Mckinsey麦肯锡公司分析咨询报告机制顾问运营模式项目 联想个人绩效考核操作说明.doc

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1、个人绩效考核操作说明 从 2000 财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此进 行说明。请对照季度计划/考核表和季度述职/考核表阅读。说明中未提及的地方没有变化。 STEP1 确定工作计划 1. 2. 季度计划/考核表填写说明 1.1 季度主要工作任务一般不超过 6 项，不能确定的用上级临时交办的任务表示。管理人 员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在 2040。建议从计划与组织、指导与 监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。 1.2 考核标准要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客 户（上

2、级）的评价等方面确定。 1.3 权重经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为 100，其中上级临时交办的任务不能 超过 10。 1.4 资源支持承诺为达成目标所需的资源和上级的支持。 1.5 参与评价者在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。 1.6 计划确认签字经确认的计划，由双方签字。 计划制定要点 首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。直接上级审核工作计划，并与被考核人充分沟通， 最终予以确定。 STEP2 执行工作计划 1. 要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新

3、增；现有任务权重增减 超过 20） 须重新填写季度计划/考核表 ，。3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 STEP3 被考核人自我评价 1. 在季度述职/考核表就工作表现进行评分占总体绩效的 20% 1.1 维度说明此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。 1.2 评分标准 5优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色； 4良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好； 3一般：未出现背离该项要求的具体行为； 2有所不足：表现出背离该项要求的具体行为； 1显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。 对应于每一个维度，分别给出了

4、 5 种典型行为或事件作为参照标准，详见季度述职/考核表 。第1页共3页 1.3 评分说明 1.3.1 可以打以.5 结尾的分。 1.3.2 打 4 分（含）以上和 2 分（含）以下时，要在自评说明栏中写明具体事例。 2. 在季度计划/考核表上就本季度主要工作任务完成情况进行评分占总体绩效的 80% 2.1 评分标准 100 分创造性地、完全超乎预期地达成目标； 80 分明显超越目标； 60 分达成目标并有所超越； 40 分基本达成目标，但有所不足； 20 分与目标存在明显差距； 0 分未进行此项工作 3. 撰写述职报告 3.1 75100 分说明就季度计划/考核表中自评超过 75 分的工作任

5、务进行说明，阐述评分理 由。 3.2 025 分改进措施就季度计划/考核表中自评低于 25 分的工作任务进行说明，并提出改 进措施。 3.3 工作体会总结本季度工作的收获、体会和经验教训。 STEP4 直接上级评价 1. 2. 3. 4. 在季度述职/考核表就工作表现进行评分占总体绩效的 20% 与被考核者完全相同，事例说明写在上级说明栏。 在季度计划/考核表上就本季度主要工作任务完成情况进行评分占总体绩效的 80% 与被考核者完全相同。 撰写上级评定 3.1 75100 分补充说明就季度计划/考核表中评分超过 75 分的工作任务进行说明，阐述评 分理由。 3.2 025 分补充说明及改进建议

6、对季度计划/考核表中评分低于 25 分的工作任务进行说明， 阐述评分低于 25 分的原因，并提出改进建议。 3.3 总体评价与建议概括性描述被考核人本季度工作业绩和表现。 计算总分将各任务的得分乘以任务权重后相加，再与工作表现方面的得分相加即可。 STEP5 绩效面谈 1. 双方就工作任务完成情况和工作表现进行沟通，确认事实。 2. 针对工作中的问题制定改进计划与措施。 3. 最终确定所有的考核得分。 4. 制定下一季度的工作计划。 第2页共3页 STEP6 对考核结果进行综合评定，排序、定级 1. 助理总经理（含）以上干部综合评定结果共分 6 级，各等级定义如下： A：非常杰出就自身岗位而言

7、，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推 广价值。 A-：出色超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 B+：良好完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。 B：合格符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 B-：有所不足基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。 C：难以胜任不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。 对于助理总经理（含）以上干部的综合评定等级不作比例限制。 2. 助理总经理（含）以上干部综合评定等级对应 Q 值 等级 AA- B+ BB- CQ值 1.1 1.03 10.97 0.94 0.9 3. 处级经理（含）以

8、下干部和员工综合评定结果共分 7 级，按照计算出的考核分数分配比例： 等级 AA- B+ BB- CD人数比例 10% 20% 40% 20% 10% 4. 5. 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级定义 4.1 A：非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推 广价值。对被评为 A 的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后，统 一送人力资源部报主管人力资源的副总裁审批。 4.2 D：难以胜任不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。 对于处级经理（含）以下干部和员工，从 A-到 C，没有等级定义，仅仅表示在人群中的相对位置。 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级对应 Q 值 等级 AA- B+ BB- CDQ值 1.2 1.1 1.03 10.97 0.9 0.8 6. 分组排序 6.1 部门（二级部）内处级经理和副经理合计在 10 人（含 10 人，不含由部门总经理、副总经理或 助理总经理兼任的处级经理）以上，须单独组成小组进行考核并按照要求的比例分布等级，不 参与员工的比例分布。 6.2 部门（二级部）内需按照比例评定等级的员工人数超过 40 人，要按照分管或职能相近的原则将 人员进行分组，由不同的分管副总经理（总经理、助理总经理）按照比例要求评定人员等级。 每组人数应当在 1530 之间。 第3页共3页