企业管理讲师课程 培训效果评估方案 .doc

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1、 中国建设银行培训效果评估方案（修订稿） 培训效果评估方案中国建设银行深化人力资源改革项目目录1. 关于本文22. 决定培训评估的层次43. 学员反应层次的评估63.1评估内容63.2 评估步骤及方法64. 学员学习层次的评估84.1评估内容84.2评估方法及步骤85. 学员行为层次的评估125.1评估内容125.2 评估方法及步骤126. 学员绩效层次的评估166.1评估内容166.2 评估方法及步骤187. 附录237.1 附录1：反应层次评估评估问卷237.2 附录2：反应层次评估小组讨论访谈提纲267.3 附录3：学习层次评估知识类测试问题基本标准277.4 附录4：学习层次评估综合评

2、价中心法 评估量表（示例）287.5附录5：学习层次评估自我评估量表（技能）307.6 附录6：学习层次评估态度调查表327.7 附录7：行为层次评估行为评价量表（自我评估）33 行为层次评估行为评价量表（下属评估）337.8 附录8：行为层次评估行动计划示例357.9 附录9：行为层次评估行动计划调查问卷示例367.10 附录10：绩效层次评估绩效改进计划示例377.11 附录11：绩效层次评估培训项目成本分析表示例387.12 附录12：绩效层次评估投资回报率法(ROI)案例：美世经验407.13 附录13：“三个一”培训效果调查问卷（样例）.43 1关于本文员工培训是中国建设银行人力资源

3、管理的重要内容，通过培训能持续提升建行员工的知识、技能与工作态度，从而为建行战略的实施提供强有力的人才保障，为建行在市场竞争中赢得竞争优势。培训效果评估是培训的最后一个环节，科学的培训效果评估对于建行了解培训投资的收益、界定培训对建行的贡献有重要的作用。培训效果的评估，是指在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果运用定性或者定量的方式表达出来，良好的培训效果评估体系有利于判断培训的有效性，为各种培训项目的改进、继续推进提供科学的决策依据。根据美世的调查，目前，国内外运用最为广泛的培训评估方法，是由柯克派崔克（Kirkpatrick，1959）提出的培训效果评估模型，在这个模型中，培训效果评

4、估包括四个阶段的评估：1. 反应层次评估 对培训的组织和实施以及培训本身的质量进行评价；2. 学习层次评估 评价学员对培训内容的掌握情况；3. 行为层次评估 评价培训给学员带来的行为上的改变；4. 绩效层次评估 评价培训是否使学员和组织的工作绩效得到提升。尽管后来菲利普斯又提出了五层次评估模型，将柯式的评估模型的第四层次进行了区分（见），但由于投入回报分析（ROI）在实施上的困难性，本文仍以柯式的模型为培训效果评估的基础。通过对建行培训管理人员的访谈，以及对建行现行培训评估资料的理解，建行大部分的培训效果评估还处在第一层次：反应层次评估，只是对培训课程本身的质量和组织实施工作进行了评价；很少一

5、部分涉及了一些学习层次的评估，例如履岗资格的学习和考核。因此我们认为，中国建设银行目前还没有建立起完善的培训效果评估制度，一方面是由于培训评估数据采集的难度，另一方面是由于以前还没有充分认识到效果评估对培训工作的重要意义。随着建行人力资源改革的深化和建行培训工作的发展进步（培训项目审批和管理程序A/0版的印发），建行的培训人员和管理层对培训工作的效果和回报投入了越来越大的关注。这就为优化建行的培训效果评估体系提供了环境基础。同时，为了进一步明确培训工作的价值，保证培训能够切实有效地满足建行的业务发展需要，本文依据柯氏培训效果评估模型，为建行提供培训效果评估的框架、步骤、方法和工具，形成培训效果

6、评估方案。本方案内容适用于中国建设银行总行和各一级分行的各级培训部门。 2决定培训评估的层次从培训评估的深度和难度来看，柯氏培训评估模型依次包括反应层、学习层、行为层和绩效层四个层次。从理论上讲，随着培训评估层次的提高，可以看到培训所带来的更深层次的影响，能够发现培训项目的价值。但是，由于包括人、财、物在内的资源因素的限制，不可能对所有的培训项目都进行四个层次的培训效果评估。因此，在开展培训效果评估之前，对于每个培训项目，建行必须有针对性地选择培训效果评估的层次。常用的、决定培训效果评估层次的方法是决策树分析法（如下图）。通过决策树分析来取舍每个培训课程的评估层次。但是无论是哪一个培训项目，第

