6G管控绩效管理制度.doc

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1、目 录第一章 总 则第二章 绩效考核基础管理第三章 绩效考核程序第四章 绩效考核职类划分与结果运用第五章 绩效考核管理规定第六章 附 则 第一章 总 则 第一条：为进一步规范我公司管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司全体员工。 第二章 绩效考核基础管理第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立总经理为核心的绩效考核薪酬管理委员会，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正

2、评估中的偏差，有效的控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 理事长：副主任： 成员： 绩效考核薪酬管理委员会办公室设在总经理室。 第四条：绩效考核的基本原则：1、坚持公开、公平、公正的原则。2、上级考下级，上上级考核下级，360度的原则 。3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的流程化的原则。4、以岗位职责为主要依据，对定性与定量相结合的重要考核指标的原则。5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。第五条：绩效考核的目的：1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力；2、通过进行绩效考核，加强管

3、理者与被管理者之间的相互理解和信任；3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性；4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。第六条：绩效考核薪酬委员会理事长的职责：1、制定和完善绩效考核管理制度；2、拟订绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作执行情况，提出改进的意见和具体实施的方案，并负责对各部门的考评人进行绩效考核的培训； 3、负责收集、整理、汇总各部门的绩效考核结果，对总体结果提出初步分析意见，供绩效考核薪酬管理委员会讨论；4、绩效考核薪酬管理委员会平衡和纠正后的考核意见，建立员工绩效考核档案，为员工的发展和调整、薪

4、资计发、激励、合理调整岗位提供依据并组织实施；5、针对某些部门或某些专题，如目标设定、面谈技巧等，进行咨询和辅导；6、接受、处理员工有关绩效考核的投拆；7、总结绩效考核结果，为下一次绩效考核提出新的改进意见和方案。 第三章 各考核人的绩效考核程序第七条：岗位职责，明确工作的内容和要求：1、澄清主要责任2、沟通各部门的工作的重点3、设定员工的工作目标4、与员工达成一致第八条：部门领导提供指导、培训和帮助，员工履行职责：部门经理在业务工作中依据工作职责和目标要求，进行客观、及时的管理，对工作中的偏差进行督导和纠正，也就是一个激励 反馈 沟通的过程。第九条：面谈的准备：一、 考评人的准备：1、阅读前

5、面设定的工作目标2、结合财务数据，检查每项目标完成的情况3、从员工的同事和上级，客户那里搜集关于本员工工作表现的情况4、给员工工作成果和表现打分5、对于高分和低分的方面要搜集详实的资料进行论证和证明。6、为下一阶段的工作设定目标7、提前一星期通知员工做好准备二、被考评人的准备：1、阅读前面设定的工作目标2、检查每项目标完成的情况和完成的程度3、审视自己在价值观的行为表现4、给自己工作成果和表现划分5、哪些方面表现好？为什么？6、哪些方面需要改进？行动计划是什么？7、为下一阶段的工作设定目标8、需要的支持和资源是什么？三、绩效考核是对照设定的工作目标进行衡量和评价，考评人不能以个人成见或因为性别

6、、年龄、残疾、婚姻状况、宗教信仰等所歧视，或在设置考核标准上有这种歧视。第十条：面谈时的注意事项1、营造一个和谐的气氛2、说明讨论的目的、步骤和时间3、根据设定的每项工作目标考核完成的情况4、分析成功和失败的原因5、考查价值观的行为表现6、评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7、讨论员工的发展计划8、为下阶段的工作设定目标9、讨论需要的支持和资源10、签字确认：考评人、被考评人需在员工绩效考核表上签字确认，如确有一人拒绝签字，则由直接上级签字后生效。 第十一条：各考核人避免绩效考核中出现的几个问题1、近期效应在考核中不能有先入为主的印象，也不能因为被考评人的某一突出优点或缺点而掩盖了其整

