基层管理培训ppt课件.ppt

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1、 基层管理人员 能力培训主讲人主讲人 费维华费维华深圳金品质企业效益有限公司深圳金品质企业效益有限公司2003.1.6前言前言企业内基层管理是构建企业管理的基石。企业内基层管理是构建企业管理的基石。基层管理面向过程，面向结果。企业内确定的基层管理面向过程，面向结果。企业内确定的每一项目标或任务都需要通过基层的管理去实每一项目标或任务都需要通过基层的管理去实现。强化基层管理对每个企业来说都是相当重现。强化基层管理对每个企业来说都是相当重要的事。要的事。在与基层管理人员交谈中发现，他们大多数对在与基层管理人员交谈中发现，他们大多数对怎样管自己、怎样管人、怎样管工作诸多方面，怎样管自己、怎样管人、怎

2、样管工作诸多方面，都需要给以指导。从交谈中发现，基层管理人都需要给以指导。从交谈中发现，基层管理人员最缺乏的是明晰的管理理念，不是他们不想员最缺乏的是明晰的管理理念，不是他们不想把工作做好，而是不知道怎样才能把工作做好；把工作做好，而是不知道怎样才能把工作做好；不是他们不想与人沟通，而是不知道怎样把握不是他们不想与人沟通，而是不知道怎样把握沟通的技巧。沟通的技巧。 什么是基层管理？什么是基层管理？ 基层管理工作包括哪些方面？基层管理工作包括哪些方面？基层管理人员应具备哪些能力？基层管理人员应具备哪些能力？在基层管理方面应采取哪些管理技巧？在基层管理方面应采取哪些管理技巧？上述这些问题，就是我们

3、要研究和探讨的。上述这些问题，就是我们要研究和探讨的。为了回答以上问题，今天主要讲两个问题，为了回答以上问题，今天主要讲两个问题，希望能从这两个方面给大家一些有益的启希望能从这两个方面给大家一些有益的启发。发。 一、怎样对待工作？一、怎样对待工作？ 二、怎样善待自己二、怎样善待自己？目录目录一、怎样对待工作？一、怎样对待工作？ 1、明确三件事、明确三件事 2、把握三个环节、把握三个环节 3、做好四项要求、做好四项要求二、怎样善待自己？二、怎样善待自己？ 1、建立自信心、建立自信心 5、善于激励属下、善于激励属下 2、做正确的事、做正确的事 6、一日三省自己、一日三省自己 3、将事情做正确、将事

4、情做正确 7、适时展现才能、适时展现才能 4、为人师表、为人师表一、怎样对待工作？一、怎样对待工作？1、明确三件事、明确三件事做管理工作和做其他事情一样，明确以下三件事做管理工作和做其他事情一样，明确以下三件事是非常重要的：是非常重要的： （1）第一件事：）第一件事：“应该管什么应该管什么”，即明确自己管，即明确自己管理理 的范围；的范围； （2）第二件事：）第二件事：“应达到什么要求应达到什么要求”，即明确自，即明确自己己 的责任在哪里。的责任在哪里。 （3）第三件事：）第三件事：“如何做，已做到什么程度如何做，已做到什么程度”，即即 明确自己的努力方向。明确自己的努力方向。第一件事：第一件

5、事：“应该管什么应该管什么” 如果是这样，你想一件做一件，做完一件又冒如果是这样，你想一件做一件，做完一件又冒出一件，等你把所有应该管的事都想到了也做出一件，等你把所有应该管的事都想到了也做完了，是不是你的工作就做好了吗？完了，是不是你的工作就做好了吗？回答是不尽然。这样去做你会感到很累、很烦。回答是不尽然。这样去做你会感到很累、很烦。 如果换一种方法去做这些工作，即在事先就知如果换一种方法去做这些工作，即在事先就知道应做哪些事，你就会事先作一个计划，先做道应做哪些事，你就会事先作一个计划，先做什么事再做什么事，应在什么事上下功夫抓重什么事再做什么事，应在什么事上下功夫抓重点，这样做起来就比较

6、轻松，而且能达到很好点，这样做起来就比较轻松，而且能达到很好的效果，即使做错了也会知道错在什么地方以的效果，即使做错了也会知道错在什么地方以利改进。利改进。 一个生产线上的拉长，一个生产线上的拉长， 应该管哪些事呢？应该管哪些事呢？譬如：一个生产线上的拉长，应该管哪些事呢？譬如：一个生产线上的拉长，应该管哪些事呢？ 从工作流程分析，包括：从工作流程分析，包括：l l 生产前的准备（如所用文件的准备、使用物生产前的准备（如所用文件的准备、使用物 件的准备、使用工具的准备、人员工作能力件的准备、使用工具的准备、人员工作能力 的培训、作业计划的准备等）；的培训、作业计划的准备等）；l人员及工作任务的