7、一层次的评估反应层次评估都是必须的。1 是否具有战略价值?是否2 投入是否较大？是否3 培训显效周期是否较长？是否4 培训内容是行为性/知识性？行为性知识性进行第四层次评估进行第三层次评估进行第二层次评估决策树分析中的判断标准：1. 判断是否具有战略价值时，可以从以下几个角度进行考虑：第一，培训对象是否是关键人才？或者该培训课程的覆盖面是否大？第二，培训课程是否受到管理层高度重视？第三，培训课程是否与某个业务战略举措有较强的对应性？2. 判断培训投入是否较大，可以参考两个方面：第一，培训课程的资金成本投入是否很大?第二，培训项目时间延续是否较长？3. 判断培训显效周期是否较长，主要是看判断培训

8、效果的指标数据是在近期内可以获得的，还是需要较长期的数据积累和收集。4. 判断培训内容是行为性的还是知识性的，要看培训项目是否强调员工行为的改变，即，该培训课程是否要求学员接受培训之后返回工作岗位时，必须体现出相应的行为，如果是，则培训内容为行为性的。如果培训内容要求学员掌握知识点，对未来的工作有所帮助，那么这项培训是知识性的。通过以上决策树，即可判定每个培训课程的效果评估工作需要做到哪个层次。 3学员反应层次的评估反应层次的评估是指在培训刚结束之后，培训学员对培训项目的主观感受。反应层次的评估易于进行，信息获得最容易、最直接，是最基本、最普遍的评估方式。这个层次关注的是学员对培训项目及其有效

9、性的知觉。3.1评估内容反应层次的评估包括对培训组织实施、培训后勤支持等两个方面的评估。两个方面包括的具体内容如下表3.1所示：表3.1培训组织实施培训后勤支持1 培训目标是否合理明确2 培训内容是否实用3 培训教材是否完善4 培训方法是否合适有效5 培训讲师是否具备相应的教学态度、教学水平和教学方法6 培训时间进度安排是否合理1 组织培训的整个过程是否有条不紊2 培训环境是否满足培训的要求3 其他培训后勤支持是否及时满意3.2 评估步骤及方法步骤一：即时评估方式：问卷调查具体操作方法：在培训结束之后，由培训助理发放培训评估问卷，就学员对培训的各方面进行问卷调查。之后，由培训助理对问卷进行回收

10、。或者，可以由培训信息管理人员将培训评估问卷通过电子邮件的形式，发放给各个学员，要求学员填写完毕之后，回寄给培训助理。培训评估问卷可以参考附录1：反应层次评估评估问卷。步骤二：后续调研方式：小组座谈具体操作方法：在问卷调查结束之后，从学员中随机挑选一部分员工进行小组座谈，听取他们对该培训项目各方面的意见和建议。访谈提纲可参考附录2：反应层次评估小组讨论访谈提纲。步骤三：评估报告方式：数据信息分析具体操作方法：对上述评估步骤进行定量和定性分析，将培训评估问卷的信息输入统计软件，对培训课程的各个方面进行统计分析；之后，对小组座谈获得的信息进行定性分析；对定性分析和定量分析结果进行整合，撰写培训效果

11、评估报告。 4学员学习层次的评估学习层次的评估是用来检验学员对知识、技能和态度的掌握程度，即学员是否掌握了培训目标中要求他们学会的东西。这一层次的评估通过对学员培训前后知识、技能、态度的水平进行比较，来确定培训的收获。这一层次的评估结果还不能显示学员是否能将学到的内容应用到工作中，但它是未来工作中行为改进的基础。4.1评估内容学习层次的评估包括对三类学习成果，即知识、技能、态度的评估： 知识成果是指培训获得的有关原理、事实、程序或过程等方面的信息，即通过培训可以回答“是什么，做什么，怎样做，何时做”等问题。 技能成果是指完成一项任务所需具备的能力，如组装一件产品、排除设备故障、处理顾客投诉、有

