领导者的角色与职责(2小时) 领导力的定义 领导者的核心职责 领导力技能与素质 反思环境变化带来的领导力挑战(1.5小时) 传统与创新型领导者的特点 人生不同阶段的影响力类型 关注情商对个人领导力内在影响(1小时) 什么是情商 情商素质