卡梅伦机动车零部件.doc

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1、-!卡梅伦汽车零部件生产商：A部分（版权所有） 当亚力克斯.卡梅伦初涉商涯时，他面临的形势是一片严峻，紊乱。他1991年毕业于密歇根州的一所名牌商学院，此时美国经济刚从衰退中复苏，略有起色。但他所面临的难题不是如何找一份工作，而是刚刚接管了家族的生意。当他一毕业，他父亲就退休了。他父亲留给他没人会羡慕的任务：因为销售收入的下降，不得不削减雇员人数。历史回顾： 卡梅伦汽车零部件生产厂始建于1965年，当时他父亲敏锐抓住美国与加拿大汽车零部件协议所带来的机会而创办了此公司。该协议允许：只要美国三大汽车生产巨头的汽车装配线设在加拿大，它们间相互运输轿车，卡车，原始设备零部件（OEM）关税全免。这份协

2、议成功导致许多专向三大汽车生产商供应产品的零部件生产厂在加拿大涌现出来。在这种好经济环境下，卡梅伦汽车零部件生产厂一直持续繁荣，到1989年，销售收入达到了6000万美元，利润175万美元。产品主要集中在小型发动机及其它如空气过滤机、刮水片等汽车配件。所有的零部件都按汽车零部件协议作为原始生产设备销售。当亚力克斯1991年接手时，公司的财务状况正处于极不稳定状态。1990年销售收入下降至4800万美元，前六个月仅达1800万美元。不仅北美的轿车销售收入在不断下降，而且日本厂商在加拿大的市场份额也正在增加。与此相应，三大巨头也在疯狂更新技术降低产品价格。对众多供应商而言，这年确是一个不景气年。1

3、990年，卡梅伦亏损达250万美元，且在1991年前六月同样亏损。为了使公司现代化和降低成本，公司已将近耗费400万美元，用来投资新设备厂及计算机辅助设计和生产系统。相应的，公司已从银行总共1200万美元信贷额中取出1000万美元，固定年利息为9.5%。 刚开始，亚力克斯就花费六个月在后来被他自己称为“生存运营”的项目。由于跟三大汽车生产巨头协议安排，公司无论是存货还是应收帐款水平都是相当低，因此亚力克斯可使用的营运资金是不足的。营销成本几乎可忽略不计。唯一能做就是削减工人，而其中许多工人已为公司工作50多年，甚至是他父亲的朋友。尽管如此，到1991年，总员工人数还是从720到470人，公司已

4、开始止亏，避免了倒闭的命运。然而，作为公司主管，这经历给他留下极其深刻地影响。在19921993年，公司经营略有起色，他尽可能的重新雇佣一批员工，以取代以前采用加班、计时工、分包的做法。复苏与多元化：1991年，卡梅伦汽车零部件生产厂商的销售收入达到3800万美元，亏损350万美元（见表一）。1992年末销售则达到了4500万美元，并已略有赢利。到1993年中期，复苏迹象也是非常明显。但是，亚力克斯却对产生赢利的基础深表忧虑。1993年上半年，公司本身的销售收入达到2700万美元，利润超过200万美元。但加拿大币相对美元已贬值73%，公司将面临加拿大零部件生产商的激烈竞争。虽然公司的短期前景十

5、分看好，但是日本车的数量使亚力克斯感到，完全依赖极不稳定地汽车产业会使公司变得十分脆弱。早在1991年他就有多元化的想法。并且他也下定决心到1997年让公司变得卓越，多元化产业成为公司的重要支柱。但是，由于卡梅伦汽车零部件厂长期都作为OEM（贴牌生产）生产商，卡梅伦汽车零部件厂对创新准备并不充分。汽车产业总是倾向标准化生产，卡梅伦汽车零部件厂的产品一直按照汽车产业精确规定生产，还没有在汽车产业外寻找到可进入条件成熟的市场。而若生产上没有重大的革新，卡梅伦汽车零部件厂将不得不继续依赖三大汽车生产商巨头。而且，公司也没有任何属于自己的设计和工程力量去开发新产品。因为公司过去所有的生产标准都来自三大