12、效地进行沟通等。这一层次评价技能成果的重点在于学员是否学到了这些技能或技能水平是否得到提高，而不是技能在工作中如何应用。 态度的改善也是培训的一个重要结果，例如培训可以帮助树立“质量第一”的观念，或改善了团队合作的积极性。4.2评估方法及步骤因为知识、技能、态度这三类评估内容的特点不同，组织需要采用不同的方法进行评估。4.2.1对知识掌握的评估方式：测试具体操作方法：通过笔试、计算机考试、或口试来考察培训结束后学员对知识的掌握程度，考试包括选择、填空、正误判断和问答等形式。知识类测试问题标准可以参见附录3：学习层次评估 知识类测试问题基本标准。4.2.2对技能掌握的评估由于技能的掌握相对于知识

13、更强调其操作性，即“是否会做”，而不是只“知道如何做”，因此可以通过工作模拟法和自我评价法来评估技能的提高。其中，比较具体的技能容易通过工作模拟法进行实际操作测试，例如：新的操作流程的培训；对于一些难以通过工作模拟法进行评估的技能，可以采用一种主观评价的方式，由学员自我打分评价，得到的评估结果是学员个人对自己某方面技能在培训前后的改变而做出的主观评价，例如：沟通能力；或者由学员依据在培训中学习到的内容作演示、演讲、心得报告、或文章的发表。1. 运用工作模拟法进行技能评估的具体步骤如下：步骤一：选择具体方法具体操作方法：常见的工作模拟方法包括 角色扮演、案例分析、管理游戏、综合的评价中心等。具体

14、可以根据评估的具体技能的特点决定具体的工作模拟方法。例如：管理技能的培训可以用管理游戏的方式进行评估，谈判技巧培训可以用角色扮演的方式评估，团队协调能力可以采用评价中心的方法。选择的依据可以参考培训项目可以在这些模拟活动中投入多少时间和精力。如果培训项目时间紧内容多，则可以选择角色扮演、案例分析等快捷的形式进行评估；如果培训项目周期较长，有较为充足的时间进行模拟活动，那么可以选择管理游戏和评价中心等较为复杂的方法。步骤二：工作模拟活动的准备具体操作方法：进行活动准备时需要确定以下内容 确定模拟的具体情境； 组织评估人员； 制定模拟活动的计划、规则和活动进行程序； 确定活动时间、地点，并准备模拟

15、活动所需的设备设施。步骤三：工作模拟活动实施具体操作方法：工作模拟活动的评估，既可以在培训过程中对已经完成的一部分培训内容进行学员的评估，也可以在培训项目结束后再实施评估。但是具体实施方法是一致的： 在模拟活动实施之前，由组织者介绍模拟活动的内容、操作方法； 说明模拟活动目的是为了评估学员的技能是否有所提高、提高的程度如何; 按照计划程序进行模拟活动。步骤四：实施评估与形成报告具体操作方法：评估者对学员在模拟活动中的表现进行观察，根据事先设定的标准对学员的表现和模拟活动中学员取得的成绩作出评价，之后撰写培训效果评估报告。附录4是运用综合评估中心的方法进行技能评估的量表示例，它可以为评估者提供一

16、个统一的标准和工具。2. 运用自我评估法进行技能评估的具体步骤如下：步骤一：培训前的初始评估具体操作方法：在培训开始前，由培训助理发放培训自我评估量表。针对将要培训的技能，学员就其现有水平进行自我评价。之后，由培训助理对量表进行回收。或者，可以由培训信息管理人员将培训自我评估量表通过电子邮件的形式，在培训实施前发放给各个学员，要求学员填写完毕之后，回寄给培训助理。培训助理将回收的自我评估量表进行统计并记录备案。培训自我评估量表可以参考附录5：学习层次评估自我评估量表（沟通技能示例）。步骤二：培训后二次评估具体操作方法：在培训结束后，要求学员即时再填写一份培训自我评估量表，由学员自己评价在接受培

17、训后对该项技能的掌握水平，具体操作方法同步骤一。步骤三：前后评估结果对比分析具体操作方法：由培训助理将培训前的初始评估与培训后的二次评估的打分进行比较，从差异分析了解培训对技能水平的影响 总分的变化体现学员对该项技能总体掌握水平的改变； 单项分数的变化体现学员对每一项方法和技巧的学习情况。步骤四：撰写评估报告具体操作方法：由培训实施者或培训助理对自我评估量表的结果进行总体和分项的整合与分析，形成培训效果评估报告。4.2.3对态度改变的评估态度方面的培训主要是针对学员对某一事项的认识、看法、和倾向性而进行的。这是一个较为模糊的概念，并不容易捕捉此类培训带来的变化，需要由学员主动表现出自己的转变。