7、分配（应使每个作业的人员人员及工作任务的分配（应使每个作业的人员 明白他应做的事和应达到的要求）；明白他应做的事和应达到的要求）；l l 作业现场控制（主要指作业现场作业现场控制（主要指作业现场5S及安全控及安全控制、制、 量产进度控制、品质异常控制、作业记录控制、量产进度控制、品质异常控制、作业记录控制、 与相关部门协调联络等）；与相关部门协调联络等）；l l作业人员绩效考核（量产统计、品质统计、作作业人员绩效考核（量产统计、品质统计、作 业绩效评价等）。业绩效评价等）。 从管理要求分析，包括：从管理要求分析，包括：l 明确当前应做的事及其完成期要求；明确当前应做的事及其完成期要求；l l

8、明确本生产线的量产能力，并确定所明确本生产线的量产能力，并确定所 需资源；需资源；l l 做出作业计划并合理调配人员（应将做出作业计划并合理调配人员（应将 生手或慢手往前安置，使整条生产线有序生手或慢手往前安置，使整条生产线有序和和 协调地工作，尽量避免线中环流、瓶颈的协调地工作，尽量避免线中环流、瓶颈的发发 生）；生）；l l 培训生手或慢手；培训生手或慢手；l l 确定改进项目并组织实施。确定改进项目并组织实施。第二件事：第二件事：“应达到什么要求应达到什么要求”对所做事的要求不明白，这是不可能将对所做事的要求不明白，这是不可能将事情做到要求的事情做到要求的 。你应承担的责任也不明白的，这

9、样就不你应承担的责任也不明白的，这样就不可能将事情做对。可能将事情做对。 你对所做事情的要求是否明白，检验的你对所做事情的要求是否明白，检验的方法就是问自己是否明白了自己应负的方法就是问自己是否明白了自己应负的责任在哪里。责任在哪里。 n生产线的拉长，生产线的拉长， 你的责任在哪里？你的责任在哪里？ （请一位拉长回答）（请一位拉长回答） 生产线的拉长的责任，除了组织按生产线的拉长的责任，除了组织按单生产外，未完成量产任务是你的单生产外，未完成量产任务是你的责任，生产的产品未达到质量要求责任，生产的产品未达到质量要求是你的责任，未按计划的生产期要是你的责任，未按计划的生产期要求完成作业也是你的责

10、任而且是更求完成作业也是你的责任而且是更重要的责任，生产线上的改进未完重要的责任，生产线上的改进未完成还是你的责任。成还是你的责任。 生产线上品质检验人员，生产线上品质检验人员， 你的责任在哪里？你的责任在哪里？ （请一位检验人员回答）（请一位检验人员回答） 作为检验人员的责任，除了按规作为检验人员的责任，除了按规定进行检验判断合格与否外，漏定进行检验判断合格与否外，漏检、错检是你的责任，向有关人检、错检是你的责任，向有关人员发预控警报也是你的责任，而员发预控警报也是你的责任，而且是更重要的责任。且是更重要的责任。结论：结论： 一个基层管理人员忘记了一个基层管理人员忘记了 自己真正的责任所在是

11、不自己真正的责任所在是不 称职的。称职的。 第三件事：第三件事：“如何做，已做到如何做，已做到什什 么程度么程度”“如何做如何做”，是指计划、计划的执行、，是指计划、计划的执行、执行中的检查以及执行完成后的评价，执行中的检查以及执行完成后的评价，都有必要予以考虑。在考虑如何做时，都有必要予以考虑。在考虑如何做时，还应考虑我这样做法是否有利于公司整还应考虑我这样做法是否有利于公司整体目标的实现，如果不利或有碍于公司体目标的实现，如果不利或有碍于公司整体目标的实现，那就要重新调整自己整体目标的实现，那就要重新调整自己的做法以求得与整体的一致性。的做法以求得与整体的一致性。 在这一阶段评价在这一阶段

12、评价“已做到什么程度已做到什么程度”是工作的重点。是工作的重点。只有明白了只有明白了“已做到什么程度已做到什么程度”，才能找准自己的努力方向。才能找准自己的努力方向。管理除了日常的维持之外，更重要管理除了日常的维持之外，更重要的任务就是改善，只有改善我们才的任务就是改善，只有改善我们才能不断地进步。能不断地进步。 2、把握三个环节、把握三个环节 要想成功，在你的管理工作中应关注以要想成功，在你的管理工作中应关注以下三个环节是重要的，也是必须的。下三个环节是重要的，也是必须的。（1）第一环节：关注过程第一环节：关注过程（2）第二环节：关注结果）第二环节：关注结果（3）第三环节：关注领导）第三环节

13、：关注领导第一环节：关注过程第一环节：关注过程基层管理的一个重要特点：就是直基层管理的一个重要特点：就是直接面向过程。关注过程首先应关注接面向过程。关注过程首先应关注过程工作流程，其次是关注过程物过程工作流程，其次是关注过程物流和信息流，再其次就是过程现场。流和信息流，再其次就是过程现场。 l l 关注过程工作流程，重点在于关关注过程工作流程，重点在于关注过程的增值部分、减少过程的非注过程的增值部分、减少过程的非增值部分。增值部分。如下图示意的一个过程流程，你应该如何如下图示意的一个过程流程，你应该如何去关注呢？去关注呢？交付顾客8件返工1件过程输入10件步骤1步骤2控制点1产出8件报废1件步

