家电卖场超市大型百货运营资料 人资 绩效006 电器员工发展轨道管理办法V1.0.doc

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1、电器员工发展轨道管理办法V1.0版本号：V1.0附件数：0密级： 机密撰写人：李晶审核人：魏秋立审批人：黄光裕1. 目的：1.1员工发展轨道，即为依托于现行职级、薪级框架而搭建的员工职业发展阶梯。员工在每个阶段、每个岗位均能在发展轨道上清晰的找到自己的位置。为进一步加强员工发展轨道的管理、规范员工在轨道上正常上、下，特制定本管理办法：1.1.1借助职级、薪级框架，搭建员工职业发展轨道。1.1.2规范评估标准、考核流程，建立员工晋级、降级的发展规则。1.1.3注重业绩、引入激励机制，实现优秀员工在的长期发展。2. 范围：系统全体员工3. 名词解释：3.1评估等级的解释：3.1.1卓越：即表现能够

2、一贯超越本岗位所要求并胜任有余，如：在规定时间之前完成任务；完成任务的质、量明显超出规定的标准；在处理某一相关事件时有突出表现或突出效果；得到客户的高度评价；为公司创造了巨大的价值等。3.1.2优秀：即表现一贯良好，能达到或经常超越本岗位所要求的胜任程度。如：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务；经常在质、量上超出规定的标准；客户满意等。3.1.3合格：即表现一贯能达到工作要求。如：能够按照规定的时间、质量、数量完成工作任务，达到工作目标；没有或很少有客户不满意等。3.1.4需改进：即表现达到要求，但经常未能完全达到满意程度，有待改进。如：偶尔有小的疏漏；有时在时间、质、量上达不到

3、工作目标；能够达成工作要求，但是较大的超出了规定的成本；有顾客的投诉等。3.1.5不称职：即表现差劣，显著低于常规本职位的标准要求。通常有以下表现：工作中出现较大失误；在时间、量或质上达不到事先规定的工作标准；经常有投诉发生等。4. 职责：4.1总裁、总部各中心总经理/总监负责整体政策、方案的领导、监督。4.2总部绩效管理部负责系统内员工职业发展总体工作的推进、指导、监督落实。4.3分部的人力资源部门负责员工职业发展工作在本中心的落实。4.4大区行政管理部、分部人力资源部负责大区、分部员工职业发展工作的具体组织实施。5.管理制度： 5.1员工发展轨道描述：5.1.1发展轨道是以职级体系、薪酬体

4、系为框架支持而构建的阶梯结构。（见下表）5.1.2发展轨道呈梯级上升状态，员工所处梯级动态变化，即反应为晋级、降级、淘汰。5.1.3员工在各阶梯分布受到编制、岗位设置的制约按不同比例分布，随阶梯的上升而比例减少。发展轨道图例：层 级职级序列岗位举例薪级薪级序列说 明DS1. 职级、薪级统一对应各个职系不同岗位。2. 每个职级、薪级内划分不同的序列。3. 每个薪级序列对应不同薪酬标准。4. 同一岗位有同一的职级序列和薪级，但由于个人差异，可以划入不同的薪级序列，即薪酬标准不同。MM4M3M254分部经理321M1E5.2工作形式：员工轨道发展的动态形式主要分晋级、降级、淘汰三种形式（参考上图）：

5、5.2.1晋级：指员工的职级（序列）或薪级（序列）动态变化表现为在职级、薪级框架 上呈上升趋势，发展轨迹为向上发展。5.2.2降级：指员工的职级（序列）或薪级（序列）动态变化表现为在职级、薪级框架 上呈下降趋势，发展轨迹为倒退。5.2.3淘汰：按照绩效考核结果、末位淘汰原则每年须将5%的员工强行淘汰，发展轨 迹为退出轨道。5.3工作周期： 5.3.1基本以一个年度为员工晋级、降级、淘汰的评定周期。5.3.2原则上每年度结合上、下半年考核情况统一考虑员工晋级、降级，时间安排在3月。5.3.3除公司任命、岗位异动、转正、结束代理期外，其他时间原则不进行该项工作。5.3.4每年上半年绩效考核结束后，

6、可根据业绩达成、考核结果，依照全年比例进行适度调整。5.4主要流程：各单位在推行员工晋级、降级、淘汰时须遵循以下流程：5.4.1汇总业绩达成、进行绩效考核5.4.2根据业绩达成、绩效考核成绩强行排序5.4.3确定评估等级名单（卓越、优秀、合格、待改进、淘汰）5.4.4授权领导调整评估等级名单5.4.5确定各等级人员晋级、降级、淘汰状态5.4.6授权领导审批5.4.7晋级、降级、淘汰人员沟通与反馈5.4.8实行晋级、降级、淘汰5.5主要工作内容：5.5.1员工晋级、降级、淘汰必须遵守的规则：5.5.1.1员工轨道动态发展需与核心骨干队伍建设紧密相连。晋级需优考虑核心骨干名单中可用人员；核心骨干人