6、巨头，卡梅伦自己不设计产品，没有必要去雇佣任何设计工程师。表一：截止1991、1992、1993（单位1000美元）年12月31日损益表 1991 1992 1993 净销售收入 $38,150 $45,200 $67,875销货成本： 直接物料 6,750 8,050 12,400 直接人工 12,900 10,550 12,875一般管理费用（包括折旧） 16,450 19,650 27,600 总共 36,100 38,250 52,875毛利润 2,050 6,950 15,000费用 销售与行政费用 （包括设计师团队） 3,150 3,800 6,200其它费用（包括利息） 2,40

7、0 2,900 3,000税前净利润 (3500) 250 5,800收入税 (500) 0 200税后净利润 $(3,000) $250 $5,600 在1991年中期，卡梅伦汽车零部件厂进行“生存运营”过程中，亚力克斯决定大胆采取措施进行多元化。他个人引入一个由4人组成的设计团队，并让他们在现行的生产线上集中进行产品开发，但却主要是迎合非汽车产业的需求。第一年仅取得了缓慢的进展，对于是否应该继续资助这个设计团队（预算为$425，000）的问题被提到管理高层讨论： 亚力克斯： 可能我们第一年的期望过高了，他们的确已经提出生产灵活耦接器，但是安第你（生产经理）似乎不愿鼓励他们。 安第.麦克提尔

8、（生产经理）： 不错！他们根本不知道我们设备是如何生产的。只是一些这些设备可以有什么用的想法。当我告诉他们加拿大的一个工厂已经在生产时，他们并不感兴趣。约翰.埃雷斯（财务部）： 我们最好面对事实：我们已经犯了一个错误，必须尽快砍掉它，避免浪费更多的金钱。我们不应该去冒不必要的风险。亚力克斯：我们能不能通过从加拿大公司获得生产许可来缩短我们的生产过程？我们可开始采用这种方式，然后在多次后，建立我们自己的技术。安第.：我们的团队对这个问题已经调查过，调查结果表明加拿大方已经在美国设立一个分公司- 但是，从目前搜集情况来看，运作不是太理想。而且，为避免竞争他们对许可生产并不感兴趣。亚力克斯： 他们的

9、产品是否申请专利？安第.：是的，但是很明显不会持续很长久。此时此刻，亚力克斯心中已有一系列的想法，再过一个月他将从加拿大公司以年薪$110,000美元挖入一个关键的工程师，并让他负责产品开发部。到1993年中时，公司终于拥有一条设计先进，采用最先进的设备运转高效的灵活耦合生产线。回顾过去，亚力克斯评价道：，我们真是太幸运我们速度足够的快达到我们的目标。即使如此此项目共耗费了我们将近$100万薪水和相关成本。 新产品营销 亚力克斯继续评论：由于市场的不确定性，随之我们遇到一系列的难题。我们知道灵活耦合器在多个产业中有着广泛的应用，因此存在一个很好的市场机会。但是，我们并不知道市场有多大，我们能获

10、得多大的市场份额。这意味我们不知道应该装备多大的产量，应该购买多大型号的设备或如何进行营销工作？我们倾向于开始进入较小的市场然后扩大我们的市场份额？但这意味着高昂的成本，并允许竞争者有足够地时间做出反应。我们的加拿大工程师的确起了很大的帮助。他对我们的产品很有自信，他亲自监督加拿大和美国市场的营销工作。在他的建议下，我们装备了估计销售收入为$3000万美元的产量。而且，我们雇佣8个现场销售代表来支持全国分销商。随后，我们又雇佣了几个加拿大本地的销售代表来覆盖主要市场。我们发现加拿大的竞争者定价过高，而且并没有与顾客建立较好的关系。我们公司在支付较少的关税后，定价仍然比竞争者略低。我们非常惊讶我

11、们快速渗透入加拿大市场。这个市场并没有得到很好的满足。在1993年，公司总共在设备投资了$250万美元用于耦合器。而且，为雇佣销售代表而增加的营销费用每年固定在$1500万美元，.数额较小的广告费用也包括此中。这笔营销费用占用公司很大比重的资源，如果我们不能实现我们的销售收入，就会严重地威胁公司的财务状况。“那真的是一场赌博” 亚力克斯补充说。“到1993年底，很清楚看到这场赌博已得到回报。” 按市场划分的销售收入($百万美元) OEM零件 灵活耦合器 总销售收入水平 税后利润 1989 60 0 60 1,751990 48 0 48 （2,50）1991 38 0 38 （3,50）199