14、骤3步骤4控制点输入9件返工1件报废1件产出7件在这样一个流程中哪些工序是增值的，哪些工序是不增值的，你能区分吗？下面这个流程中哪些过程是增值的，下面这个流程中哪些过程是增值的，哪些过程是不增值的呢？哪些过程是不增值的呢？产品步骤A检验分析调整步骤B检验分析调整应该怎样确定过程的增值部分，其增值的衡量标准是什么？如果我们正面不好回答这个问题，那么如果我们正面不好回答这个问题，那么我们不妨从反面去思考一下，我这样做我们不妨从反面去思考一下，我这样做法顾客认同吗？或者说顾客会因此而为法顾客认同吗？或者说顾客会因此而为我们支付费用吗？如果顾客不认同或不我们支付费用吗？如果顾客不认同或不予以支付费用，

15、那这一过程就是一个非予以支付费用，那这一过程就是一个非增值过程，就是我们要予以关注的。这增值过程，就是我们要予以关注的。这个过程可不可以改进，或省去，或投入个过程可不可以改进，或省去，或投入最少。最少。 关于过程增值的讨论关于过程增值的讨论关注物流和信息流，这是在关注过程中关注物流和信息流，这是在关注过程中必须关注的内容之一，不可忽视。必须关注的内容之一，不可忽视。在关注物流时应注意物的流向是否畅通，在关注物流时应注意物的流向是否畅通，也就是说在整个生产线上物是否畅通，也就是说在整个生产线上物是否畅通，有没有存在阻滞现象。当出现阻滞现象有没有存在阻滞现象。当出现阻滞现象时，应尽快予以疏通。这里

16、需要提醒的时，应尽快予以疏通。这里需要提醒的是关注生产线上不良品的返工返修数，是关注生产线上不良品的返工返修数，这是造成过程阻滞的原因之一。这是造成过程阻滞的原因之一。 关注物流和信息关注物流和信息 我们所说的关注信息，主要是指我我们所说的关注信息，主要是指我们应该充分地关注过程信息，并利们应该充分地关注过程信息，并利用过程的信息采取预防措施来达到用过程的信息采取预防措施来达到对过程的控制作用。当出现过程异对过程的控制作用。当出现过程异常时如何处置，如何与相关部门联常时如何处置，如何与相关部门联络，如何及时报告都是基层管理人络，如何及时报告都是基层管理人员职责以内的事。员职责以内的事。关注过程

17、现场关注过程现场关注过程现场，是指现场的管理活动是否到位。关注过程现场，是指现场的管理活动是否到位。如，物的摆放是否符合规定；如，物的摆放是否符合规定；现场物的标识是否符合规定要求；现场物的标识是否符合规定要求；现场环境是否符合规定要求，现场环境是否符合规定要求，现场设备及工装是否符合规定要求，现场设备及工装是否符合规定要求，作业现场是否井然有序是否适宜产品实现所需作业现场是否井然有序是否适宜产品实现所需的环境要求，的环境要求，现场应形成的各项记录是否形成等方面。现场应形成的各项记录是否形成等方面。 第二环节：关注结果第二环节：关注结果基层管理的另一个重要特点：就是面向基层管理的另一个重要特点

18、：就是面向结果。结果。 作为基层管理人员必须对过程结果负责，作为基层管理人员必须对过程结果负责，这是不容置疑的。这是不容置疑的。 在关注结果方面，应该关注结果的有效在关注结果方面，应该关注结果的有效性，在有效性方面首先应该关注的是顾性，在有效性方面首先应该关注的是顾客满意，真正确立顾客为中心，确立并客满意，真正确立顾客为中心，确立并消除组织内对顾客无意义或无价值的行消除组织内对顾客无意义或无价值的行为。为。 什么是顾客关注的质量，什么是顾客关什么是顾客关注的质量，什么是顾客关注的质量特性，什么特性才是顾客真正注的质量特性，什么特性才是顾客真正需求的？哪些特性是顾客所期望的？需求的？哪些特性是顾

19、客所期望的？ 这里有一个原理：叫做这里有一个原理：叫做“结果驱动过程结果驱动过程”原理。原理。根据以上所述：所谓关注结果最主要的根据以上所述：所谓关注结果最主要的就是关注顾客满意。就是关注顾客满意。关注结果（续）关注结果（续）例如一公司销售经理在与顾客谈话时，询问了例如一公司销售经理在与顾客谈话时，询问了各种各样的问题：诸如各种各样的问题：诸如“你们为什么喜欢和我你们为什么喜欢和我们做生意？你们不喜欢哪些方面？们做生意？你们不喜欢哪些方面？”然而顾客然而顾客的回答却令这位经理感到吃惊，顾客喜欢公司的回答却令这位经理感到吃惊，顾客喜欢公司的产品，但不愿与公司做生意。其原因多种多的产品，但不愿与公