18、因此，对于态度方面的培训，可以采用自我评估法和心得报告相结合的方式进行培训效果的评估。步骤一：培训前的自我评估具体操作方法：在培训开始前，由培训助理组织学员填写态度调查表。学员对现有的某项事物的态度进行自我评价，通过评估表中问题的引导，学员可以了解自己对该项事物的倾向性。评估表格由学员自己妥善保存，留待培训后的对比参考。态度调查表可以参考附录6：学习层次评估态度调查表（以“授权的态度”举例）。步骤二：培训后的再次评估具体操作方法：在培训后，再次由培训助理组织学员填第二次态度调查表, 针对自己培训后对该项事物的态度进行评价打分。具体操作方法同步骤一。步骤三：评估分析与心得报告具体操作方法： 由培

19、训实施者或培训助理指导学员对自己两次填写的态度调查表进行统计和比较，从差异分析的结果使学员了解培训对自身态度的影响； 由培训实施者或培训助理组织学员进行座谈，由学员表述自己通过培训前后的评价变化，认识到的自身态度或看法的转变，以及自己的培训心得、疑问、或不同意见； 培训实施者根据倾听和观察，判断培训是否带来学员态度的改善，并总结形成培训效果评估报告。 5学员行为层次的评估行为层次的评估要了解员工经过培训，是否在实际的工作中运用了从培训中学到的东西，工作行为是否发生改变。即学员结束培训回到工作岗位上一段时间后（通常是三至六个月，主要依据为某项行为改变通常需要的时间），他/她的工作表现是否提高了或

20、达到新的标准要求。由于员工行为的改变才是培训的直接目的，因此这一层次的评估结果可以直接反映培训的实际效果，也是企业高层和直接主管更关心的，是培训效果评估中的一项重要内容，但这项评估操作比较复杂。5.1评估内容行为层次的评估是为了确定从培训项目中所学到的知识、技能和态度在多大程度上转化为实际工作行为的改进。因此评估的内容主要包括新知识、新技能应用的情况以及工作行为的变化。5.2 评估方法及步骤较为普及且便于使用的行为评估方法有两种：（1）行为评价量表法 （2）行动计划法。培训管理者可以选择任意一种方式实行评估，或者将二者结合使用。5.2.1行为评价量表法行为评价量表是行为层评估中最常使用的工具，

21、由相关人员对象对学员在培训开始前和培训结束后一段时间的工作行为表现分别进行评价，通过分析评分差异来判断学员在培训后是否采取了相应的行动。使用行为评价量表进行评估的具体步骤如下：步骤一：选择评估者具体操作方法： 根据不同培训的具体内容，评估者可以是学员本人、上级主管、同事、直接下属或客户。通常为了客观起见，会要求学员本人对自身的行为现状进行评估的同时，再选择与学员的工作直接关联的其他人员对学员进行客观的评价，在学员的领导、同事、下属或客户当中选择几个具有代表性的人员。这种选择一般是与培训内容直接相关的。例如：培训人员管理技巧时，评估人比较适合选择学员的下属或直接上级；沟通协调能力的培训，则可以选

22、择与学员共同合作的同事或有经常业务来往客户作为评估人； 在确定好评估者之后，由培训管理人员向被选定的评估人进行沟通，向他们说明邀请他们参加评估的目的，并作简要的评价量表填写指导。为了保证评估人提供的意见是客观、坦诚的，需要向被选定的评估人说明他们将以匿名的形式填写评价量表，他们提供的意见将在统计分析之后提供给学员本人作为改进的参考。步骤二：进行培训前的现状评估具体操作方法：在培训实施之前，由培训管理人员发放行为评价量表，被选定的评估者（学员本人、主管、同事、下属或客户）就学员现有的某项行为表现进行评价。之后，由培训管理人员对量表进行回收、统计、存档。评价量表的方法与回收也可以通过电子邮件的形式

23、进行。行为评价量表可以参考附录7：行为层次评估行为评价量表（自我评估）、行为层次评估行为评价量表（下属评估）。步骤三：进行培训后的二次评估具体操作方法： 确定二次评估的时间。在培训结束后需要间隔一段时间，通常是三个月至六个月， 具体时间应根据培训内容的复杂程度和相关知识技能应用导致行为改变所需要的时间来确定，如评估的是某项具体的技能应用情况，时间间隔可以短些；若是像管理培训这类复杂或综合的内容，时间间隔需要长些，三个月至六个月，甚至更长； 由选定的评估者填写内容相同的行为评价量表, 针对该学员培训后的工作行为表现进行评价打分。具体操作方法同步骤二。步骤四：分析量表与形成报告具体操作方法：比较培