12、2 45 0 45 0,25 1993 58 10(6个月) 68 5,80 在灵活耦合器市场，卡梅伦公司的竞争策略着重产品的质量，服务和交货速度，而不是价格。一些 规格的耦合器价格要稍比竞争者低，但另一些却未必。某个销售代表描述道：我们的工作完全是个技术活。当然，我们会预先安排帮助顾客进行购买，甚至去接定单，但是我们把这些定单都给了我们的分销商。灵活耦合器几乎在辅助产业的所有领域都可派上用场，不管是大企业还是小企业。这也是为什么我们需要大分销商来加大市场覆盖面的缘故。我们所做是分销商做不到事情。我们与主要产业的关键客户都建立良好关系。我们与这些客户紧密合作，时刻对产品的潜在用途，尺寸变化，及

13、工作性能的改变紧密进跟踪。然后，我们把信息反馈给设计师。我们与设计师频繁会晤，共同探讨可以开发出哪种新的耦合器及目的用途等等。有时，他们也会帮助我们解决一个客户问题。当然，这些解决方案都是围绕着某个产品的用途。 财务支持能力 当亚力克斯在1991年首次把他的多元化计划付诸实施时，公司位于底特律郊区的生产车间只达到50%的生产能力。但是，到1994年初，汽车零部件的销售水平已接近1989的水平。灵活耦合器生产线的空间遭到了挤压。安第.麦克提尔（生产经理）提出如下的解决方案： 如果我们再不实施两班固定工作制，销售收入就不可能超过$8500万美元，但亚力克斯却反对这么做。两班全负荷运行，我们的销售收

14、入甚至可能达到$12500万美元。问题是我们的两条产品线都增长的太快了。汽车零部件销售收入，今年轻松地达到了$8000万美元，耦合器销售收入也是如此。谁也想不到我们在前6个月销售额达到$1000万美元！我们的销售人员预期1994年会达到$3500-4000万美元。我们必须扩充生产能力了。此时，有两个紧急的问题决定耦合器的命运。其一是内部的：我们产品的类型、规格正变的越来越多，如果把它们放在单独的车间可能生产效率会更高。其二是外部的：三大巨头定期来我们工厂视察，告诉我们如何降低成本。但是这些散落在各处的耦合器使他们感到不高兴。因为他们无法确定汽车零部件的成本是多少。换了我的话，就随他们去。但亚力

15、克斯却不一样，他害怕丢失定单。有时，我怀疑他是否有理。我们丢失的三大巨头定单可由我们自己工厂的产品来弥补，而不需扩大我们的生产能力。表 二 1991，1992，1993年12月31日资产负债表(单位万元美元) 1991 1992 1993资产 现金 $ 615 $ 430 $ 400应收帐款 5,850 6,850 10,400存货 4,955 4,920 7,500当前总资产 11,460 12,200 18,300财产、厂房及设备（净） 10,790 11,800 13,00总资产 22,250 24,000 31,300负债 应付帐款 4,850 5,900 9,500银行贷款 11,5

16、00 12,000 10,000累计项目（包括税款） 450 400 500当前总负债 16,800 18,300 20,000普通股（卡梅伦家族持有） 500 500 500留存收益 4,950 5,.200 11,300总资产净值 5,450 5,700 10,800总负债 $22,250 $24,000 $31,000 灵活耦合器是按批量生产的。当批量变大时，可以产生相当大节省。所以随销售收入增长，会要求较大的存货水平，单位成本随之降低，甚至可大量的降低。麦克提尔先生估计若年销售收入从$2000万上升至$10000万美元，单位生产成本会降低20%，若达到$2,5亿美元可再减低10%。但如