20、司做生意。其原因多种多样，其中包括账目不清、送货卡车不干净、回样，其中包括账目不清、送货卡车不干净、回电话不及时等。电话不及时等。 顾客认为，费那么大的劲来买他们的产品值得顾客认为，费那么大的劲来买他们的产品值得吗？吗？关注结果（续）关注结果（续）关注结果（续）关注结果（续）产品服务质量差和产品本身质量差一样，产品服务质量差和产品本身质量差一样，都能吓跑顾客。试问你所面对的真正顾都能吓跑顾客。试问你所面对的真正顾客是谁？客是谁？其实真正关注顾客，应牢记下图所示的其实真正关注顾客，应牢记下图所示的“卡诺顾客感知模型卡诺顾客感知模型”： 令人高兴的期望所期望的需求顾客满意度卡诺顾客感知模型卡诺顾客

21、感知模型 明示的未明示的未明示的一般的需求满足需求卡诺模型的价值卡诺模型的价值l 有助于确定优先要做的工作。即首先要避免有助于确定优先要做的工作。即首先要避免让顾客失望或迫使他们无奈的一些做法，这就是让顾客失望或迫使他们无奈的一些做法，这就是应该具备哪些必须要有的东西。应该具备哪些必须要有的东西。l l 有助于人们避开没有意见就等于顾客满意的思有助于人们避开没有意见就等于顾客满意的思维陷阱。维陷阱。l l许多公司根据他们收到的顾客意见的数量来给许多公司根据他们收到的顾客意见的数量来给顾客打分，如果顾客没意见，那就是满意了。顾顾客打分，如果顾客没意见，那就是满意了。顾客没意见，可能只意味着顾客没

22、有意识到其他可客没意见，可能只意味着顾客没有意识到其他可供选择的、更好的产品或服务，并不是说他们对供选择的、更好的产品或服务，并不是说他们对我们满意或感到高兴。对顾客而言，找出必须具我们满意或感到高兴。对顾客而言，找出必须具备的东西相对容易，但找出令人高兴的东西则较备的东西相对容易，但找出令人高兴的东西则较难，因为顾客几乎意识不到这一点。难，因为顾客几乎意识不到这一点。 第三环节：关注领导第三环节：关注领导基层管理的第三个重要特点：就是面向各级领基层管理的第三个重要特点：就是面向各级领导。导。 作为基层管理人员来说，面向各级领导这是经作为基层管理人员来说，面向各级领导这是经常的事。要想事业有成

23、或想把要做的事做好，常的事。要想事业有成或想把要做的事做好，根据我个人的经验来看，没有领导的支持是较根据我个人的经验来看，没有领导的支持是较难成事的。难成事的。 关注领导首先要对领导尊重；其次要对领导服关注领导首先要对领导尊重；其次要对领导服从，第三要给领导以行动上的支持。从，第三要给领导以行动上的支持。尊重领导尊重领导 上级的需要是多方面的，其中最主要的有两条：上级的需要是多方面的，其中最主要的有两条：一是领导工作的需要；二是维护和使用法定权一是领导工作的需要；二是维护和使用法定权力的需要。力的需要。 理解这两条是重要的。我们说对领导尊重，最理解这两条是重要的。我们说对领导尊重，最起码表现在

24、这两方面。起码表现在这两方面。 有的人与上级交往时，只知维护自己的需要，有的人与上级交往时，只知维护自己的需要，从不顾及上级的需要，这是起码的不尊重，也从不顾及上级的需要，这是起码的不尊重，也是失败的一个重要原因。是失败的一个重要原因。 当面说得好，背后不行动，这是十足的不尊重当面说得好，背后不行动，这是十足的不尊重领导行为。领导行为。服从领导服从领导 讲管理就必须讲服从。从某种意义上说：没有讲管理就必须讲服从。从某种意义上说：没有服从就谈不上管理。服从就谈不上管理。 作为下级对上级而言必须服从，这是原则，千作为下级对上级而言必须服从，这是原则，千万别忘记。万别忘记。 我曾于大家共同探讨过我曾

25、于大家共同探讨过“你怎样理解管理？你怎样理解管理？”有人告诉我：有人告诉我：“管理管理，我管你理管理管理，我管你理”。那我。那我说那他不理你怎么办？那你岂不是管不了吗？说那他不理你怎么办？那你岂不是管不了吗？事实上管理并不是这么简单。它是一个复杂的事实上管理并不是这么简单。它是一个复杂的过程。但其中过程。但其中“服从服从”是管理过程中的一个必是管理过程中的一个必须环节，不可缺或。须环节，不可缺或。 服从领导服从领导 （续） 有人告诉我：有人告诉我：“要说服从，那我就服从正确要说服从，那我就服从正确的领导。的领导。” “服从上级正确的指挥，这句话对吗？服从上级正确的指挥，这句话对吗？”（大家讨论