24、训前评估结果与培训后二次评估的结果，从差异分析了解培训内容是否得到了应用，学员的工作行为在多大程度上发生了改变 评估表中的总分的变化体现学员总体行为是否有改变； 单项行动的分数变化体现学员对每一项行动的变化情况。5.2.2行动计划法行动计划是学员为了将培训中所学的内容转化到工作中，而做出的具体安排和承诺。行动计划有助于帮助培训师评估学员在多大程度上将其在培训中所学运用到工作中去。学员在培训期间制定行动计划，包括完成与培训项目有关的特定目标的具体步骤，以及完成的截止时间。行动计划结束时可以给学员和培训实施者提供以下信息，这些信息将帮助他们掌握培训体现在学员身上的效果： 培训后实现了哪些工作上的改

25、进？ 工作的改进与培训有关吗？ 是什么因素阻碍学员完成特定的行动计划?通过行动计划法进行评估的具体步骤如下：步骤一：制定行动计划书具体操作方法：在培训过程中，随着内容的进程，要求学员制定改进行为的行动计划书，内容包括： 确定行动范围和目标。根据培训项目的内容确定行动范围和目标，同时明确培训内容与工作之间的关系，形成行动范围清单包括各项需要改进的方面； 编制行动内容。即针对各项需要改进的方面，制定具体的行动步骤、每一行动步骤完成的时间、是否要求特定的资源； 行动计划由培训师审阅签字，以确保计划能够反映培训目标和个人需求。行动计划书可以参考附录8：行为层次评估行动计划示例。步骤二：行动计划的沟通与

26、确认具体操作方法： 培训结束之时，由培训主办部门召开培训总结会，参加者包括培训项目实施者、学员及学员的直接主管，共同讨论培训的行动计划，争取学员主管对学员行动计划的支持和帮助； 要求学员在返回工作岗位后，与主管沟通讨论各自的行动计划，双方达成认同，并把行动计划交给主管备份； 培训实施者与学员约定后续的跟踪调查，通常的后续调查时间在培训结束后34月左右（依据行为改变所需要的时间）。步骤三：行动计划问卷追踪具体操作方法： 在培训结束后34月左右，由培训管理者通过学员所在的部门或通过电子邮件向学员发放行动计划调查问卷，了解学员的行动计划完成情况。要求学员在填写完毕之后，与自己的主管确认自己的计划完成

27、情况后，回寄给培训管理者。行动计划调查问卷可以参考附录9：行为层次评估行动计划调查问卷示例； 由培训管理者和培训实施者对回收的调查问卷进行分析。如果学员没有按计划如期达到目标，培训实施者或管理者组织对学员和其直接主管的座谈，找出行动计划失败的问题所在，要求学员针对这些项目进一步设计新的行动计划。步骤四：效果分析与报告具体操作方法：由培训管理者或培训实施者对行动计划调查问卷结果和座谈的结果进行整合，分析学员行为改进的数量、程度、和效果，撰写培训效果评估报告。 6学员绩效层次的评估绩效层次的评估主要是测量培训的效益性，即培训是否改善了组织的绩效。这一层次的评估反映了培训对组织的影响，体现了企业培训

28、的最终目的，是企业最重要的培训效果，也是企业高层管理者最关心的、最具说服力的评价指标，但也是最难确定培训效果的部分。需要注意的是，这一层次进行的评估，侧重点是培训为组织带来的益处，而不是培训本身是否有效。6.1评估内容绩效层次的评估主要是评估学员培训后的行为改变的具体结果，即对培训之后的员工工作业绩、以及员工所在机构的整体工作业绩进行测量、分析和判断，确定培训带来的效果。具体可表现为： 考察收益指标的变化。如时间节约、成本降低，产出增加、质量提高、顾客满意度提高、投诉率下降、员工流动率降低等。收益指标举例以及指标改变与培训项目的相关性可参考下表6.1：表6.1收益指标相关培训内容（举例）指标改