17、超过$2,5亿美元，规模经济就显得不太明显。公司的财务主管安第. 埃雷斯从现金流角度表达他对新工厂扩展计划的个人保留看法:从资产负债表（表二）可以看出，我们并没对新工厂扩展计划做好准备。我认为我们应该成长地跟稳健些，先还掉我们所有的债务。如果我们把1994年销售收入固定在$7500万美元，1995年固定为$8500万美元，我们的财务状况就能变的比较良好。问题是大家只看到利润，而每一元的灵活耦合器销售收入需要30分的存货和应收帐款投资，与三大巨头打交道则不需如此。我们必须为存货生产，然后等各方的付款。实际上，亚力克斯准备投资$1000万美元到新工厂，这些设备将使销售收入立刻跟上市场成长。我们还有

18、空间增加单独的一条灵活耦合器生产线。我担心的是钱的问题。国外市场随着公司在北美的市场地位不断增强，亚力克斯开始考虑进入国外市场。公司向来是加拿大的一个主要出口商，却从未在那进行过市场营销。最大的三家公司一般提前一年或两年就下了订单，然后由卡梅伦公司供应。正如公司员工所说的我们必须区别对待灵活耦合器。我们得自己寻找方式进入市场。我们已经从欧洲和北美获得订单。开始来自我们美国客户的分工厂，然后是全世界。整个1993年我们获得 $40,000的订单，同1994年前四个月相同。那时候我们简直象疯了样得繁忙，我们的管理人员匮乏极了。因此，我们不得不在底特律基地用FOB方式交货。在大部分欧洲国家，我们的客

19、户不得不除运输费和保险费基础之外，再支付5的关税和20的增值税，而南美国家关税是2050。即使如此，订单还是源源不断。因为欧洲市场的巨大潜力，亚力克斯向位于英国的欧洲专利局申请了专利。整个过程共花费了$30,000美元。欧洲专利局（EPO）的总部位于德国的慕尼黑，每年要接受超过50，000份专利申请。自从EPO成立于1978年成立以后，随着欧洲经济共同体（现欧盟）的扩大，不断有新的国家加入。但是EPO是个自治机构，不属于欧盟。EPO现有的16成员国是：澳大利亚、比利时、丹麦、芬兰、法国、德国、希腊、爱尔兰、意大利、卢森堡、摩纳哥、荷兰、葡萄牙、西班牙、瑞典、瑞士（包括列支敦士登）和英国。虽然申

20、请费用比较高，但却比向各个国家单独申请的费用总和要少。 发放专利许可证机会1994年春，亚力克斯到苏格兰度假，顺道去拜访了公司在当地一个新的客户麦克唐尔特有限公司。1994年前4个月卡梅伦共收到海外市场主动订单$40,000美元，其中麦克唐尔特有限公司的订单占公司全部订单的10多。亚力克斯受到了麦克唐尔特有限公司的60岁的总裁桑迪.麦克唐尔特的热情接待。桑迪：快进来！我们刚刚还谈到，你们为什么不在这生产你们的灵活耦合器？这里的市场简直太好了！你们为什么不把产品销售到英国呢？亚力克斯：真荣幸我们能向贵公司提供产品。但我想，我们能够及时向你们运货，所以我认为没这个必要。桑迪：那不是要害之处，老弟！

21、在我们下单前，那些订单早就已被卖出去了。真正的问题是我们不可能靠从美国运货来建立我们的市场。我们得支付5的关税，及再加上另外10的运费和保险费，而且，货币也是一个问题。我们用英镑下单，却必须用美元支付。除此之外，我从不知道什么时候会到货。特别是码头罢工时，更是如此。你们为什么不可以许可给我们在当地生产呢？表三 麦克唐尔特有限公司的数据 1993年销售收入3500万英镑（1991年4400万英镑）总资产-1100万英镑：净资产650万英镑税后净利润-150万英镑控制者麦克唐尔特家族市场覆盖程度-在英国共拥有15个销售代表，欧洲2个，澳大利亚1个，新西兰1个，印度1个。工厂工人平均工资率-5英镑每

22、小时（低于英国平均工资6.7英镑每小时，原因是工厂位于分散的地区）而美国平均工资是11,70美元.。工厂- 陈旧但规模很大，某写工厂具有一定的创新能力。声誉-信用记录很好，自今有130年的经营历史，市场开拓能力强。（拥有高素质的销售力量）其他- 由于公司的主打产品遭到美国技术先进产品的威胁，在19911992公司的销售收入一度下挫。但公司通过向其他生产商获取产品来分销，来填补产品线。目前，约10的产品购自其他公司，公司的生产能力已得到大幅度的扩充。定价 指数 卡梅伦公司要价 100 （同美国的纯分销商相同）关税 4运费和保险费 11进口商成本 115 分销商（麦克唐尔特）的利润(30%) 35