26、）（大家讨论） 答：服从就是服从，不能因为自己认为是不答：服从就是服从，不能因为自己认为是不正确的或不公正的就不服从。一般情况下，正确的或不公正的就不服从。一般情况下， 下级无从判断上级的对错，上级的对错由上级下级无从判断上级的对错，上级的对错由上级的上级来裁定。说我只服从正确的领导，这是的上级来裁定。说我只服从正确的领导，这是不服从领导的脱词。不服从领导的脱词。何谓管理何谓管理所谓管理，有一个最简单的定义所谓管理，有一个最简单的定义,那就是那就是“通过别人完成任务通过别人完成任务”，或，或“通过别人通过别人完成任务的艺术完成任务的艺术”。 一提一提“管理管理”就说要就说要“严格严格”的人，其

27、的人，其实他是不懂管理的。实他是不懂管理的。对事物的管理不是越细越好，也不是越对事物的管理不是越细越好，也不是越粗越好，而是满足需要即好。粗越好，而是满足需要即好。行动上支持行动上支持 行动上的支持至少表现在下述几个方面：行动上的支持至少表现在下述几个方面： a) 对领导布置的任务，立即行动；其中对领导布置的任务，立即行动；其中对不能完成的要在对不能完成的要在4小时之内给予回复，以取小时之内给予回复，以取领导的再支持。不闻不问、听之任之，应该说领导的再支持。不闻不问、听之任之，应该说是不允许的。是不允许的。 b) 对已作规定的事，认真地去做，并及时对已作规定的事，认真地去做，并及时将所做的结果

28、报告领导。将所做的结果报告领导。 C C）对要进言的事，应采取）对要进言的事，应采取“献可替否献可替否”策略。策略。 行动上支持（续）行动上支持（续） “献可替否献可替否”意思是：要多从正面去阐发自己意思是：要多从正面去阐发自己的观点，多提建设性意见、建议，去代替反面的观点，多提建设性意见、建议，去代替反面的批驳与否定。的批驳与否定。 美国罗宾森教授在美国罗宾森教授在下决心的过程下决心的过程中说：中说：“人，有时会很自然地改变自己的看法，但是，人，有时会很自然地改变自己的看法，但是，如果有人说他错了，他会恼火，更加固执已见。如果有人说他错了，他会恼火，更加固执已见。人，有时会毫无根据地形成自己

29、的想法，但是人，有时会毫无根据地形成自己的想法，但是如果有人不同意他的想法，那反而会使他全心如果有人不同意他的想法，那反而会使他全心全意地去维护自己的想法。不是那种想法本身全意地去维护自己的想法。不是那种想法本身多么珍贵，而是他的自尊心受到了威胁多么珍贵，而是他的自尊心受到了威胁”。他所阐述的人人都有自尊心，人人都会自觉不他所阐述的人人都有自尊心，人人都会自觉不自觉地维护自己的自尊心的思想，非常有道理。自觉地维护自己的自尊心的思想，非常有道理。行动上支持行动上支持 （续）（续）需知上级作出的各项决定，一方面固然需知上级作出的各项决定，一方面固然反映了他的才能和智慧，但另一方面又反映了他的才能和

30、智慧，但另一方面又体现了他的权威和尊严。一旦下级当面体现了他的权威和尊严。一旦下级当面直接顶撞和反驳，就会挫伤他的尊严和直接顶撞和反驳，就会挫伤他的尊严和权威，往往引起他的内心不满和反感，权威，往往引起他的内心不满和反感，把工作上的分歧上升为感情上的冲突。把工作上的分歧上升为感情上的冲突。这类事在生活中是时常会发生的，应加这类事在生活中是时常会发生的，应加以避免。以避免。3、做好四项要求、做好四项要求要把基层管理工作做好，做好以下四项要把基层管理工作做好，做好以下四项要求是必须的：即尽职、尽责、尽心、要求是必须的：即尽职、尽责、尽心、尽力尽力 。 l l 尽职：尽职： 尽职表现在所做符合规定范

31、围。即做尽职表现在所做符合规定范围。即做规定由你做的事，或做你所管辖的范围规定由你做的事，或做你所管辖的范围内的事。千万别主动地去做明文规定不内的事。千万别主动地去做明文规定不属于你部门所做的事！属于你部门所做的事！四项要求（续）四项要求（续） l 尽责：尽责： 尽责表现在该你负责的事决不推诿，凡经你尽责表现在该你负责的事决不推诿，凡经你做的事都能承担其责任。这就是我们常说的做的事都能承担其责任。这就是我们常说的“好汉做事好汉当好汉做事好汉当”。l l 尽心：尽心： 尽心表现为尽心表现为“无论从结果还是从过程评价，无论从结果还是从过程评价，你的确是用心了你的确是用心了”。俗话说这人的确在用心做