29、变（具体结果）时间针对以前的工作程序设计了更有效的工作程序并对学员进行培训学员在工作中严格的遵循高效的操作程序导致的操作流程时间缩短成本个人技能培训；访谈技术培训；人际关系培训；工作效率提高培训出勤率提高或员工流动率降低，导致成本下降产品或服务的数量管理技能培训；项目管理培训；团队发展培训；处理问题培训同等条件下，产量、销量、或服务量增长产品或服务的质量人员技能发展培训；质量检查方法培训顾客满意度提高；投诉率下降；外界对公司评价更好 考察培训成本。为更准确的评估，企业管理者和培训主办方也需要了解所获得的收益是建立在多大的投入规模上的。因此，他们需要进行培训成本分析，掌握与培训有关的耗费。培训成

30、本分析的具体方法是：以培训过程为主线，结合会计帐目，分别列出培训的不同阶段（培训需求分析、培训设计开发、培训实施、培训效果评估）所需的人员、设施、材料等成本。这样不仅可以比较不同培训项目总成本的差异、还可以比较培训过程不同阶段成本的合理性。与各个阶段有关的成本可参见下表6.2：表6.2一培训需求分析成本 在培训需求分析期间为相关人员支付的工资福利 聘请外部咨询顾问的直接费用 分析中利用的服务和物品等总成本可按比例分摊到培训项目整个寿命周期的各次培训中。二培训设计开发成本 内部设计开发人员在设计开发期间的工资福利 聘请外部咨询顾问的费用 购买设备、光盘、e-learning的开发、管理费用 其他

31、与项目直接相关的费用总成本可按比例计算、分摊到培训项目整个寿命周期的各次培训中。三培训实施成本 培训人员和协调人员的工资福利，包括内部培训人员的工资福利和外聘教师的全部费用 培训项目资料和费用，包括教材、案例研究、练习、纸笔、证书等的费用 差旅、住宿、用餐，包括学员、培训人员、协调人员的直接差旅成本 设施费用，包括在企业内、外部进行培训时使用的设施费用，如租用外部会议中心或使用内部会议室的费用 学员工资福利，学员在参加培训项目期间的工资福利四培训效果评估成本 评估策略的开发、评估工具的设计 数据收集分析、评估报告的准备总成本可按比例分摊到项目寿命周期的各次培训中。五一般管理费用与特定培训项目不

32、直接相关的其他成本，包括行政人员、部门办公开支、其他固定成本等。这些对收益指标和培训成本的分析，需要企业有大量、完整的历史数据的积累才能真正从分析中获得科学的依据。当今的企业中，很少有能够成功地对组织的绩效层面进行完整的效果分析的，较为常见的是企业经过多年积累能够对其中的几个方面进行效果分析，这依然可以为企业带来很大价值。6.2 评估方法及步骤6.2.1绩效评估法：步骤一：收集培训前绩效记录具体操作方法：在培训开始前，由培训主办部门负责与学员所在部门或人力资源部联系，获取最新的关于学员个人的工作业绩和其所在部门的工作业绩的信息，并做详细记录，作为后期比较分析的基础。步骤二：记录培训后绩效水平具

33、体操作方法： 收集绩效记录的间隔时间通常在培训结束后的六个月到一年(依据公司的绩效考核周期来确定)。绩效层次的评估所需的时间间隔要比行为层次的时间间隔长，因为从知识、技能的运用到个人和组织绩效发生变化之间存在时间滞后。通常，这种绩效水平的跟踪，是与组织的绩效管理周期同步的； 由培训主办部门到学员所在部门或人力资源部获取最新的个人工作业绩信息和其所在部门的工作业绩的信息，并做详细记录。步骤三：比较分析并排除干扰因素具体操作方法： 由培训主办部门将培训前后的绩效记录进行对比，通过分析工作质量、数量等方面的变化，来确定学员个人和组织的绩效改变趋势； 培训主办部门可从学员中挑选一部分员工组成对比小组进

34、行座谈，对比小组的构成可以有两种方式：（1）在同一部门环境中，一组是参加过培训的学员，另一组是这些学员的同事但没有参加该项培训；（2）在同样都参加该项培训的学员中，选择的两组成员分别来自两个不同的部门环境； 在对比小组中实施座谈，了解在参加培训后的绩效周期中，学员所在的部门/组织是否在组织的制度、工作条件和环境、或薪酬变化等方面发生过变化，了解这些因素在多大程度上会影响学员个人和组织的绩效，从而排除这些干扰因素的影响，判定绩效的提升与培训的相关性。例如：在第1种对比小组中，相同的部门环境会给员工带来同样的制度、工作环境和条件等因素，如果参加过培训的一组人员体现出来的绩效水平普遍高于没有参加该项