23、 +增值税（成本加利润的17.5） 26麦克唐尔特公司支付的价格 176美国分销商支付的价格 120 注释：根据欧盟协议，所有来自非欧盟国家的进口商品都按共同外部关税征收(简称CET)，灵活耦合器征收的关税是4%(符合关贸总协定规定，到2000年，CET将被废除)。除此之外，所有进口商品（不管是进口的还是本地产的）都要征收5 的增值税。增值税的统一还将经过一个协调过程，预计几年后才能达成一致。如1994年，英国的增值税是17.5%,法国20.6% 瑞典最高25%。经过长时间的讨价还价，期间亚力克斯也获知了表三中的信息，他终于同意麦克唐尔特提出的许可证协议：通过借助麦克唐尔特公司的销售力量可迅速

24、地渗透如英国市场。虽然，麦克唐尔特公司的工作技能比不上卡梅伦公司，但他们有许多创新地办法来降低成本。而且，他们也愿意投资足够的设备，进行巨大地努力来开发英国市场。此时，俩人开始讨论许可证的具体条款。亚力克斯：先谈价格吧！我想为灵活耦合器销售收入的3 可能比较合适。桑迪：那太高了，1.5%才是比较正常价格。亚力克斯： 也许你说的有理，可我们不光提供蓝图，还协助你们选设备，以及训练你们的操作工。桑迪：我相信你们会这么做。可我们会为此单独付费。专门设备花费500,000英镑，加上你们的安装费100，000英镑。你们必须让我们自己定价，使我们在市场上有竞争力，否则，谁也得不到好处。如果专利费只有1.5

25、%,我们的第一年销售收入将达到500,000英镑，第二年为100万英镑。亚力克斯：这台设备将使你们的年产量达到400万英镑。很显然，你们的年销售收入将超过100万英镑。我们现在不需努力就可主动获得订单。桑迪：但如果给我们合适的激励，我们会干得更好。第一个百万，我们支付2.5 专利费，以后1.5 ，怎么样？请注意，我们将成为你们英国市场的独家经销商，我们会把你们现在的客户介绍给我们的新工厂。亚力克斯：但仅仅局限在英国！现在，2 是我准备给你们的最低价。你把上述数字改为3 和2 ，我们就可成交。但是必须包括一个免费的技术回流条款，如果你对生产流程做出改进或改变的话。桑迪：你真会要价！但我们的确要你

26、们的产品。我会让我的律师拟定一个相应的合同。我们先签5年吧，如果合作愉快，再续5年。亚力克斯：好主意！就这么定吧。随后，亚力克斯就在同一星期签订了合同。然后回到美国把消息公布出去。但是在返回途中，他的心情确是复杂的。一方面，他觉得在与麦克唐尔的谈判中占了上风；另外一方面，他却觉得没有用客观的尺度来评价自己同意专利费。当他返回后，把这种情形汇报给执行层时，这种感觉变得越来越强烈。 亚力克斯：因此，我认为这是个好合同。我这有张100,000美元支票,是用来支付帮助麦克唐尔公司安装设备的费用。约翰（财务主管）：我们可以立刻使用这笔现金。而且也没任何风险，我喜欢这个主意。安第（生产部主管）：我不喜欢这个主意。夏克（卡梅伦公司的设计负责人）听到该消息时，他也不同意，你以非常廉价的价格把英国市场给卖了，我原以为你想自己直接占领市场。亚力克斯：安第，但是我们并没有足够的资源自己去占领整个国外市场。既然，我们已为的生产流程注册了专利，最好还是进行许可生产比较好。安第：也许，你是对的。但我还是不喜欢这个主意，我们简直是在如履薄冰，我们的技巧是非常专业的，而且不断在改善，我讨厌把所有的东西白白拱手送给那个老麦克唐尔特，我估计1994年我们单在美国市场销售就可超过2000万美元。