32、。俗话说这人的确在用心做事，这里的事，这里的“心心”意即意即“动脑筋动脑筋”。是不是在。是不是在用心做事，任何第三者都可以感觉到的，而不用心做事，任何第三者都可以感觉到的，而不是自己宣称的是自己宣称的“我用心了我用心了”。用不用心是要靠。用不用心是要靠结果来说明的。结果来说明的。 四项要求（续四项要求（续）l 尽力：尽力： 尽力这里主要指你是否将你的能力发挥了。尽力这里主要指你是否将你的能力发挥了。只要你尽其自己所有的能力去做了，我个人认只要你尽其自己所有的能力去做了，我个人认为是尽力了。一个人的能力有大小，这是自然为是尽力了。一个人的能力有大小，这是自然的事。但是能力的事是可以通过各种手段加

33、以的事。但是能力的事是可以通过各种手段加以提升的。所以在这个问题上，我们不要以能力提升的。所以在这个问题上，我们不要以能力为借口作为做不好工作的前提。为借口作为做不好工作的前提。什么叫能力？什么叫能力？(引导大家讨论引导大家讨论)构成能力的要素有哪些？构成能力的要素有哪些？二、怎样善待自己？二、怎样善待自己？1、 建立自信心建立自信心2、做正确的事做正确的事3、将事情做正确将事情做正确4、为人师表为人师表5、善于激励部下善于激励部下 6、一日三省自己一日三省自己7、适时展现才能适时展现才能 1、 建立自信心建立自信心建立自信心，这是做好工作的前提。建立自信心，这是做好工作的前提。 自己应该对自

34、己有信心，缺乏自信心是自己应该对自己有信心，缺乏自信心是对自己能力的一种不正确的认识，也就对自己能力的一种不正确的认识，也就是说自己不能正确认识自己。是说自己不能正确认识自己。 建立自信心（续）建立自信心（续）没有经历那来经验，没有经历那来经验， 没有培训那来技能，没有培训那来技能， 没有学习那来知识。没有学习那来知识。 知识知识+经验经验+ +技能技能= =能力能力 信心来自能力信心来自能力 2、 做正确的事做正确的事 怎样才算做正确的事呢？怎样才算做正确的事呢？一般来说，是一般来说，是指做规定的事。指做规定的事。 是否是是否是“只要做了规定的事就一定在做只要做了规定的事就一定在做正确的事呢

35、？正确的事呢？ “ “做正确的事做正确的事”，主要是指做事的有效，主要是指做事的有效性而言。性而言。 做正确的事（续）做正确的事（续） 怎样才能达到有效性呢？怎样才能达到有效性呢？ 我们可以这样去考虑：如果这件事我把它做坏我们可以这样去考虑：如果这件事我把它做坏了，其后果将会怎么样呢？了，其后果将会怎么样呢？ 如果这件事我把它做坏了，其结果影响不大，如果这件事我把它做坏了，其结果影响不大， 或仅仅只造成本人的一些损失，或只涉及的范或仅仅只造成本人的一些损失，或只涉及的范 围很小，其事的重要性可想而知，我们没有必围很小，其事的重要性可想而知，我们没有必 要去花很多时间和精力去做。要去花很多时间和

36、精力去做。 相反的，其结果影响涉及到：顾客满意、产品相反的，其结果影响涉及到：顾客满意、产品 质量特性、管理目标达成、过程效率改进、体质量特性、管理目标达成、过程效率改进、体系改进等方面的事，就是我们应该做的系改进等方面的事，就是我们应该做的“正确的正确的事事”，在这样一些事情上就应该多花精力和时间。，在这样一些事情上就应该多花精力和时间。做正确的事（续）做正确的事（续）“做正确的事做正确的事”时，还应考虑所做之事是否与时，还应考虑所做之事是否与全局有关、是否与组织目标保持一致、是否与全局有关、是否与组织目标保持一致、是否与其他部门协调一致。其他部门协调一致。大家应该牢记大家应该牢记“木桶原理

37、木桶原理”所告诫的系统效应所告诫的系统效应。 子系统最优，不一定总系统最优。子系统最优，不一定总系统最优。 子系统薄弱，影响和制约着总系统的水平。子系统薄弱，影响和制约着总系统的水平。子系统之间的协调、配合，对总系统的水平影子系统之间的协调、配合，对总系统的水平影响很大。响很大。作为领导者要不断地抓住最差的子系统，这样作为领导者要不断地抓住最差的子系统，这样才能提高总系统的水平才能提高总系统的水平。3、 将事情做正确将事情做正确“将事情做正确将事情做正确”是从另一个侧面来说明，还是从另一个侧面来说明，还要在做正确的事时要关注做事的效率。要在做正确的事时要关注做事的效率。 要将事情做正确，我们一