7、体工作绩效，要使考核结果正确反映被考评人的真实情况。2、光环效应所谓“光环效应”，也就是指当对一个人抱有成见时，不论怎么看，总会觉得很不顺眼；相反，当对一个人心存好感时，就会觉得无论干什么事都正合心意。3、趋中现象主要是指在考核过程中，将大部分员工的考核结果都集中在平均水平，以致于比较不出他们之间的优劣差别，考核也就失去了意义。4、对比误差在绩效考核过程中，考评人总是把自己的性格、能力、作风等拿来与被考评人对比，凡是与自己相似的人，总是不由自主地做出较高的评价；相反，对那些与自己有些格格不入的人，就会情不自禁地做出偏低的评价。由于“以己度人”，从而做出不正确地考核结果，也就是“对比误差”。5、

8、定势误差也就是指人们根据过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成对人或事物的不正确的看法。在这种思维定势下，做出的考核结果必然会发生偏差，因此，必须根据被考评人的实际情况，客观的做出判断，而不能按照自己头脑中已经形成的思维模式，来进行评价。6、偏见：不要凭个人的好恶和私人的感觉、或其他与工作无关的问题作为评鉴的依据，不要以自己个人觉得喜欢的或讨厌的，作为评价好坏的依据；同时，考核期以外的工作表现，无论好坏，均不应作为考核的依据。 第十二条：考核结果的审核1、各部门汇总本部门的全部考核结果，列出考核结果一览表，交部门领导审核，报送理事长。2、理事长汇总全公司的结果，组织公司绩效考核薪酬管理委员会

9、讨论。3、由绩效考核薪酬管理委员会听取各部门的分别汇报，逐个讨论和平衡，纠正考核的偏差，确定最后的评价结果。4、各部门在规定的时间、安排与下属的面谈和沟通，将考核结果通知下属，并将面谈结果和部署的工作目标汇总报理事长。5、下属如果对考核结果存有异议，可以直接向绩效考核薪酬管理委员会申请核。6、理事长总结考核情况，分析考核的成效和提出改进意见。 第十三条：员工申请复核的程序1、如有申请复核的员工，需到理事长填写员工复核申请表。（见附表）2、绩效考核薪酬管理委员会在接到员工复核申请后，在一周之内将员工绩效考核复核结果通知以书面形式给予员工答复，逾期未答复，则视为同意员工在复核申请表上自己的量化赋分

10、。3、员工的绩效考核结果经绩效考核薪酬管理委员会复核后，如有变化，则需在员工绩效考核表的最后一栏的备注中注明复核结果，并由绩效考核薪酬管理委员会主任签字盖章确认。对员工进行规划、培训、激励等改进指导与员工进行面谈分析与标准进行比较（包括业绩、技能、行为的评估）与受评估人沟通以决定是否需要调整标准制定/调整标准是否有绩效评价标准第十四条：绩效考核流程图： 否 否 否第四章 绩效考核职类划分与结果运用第十五条：员工职类的划分将员工职类划分为：高层管理人员，中层管理人员，销售人员，职员第十六条：关键业绩指标及考核方法1、高层管理人员：特指公司的总监、财务经理。考核方法采用工作述职目标考核相结合，以岗

11、位职责和设定工作目标的完成为依据，在业务素质上，以管理、决策授权和计划组织等综合能力为主。2、职员：包括公司专业技术人员、专业人员：如、会计，出纳，仓库管理员，采购员，售后专员等。以岗位职责和设定的工作目标事项为基础，重点是以常规性的工作结果、工作的发展和创新、重要项目结果、个人素质的提高为依据。3、销售人员：主要指销售部销售人员，以销售额或完成业务指标值、回款率、计划完成情况、客户资料整理与客户关系为主要指标，并注意总体素质的发展市场信息的敏感性及客户管理服务的成效性。4、中层管理人员：包括店长，总经理助理，各部经理。主要根据岗位说明，管理职能，工作目标，个人和团队成绩的综合情况为考核基础。