35、培训的另一组员工，那么基本可以判定，这种绩效水平的提升是由此项培训带来的效果。在第2种对比小组中，同样是参加了培训的学员，由于他们来自两个不同的部门，培训后所处的工作环境不同，如果他们都表现出了绩效水平的提升，那么也基本可以判断其为培训效果的体现，但是如果其中一组绩效水平改善，但是另一组没有变化甚至水平下降，那么可以说，有其他干扰因素的作用，这时需要进一步分离培训效果。步骤四：撰写评估报告具体操作方法：将培训前后的绩效记录比较的结果和小组座谈的分析结果进行整合，撰写培训效果评估报告。6.2.2绩效目标法培训前预先确定达到的绩效目标，培训后对照目标进行检查，确定培训是否有助于学员达成绩效目标。用

36、绩效目标法进行绩效层次评估的具体步骤如下：步骤一：设定绩效目标和计划具体操作方法： 培训进行中或完成时，培训主办方要求学员与其主管共同确定工作中应改进的与该培训相关的领域。可以采用相关的收益指标来衡量（相应收益指标可参照上文收益指标举例表6.1），如增加销售量、降低投诉率等具体改进方面，或与个人职业发展相关的领域； 针对确定的改进领域，学员与主管共同制定具体的可衡量的绩效目标，形成绩效改进计划。例如：销售人员在完成培训后的8个月内，销售额增长5，并将双方认可的绩效指标纳入员工的绩效合同中。绩效改进计划可以参照附录10：绩效层次评估绩效改进计划示例。步骤二：跟踪绩效目标执行情况具体操作方法： 学

37、员按照绩效改进计划执行，并分阶段向主管报告工作结果； 主管在绩效考评周期的节点（例如：季度、年中、年末）考察学员的绩效目标完成情况，并给出主管意见和评价； 绩效考察结果和主管意见提交给人力资源部门存档。步骤三：效果分析与报告具体操作方法：培训主办部门汇总学员绩效目标完成情况和主管意见，分析培训后学员的绩效水平的变化。为了排除其他非培训因素的干扰，培训主办部门同样可以采取前面介绍的对比小组的方法排除其他因素的影响，或要求学员根据自己的判断，评估实际的绩效改进与特定培训项目的相关性（可以在绩效改进计划或后续跟踪问卷中设计相应问题），来获得较为真实的培训效果，撰写培训效果评估报告。6.2.3 投资回

38、报率法(ROI)将培训的受益和成本进行货币化，通过计算培训项目的投资回报率（ROI）确定培训效果。步骤一：确定培训成本的货币价值具体操作方法： 在培训项目结束后，按照培训的不同阶段列出相应的分项成本（参照表6.1）并合计总成本。具体的培训项目成本分析示例可以参考附录11：绩效层次评估培训项目成本分析表示例。步骤二：确定培训收益的货币价值培训对组织的影响有的可以转化为货币价值，确定相应的经济收益，有的则很难用货币价值衡量。在这里将针对可转化为货币价值的培训效果介绍具体的操作方法。具体操作方法： 培训主办部门确定衡量改进的指标，即希望通过培训改进的组织绩效指标，如时间、成本、产量、质量等（相关指标

39、与培训项目的相关性可参考表6.1）； 培训主办部门和相关部门一起确定改进指标的单位价值，例如员工流失率降低一个百分点或减少流失一人时，为企业带来的货币收益； 由培训主办部门将培训前后的绩效记录进行对比，计算业绩水平的变化； 计算绩效改进的总价值，用业绩变化总量乘以改进指标的单位价值得出总价值。如果有多个衡量指标，重复以上步骤，将确定的货币价值加起来得到总的培训项目收益。使用上述步骤分析培训收益的示例（以减少员工流失的货币收益为例），可参照下表6.3。表6.31选定的衡量改进的指标年客户经理流失率2改进指标的单位价值200,000元（平均流失成本员工年平均工资）3业绩的改进量年减少客户经理流失人

40、数10人4改进总价值年避免损失200,000102,000,000元步骤三：计算培训项目投资回报率（ROI）具体操作方法：将步骤一和步骤二收集的成本和收益信息结合，计算培训项目的投资回报率。计算培训项目投资回报率（ROI）的公式为：投资回报率培训项目净收益/培训项目总成本100其中，培训净收益培训项目收益培训项目总成本。步骤四：效果分析与报告具体操作方法：培训主办部门根据计算出的培训项目投资回报率，进行培训效果分析并撰写培训效果评估报告。在分析中，要注意培训成本和培训收益货币化过程中的局限，例如组织在分析培训对自身的经营及利润的影响、平衡各种因素时，忽略的一些因素，尽量客观的对这些因素可能对培