38、定学会应用科学的方要将事情做正确，我们一定学会应用科学的方法。法。要想提高工作效率，或要想将事情做正确，其要想提高工作效率，或要想将事情做正确，其最好的办法是：最好的办法是： （1） 一次就把事情做好，避免无谓的返工现一次就把事情做好，避免无谓的返工现象象 发生；发生； （2） 关注过程趋势，及时采取减少失误的预关注过程趋势，及时采取减少失误的预防防 措施。措施。将事情做正确（将事情做正确（续）续） 哪些是科学的方法呢？哪些是科学的方法呢？ 这些方法就是常用的七种统计技术是：这些方法就是常用的七种统计技术是：l 调查表 用于原因调查；l 排列表 用于确定关键项l 分层法 用于确定更进一层的范围

39、l 因果图 用于确定要因，以寻求对策改进l 对策表 用于针对问题制订对策，作为实施的依l 直方图 用于了解过程参数的分布状态和展示过程的 控制状态l 控制图 用于确定和控制过程的受控状态将事情做正确（续）将事情做正确（续）作为管理，从某种意义上说，就是减少作为管理，从某种意义上说，就是减少失误。根据统计学的统计证明：企业中失误。根据统计学的统计证明：企业中80%以上的失误是由于管理不善造成的。以上的失误是由于管理不善造成的。 当我们在对事故进行调查时，多问几个当我们在对事故进行调查时，多问几个为什么，就会发现在管理上由于人为失为什么，就会发现在管理上由于人为失误而出现的管理不善的漏洞。误而出现

40、的管理不善的漏洞。 将事情做正确（续）将事情做正确（续） 管理可以在以下几个方面影响人为的失误：管理可以在以下几个方面影响人为的失误： l l 组织结构不合理；组织结构不合理； l l 工作划分不科学；工作划分不科学； l l 定量化、目视化、标记化、现场管理不定量化、目视化、标记化、现场管理不 善，没有做到让容易发生的失误很难发生、善，没有做到让容易发生的失误很难发生、 让难于做正确的事情容易实现。让难于做正确的事情容易实现。 l l 对人员的培训不良；对人员的培训不良； l l 企业文化员工愿景、心智模式、学习氛围企业文化员工愿景、心智模式、学习氛围 不良；不良； l l 对资源的投入不足

41、对资源的投入不足。 将事情做正确（续将事情做正确（续）在实际工作中大多数问题出自系统或程在实际工作中大多数问题出自系统或程序而不是出自员工，这并非是新观点。序而不是出自员工，这并非是新观点。早在二十世纪五十年代初期，约瑟夫早在二十世纪五十年代初期，约瑟夫M M居兰博士在对众多公司进行研究后发现，居兰博士在对众多公司进行研究后发现，只有平均大约只有平均大约20%20%的生产问题可以由员工的生产问题可以由员工来控制。其中来控制。其中80%80%的问题是员工无法控制的问题是员工无法控制的，主要出自于过程、方法、机制、政的，主要出自于过程、方法、机制、政策、装备或材料上，这些问题只能通过策、装备或材料

42、上，这些问题只能通过管理来解决管理来解决。将事情做正确（续）将事情做正确（续） 我们应该集中注意力去解决管理上的问题，我们应该集中注意力去解决管理上的问题，而不应该将责任归咎于离问题最近的个人。只而不应该将责任归咎于离问题最近的个人。只要我们把问题归咎于个人，那么这些问题还将要我们把问题归咎于个人，那么这些问题还将继续存在。继续存在。 所谓所谓“员工控制员工控制”的事情是指员工的事情是指员工 l l 知道他应该做的事情知道他应该做的事情 l l 知道他正在做的事情知道他正在做的事情 l l 缩小应该做的与正在做的事情之间的差距。缩小应该做的与正在做的事情之间的差距。 系统原则之一是：系统原则之

43、一是：“检查过程检查过程 而不是责备个人而不是责备个人”。将事情做正确（续）将事情做正确（续） 在将事情做正确时，有两个环节值得注意：在将事情做正确时，有两个环节值得注意： l l 及时将有关信息传递相关部门，要确保传及时将有关信息传递相关部门，要确保传递递 信息的准确性，有利于相关部门对信息的信息的准确性，有利于相关部门对信息的分分 析处理；这里应避免析处理；这里应避免“一传了之一传了之”倾向。倾向。 l l 相关部门接到信息后，应及时响应，必须相关部门接到信息后，应及时响应，必须 无条件坚持无条件坚持“二线服务一线二线服务一线”原则。原则。 从系统的观点出发，我们应避免从系统的观点出发，我

44、们应避免“二线指挥二线指挥一一 线线”的不良倾向。的不良倾向。领导 教师长官 教练 把80%的命令变成培训合格的管理者即是合格的培训者4、为人师表、为人师表l 一个合格的管理者就应该是一名合格的培训者。一个合格的管理者就应该是一名合格的培训者。l l 作为一名管理者，他应具有如下图所示的理念作为一名管理者，他应具有如下图所示的理念：理念 应为人师 方法 增加内涵准确性减少执行盲目性意识管理“心理”换位为人师表（续）为人师表（续）l 为了将培训工作落到实处，大长江摩托车厂创造了为了将培训工作落到实处，大长江摩托车厂创造了“培训五步法培训五步法”。 所谓的所谓的“培训五步法培训五步法”如下述：如下