12、第十七条：考核表的运用根据不同的职类和要求，设计、运用不同的考核表是考核员工的重要手段。部门和公司给据企业发展的需要及时调整考核的内容和要求。五类人员的绩效考核表见附件。第十八条：绩效考核结果的定义 （注：每一得分区间均包括上限，而不包括下限，以下相同）1、优秀（90分以上） 超越现职要求圆满超越各项目标，在各方面的表现均为卓越。缺点少之又少，并无伤大雅，或为公司的发展做出杰出贡献。2、良好（8090分） 优于现职要求达成各项目标，并多数超出标准。各项工作的执行大多数均为表现卓越。虽有些微小缺点以致未达到特优的标准，但在工作中的关键之处，仍无懈可击。3、一般（7080分） 适合现职要求达成所有

13、目标，有时也会超出标准，工作尚称职、有效率，可达平均水准，但在工作表现上并不十分突出。4、差（6070分） 不合现职要求经常未能达成目标，工作得过且过，工作表现略低于可接受的水准。但仍有可能改善并指日可待，此等人员的主管，应为之设定改善的计划和时限，以求在可预计的时间内，有合理的进步。5、较差（0-60分以下） 非常不适合现职要求工作表现甚差，很难期望有所改善，此等人员表现显然低于标准而且无改进的可能，故宜劝其离职、另谋他途。 第十九条：绩效考核结果的管理1、理事长汇总全公司的结果，报公司绩效考核薪酬管理委员会讨论。2、对各部门提出考评标准分低于60分和高于90分的员工，需提供详细的文字说明，

14、并逐个向绩效考核薪酬管理委员会汇报。理事长做好统计和考评跟踪，并整理员工的绩效考核表、绩效考核面谈表，如为申请复核的员工，还需有复核申请表、员工绩效考核复核结果通知，并将其汇总，建立员工绩效考核档案，以备查、检索。第二十条：总结 理事长总结考核情况，分析考核的成效，提出公司员工的成长点、存在的不足和可以进一步提高的问题，以及员工进一步的发展方向和可以发挥的潜力；同时，对绩效考核方案进行完善。第五章 绩效考核管理制度第二十一条：考核的方法：考核方式为：月度考核、季度考核、年度考核。绩效考核每月进行一次，并以此为基础给季度或年度综合评判。第二十二条：考核的时间：月度考核在每月的 1日至 30 日，

15、季度考核的时间为四月、七月、十月、次年一月的 1日至 30 日，若逢节假日，依次顺延。在下月1号开绩效考核会，汇总绩效表，并作出合理分析。下月1日组织员工面谈和开展表彰会。第二十三条：绩效考核结果在薪资报酬中的体现1、 见康磊公司工资制2、 考核当月团队业绩没有完成50%，部门经理工资减半，部门成员不参与公司任何绩效奖励和奖评。第二十四条：绩效考核结果在员工职务晋升中的体现：1、 在年度综合评判，10次以上的阅读考核结果为“优秀”、其余考核结果为“合格”以上者，公司要给予总经理特别奖，奖现金1000元。2、 在年度综合评判，6次以上的月度 考核结果为“一般”者，将对其提出警告，再年度不给予任何

16、奖励，并加强对其的培训。3、 在年度综合评判中，3次以上的月度考核结果为“合格”，并3次以上的月度考核结果为“差”者，绩效考核薪酬管理委员将对其提出警告，并将降见级使用。4、 在年度综合评判中，3次以上的月度考核结果为“差”或6次以上的月度考核结果为“较差”者，绩效考核薪酬管理委员，对其职退。第二十五条：绩效考核结果在员工职业生涯中的体现：高工维持发展作绩维持发展效调离或辞退培训调离或辞退培训低在公司发展愿望高第二十六条：每次绩效考核结束后，有绩效考核薪酬管理委员负责组织实施员工的发展和调整、薪资计发、激励、合理调整岗位等工作。第六章附则第二十七条：公司内凡有与本制度相抵触的规章制度，以本制度为准。第二十八条：本制度由负责解释。绩效考核薪酬管理委员。第二十九条：考核中如有不公平，不公正行为，取消考核人三个月的考核工资。第三十条：理事长每月必须定期组织考核小组成员进行考核，如没有执行取消理事长三个月的考核工资。第二十一条：本制度自下发之日起执行。