41、训效果产生的影响，进行说明。最后形成培训效果评估报告。以上给出了使用投资回报率法(ROI)对培训效果进行评估的框架。在实际应用中，这种方法需要大量的数据和复杂的测量工具的支持。美世人力资源咨询在2002年，成功的为国家城市银行（美国10家最大的零售业务银行之一）进行了新员工入职培训的投资回报率分析，详细案例可以参考附录12：绩效层次评估投资回报率法(ROI)案例：美世经验。 7附录7.1 附录1：反应层次评估评估问卷内部培训评估表培训课程: 讲师: 培训日期: (请帮助我们完成以下评估问题,告诉我们您对本次培训的评估。这将有助于我们全面评估培训工作的效果。您的建议和评价也将极好地帮助我们安排将

42、来的课程,从而能够更好地满足您的需求,读完每一项陈述后,请您在认为合适的数字上画圈,并且写出您的建议。)1.不明确、不合理23.一般45.非常明确合理1.您如何评价本培训课程的目标您的建议：1.非常不实用23.一般45.非常实用2.您如何评价本培训课程的培训内容您的建议：1.非常不完善23.一般45.非常完善3.您如何评价本培训课程的培训教材您的建议：1.急待改进23.一般45.非常恰当4.您如何评价本培训课程的培训方法您的建议：1.非常不实用23.一般45.非常实用5.您如何评价本培训课程的培训讲师的授课水准（教学态度、教学水平、教学方法）您的建议：1.非常不合理23.一般45.非常合理6.

43、您如何评价本培训课程的时间进度安排（时间长短、快慢等）您的建议：1.组织非常差23.一般45.组织非常好7.您如何评价本培训课程的组织过程（计划、安排是否妥当、全面）您的建议：1.非常差23.一般45.非常好8.您如何评价本培训课程的培训培训环境（场地和设施是否舒适、方便）您的建议：1.非常差23.一般45.非常好9.您如何评价本培训课程的后勤安排（食宿安排，交通安排）您的建议：1.非常没有帮助23.一般45.非常有帮助10.您是否认为这次培训课程能够有助于你日后的工作您的建议：1.非常差23.一般45.非常好11.总而言之，您对这次培训的评价如何您的建议：12为了帮助我们更好地组织此类培训,

44、您还有什么建议?员工姓名（可以不填）： 7.2 附录2：反应层次评估小组讨论访谈提纲一一般性问题：1 经过本次培训课程，您最大的收获是什么？2 在培训之前您有什么期望？您觉得本次培训达到您的期望了吗？3 您觉得本次培训课程最需要改进的地方在哪里？怎么进行改进？二细节性问题：1 本次培训课程的培训目标是否清晰明确？2 本次培训课程的培训内容是否实用？3 本次培训课程的培训教材有无需要改进的地方？4 本次培训课程运用的培训课件是否有效？5 本次培训课程采取的培训方法是否恰当有效？能否有助于您对培训内容的理解？6 您对本次培训课程的培训讲师的评价如何？7 培训讲师是否表现出对培训内容的精深把握？8

45、培训讲师的培训技能如何？有哪些急待提升的方面？9 本次培训课程的时间安排、进度是否合理？有没有控制不当的情况？10 您对本次培训的组织有什么评价？有没有什么安排不周到的地方？11 本次培训的培训环境是否舒适，您对培训设备是否满意？12 您对本次培训的食宿安排、交通安排是否满意？7.3 附录3：学习层次评估知识类测试问题基本标准知识类测试问题标准1真的需要进行测试吗？2所用的测试形式和类别正确吗？3所提的问题必须： 表述简洁 内容扼要 提问直接了当 语意清晰不含糊4这些问题： 每个问题的中心只有一个吗？ 问题的提问方式会对回答产生影响吗？ 避免了反证吗？ 对回答者进行引导了吗？5问题的提问顺序是否符合逻辑？6问题之间是否互相影响?7以前进行过这样的测试吗？7.4 附录4：学习层次评估综合评价中心法 评估量表（示例）被评估人姓名：_