45、述： 第一步第一步，首先要告诉员工（本岗位要做什么，即内容与范围）；，首先要告诉员工（本岗位要做什么，即内容与范围）； 第二步第二步, 告诉员工怎么做（即做的方法及操作要领）告诉员工怎么做（即做的方法及操作要领） 第三步第三步，告诉员工要做到什么程度，怎样判定工作是否达到标准，告诉员工要做到什么程度，怎样判定工作是否达到标准 要求；要求； 第四步第四步，告诉员工如果不这么做，会给产品质量带来什么危害；，告诉员工如果不这么做，会给产品质量带来什么危害； 第五步第五步，告诉员工不这么做及由此产生的质量问题自己该承担什，告诉员工不这么做及由此产生的质量问题自己该承担什 么责任等。么责任等。 这样就使

46、得培训责任人和受训人对岗位培训的目的和这样就使得培训责任人和受训人对岗位培训的目的和意义更加明确。意义更加明确。讲演阅读视像示范讨论组练习使用教授他人/立即应用为人师表（续）为人师表（续） l 为了把握培训，作为基层管理人员应为了把握培训，作为基层管理人员应了解和正确运用了解和正确运用“学习金字塔学习金字塔”所给予所给予的提示：的提示：平均记忆5 %20 %30 %50.5 %75 %80 %10 %为人师表（续）为人师表（续） l能否取得与下属的亲和力，我个人认为能否取得与下属的亲和力，我个人认为“管理心理换管理心理换位位”是你必修的功课之一。是你必修的功课之一。 l l作为基层管理人员你所

47、面对就是你的下属，再没有什作为基层管理人员你所面对就是你的下属，再没有什么下属的下属。你要很好地完成所规定的各项任务，么下属的下属。你要很好地完成所规定的各项任务，“管理心理换位管理心理换位”的方法是你首选的方法之一。的方法是你首选的方法之一。 l l你不要以你不要以“领导领导”的身份向下属发布命令，而应（更的身份向下属发布命令，而应（更多时候）以多时候）以“教师教师”的身份向下属交待要做的事情。的身份向下属交待要做的事情。 l l你不要以你不要以“长官长官”的身份出现在下属面前，而应以的身份出现在下属面前，而应以“教练教练”身份出现在你的下属面前。身份出现在你的下属面前。 l l这样的管理心

48、理换位，有利于工作任务的下达，也有这样的管理心理换位，有利于工作任务的下达，也有利于将所做事情说明白，更有利于你想要做的事情的利于将所做事情说明白，更有利于你想要做的事情的完成。完成。5、善于激励部下善于激励部下 激励是管理过程中一个很重要的环节，同样是激励是管理过程中一个很重要的环节，同样是基层管理人员的一门必修功课。基层管理人员的一门必修功课。 美国美国幸福幸福杂志对企业界名人大量调查后发杂志对企业界名人大量调查后发现，现，93.1%的人认为人际关系畅通是事业成的人认为人际关系畅通是事业成功的最关键因素，其中最核心的课程是学会赞功的最关键因素，其中最核心的课程是学会赞美别人。美别人。 中国

49、有份报告显示，中国每中国有份报告显示，中国每100位头脑出众、位头脑出众、业务过人的人士中就有业务过人的人士中就有67位因人际关系不佳而位因人际关系不佳而在事业上严重受挫，难以成功，他们共同的心在事业上严重受挫，难以成功，他们共同的心理障碍是难以启齿赞美别人。理障碍是难以启齿赞美别人。善于激励部下善于激励部下 （续）（续）一般来说激励的方式是多样的。一般来说激励的方式是多样的。作为一个管理者应明白作为一个管理者应明白“培训、培训、授权、提升、表扬、奖励和惩罚授权、提升、表扬、奖励和惩罚等等 ”，都是有效的激励形式。，都是有效的激励形式。善于激励部下善于激励部下 （续）（续）心理学认为，需要产生

50、动机，动机支配心理学认为，需要产生动机，动机支配行为，这是人类个体行为的规律。行为，这是人类个体行为的规律。一个人有长处和成就，总希望得到承认，一个人有长处和成就，总希望得到承认，而表扬就是承认他的长处的成就的一种而表扬就是承认他的长处的成就的一种方式。方式。最经常、最郑重、最有效的表扬形式就最经常、最郑重、最有效的表扬形式就是当众表扬。表扬本身是一件好事，但是当众表扬。表扬本身是一件好事，但在表扬时也要注意运用好表扬的技巧，在表扬时也要注意运用好表扬的技巧，这样才能起到表扬应达到的作用。这样才能起到表扬应达到的作用。 善于激励部下善于激励部下 （续）（续）如下的表扬的技巧我们可以运用：如下的