7、员降级应同时退出核心骨干队伍；核心骨干人员淘汰应对其所在部门的核心骨干人员重新检视，如原核心骨干名单质量存在问题，立即调整。5.5.1.2须以业绩达成、绩效考核结果为主要参考依据。5.5.1.3员工在轨道上动态变化须在职级体系、薪级体系框架下进行。5.5.1.4每年度保证员工职级或薪级升降的比例分别不低于20%。5.5.1.5每年度保证员工淘汰的比例不低于5%。5.5.1.6除公司任命、岗位异动、转正、结束代理期外，每年一次统一考虑员工晋级、降级，时间安排在3月。5.5.1.7晋级、降级、淘汰人员须根据个人综合考核成绩强行排序后确定评估等级（卓越、优秀、合格、待改进、淘汰），授权领导具有进行名

8、单适度调整的权利。5.5.1.8授权领导进行人员调整的权限不超过入围人员的30%。5.5.1.9晋级、降级、淘汰须考虑管理范围内人工成本占比情况，并计入人工成本预算。5.5.2晋级：可分为职级不变、薪级提升、职级提升、薪酬不变、职级与薪级均提升。5.5.2.1职级不变、薪级（序列）提升：适用于安心本职工作，一贯工作努力、岗位工作符合要求，但由于个人能力、专业水平无法承担更高的责任时，可考虑职位不变，进行薪级提升。或适用于那些表现优秀的，但因受到编制所限无法进行职级提升的人员。5.5.2.2职级（序列）提升、薪酬不变：适用于业绩出色、综合素质良好、有一定潜力承担更高责任工资的员工，可采取“给机会

9、、看发展”的角度，进行职位（职级）提升，但薪酬基本在不变。5.5.2.3职级（序列）与薪级（序列）均提升：适用于业绩出色、表现一贯超越本岗位所要求并胜任有余，且经一段时间考察能直接委以重任的员工。可对职位（职级）、薪资（薪级）统一提升。5.5.2.4晋级比例不低于20%的分配，须合理分配在各个层级。5.5.2.5特别注意：5.5.2.5.1出现晋级的人员主要侧重评估等级在卓越、优秀等级人员。5.5.2.5.2职级序列晋升原则不超过1个职级，薪级序列晋升原则不超过2个序列。5.5.2.5.3考核期内，个人行政处罚出现“书面指导”一次或奖罚分数相抵得分在-5分以上的均不能晋级。5.5.2.5.4业

10、务类人员或连锁发展人员完成公司战略任务，经授权领导审批，可获得薪级晋升一级的奖励。5.5.3降级：可分为职级不变、薪级下调、职级下调、薪酬不变、职级与薪级均下调。5.5.3.1职级（序列）不变、薪级（序列）下调：适用于业绩阶段性不佳、绩效考核成绩不理想、但仍基本符合本岗位工作要求的员工。主要偏重于给予员工进行自我调整的机会。5.5.3.2职级（序列）下调、薪酬不变：适用于经考察发现员工个人能力不具备该岗位工作要求，可通过降职来降低工作难度、管理系数，缓解工作压力。或适用于出现较重违纪或较大失误的人员，借此予以惩戒。5.5.3.3职级（序列）与薪级（序列）均下调： 适用于经考察业绩不佳且个人能力

11、无法应对本岗位工作要求的员工。或适用于出现严重违纪或严重失误的人员，借此予以惩戒。5.5.3.4降级比例不低于20%的分配，须合理分配在各个层级。5.5.3.5特别注意：5.5.3.5.1出现晋级的人员主要侧重评估等级在待改进人员。5.5.3.5.2职级（序列）降低原则不超过1个职级，薪级序列降低原则不超过2个序列。5.5.3.5.3考核期内出现一次“决定日指导”或两次（含）以上行政处罚单次5分（含）以上的处罚将考虑降级使用。5.5.3.5.4年度内连续3个月没有完成基本任务的业务类人员或连锁开发人员，经授权领导审批，将可降低薪级序列1-2个序列。5.5.3.5.5职级与薪级均下调的人员与淘汰

12、人员的关键区别在于：对前者可以再改进，再给最后一次机会。5.5.4淘汰：可分为自动淘汰、强行淘汰5.5.4.1自动淘汰：适用于由于触犯公司规章、制度、劳动合同属于辞退的员工。5.5.4.2强行淘汰：适用于经考核评定为不称职人员：一贯表现较差，显著低于常规本职位的标准要求。经教育、调岗仍无法改进的员工。5.5.4.3淘汰比例不低于5%的分配，不应只覆盖基层工作人员。5.5.4.4特别注意：5.5.4.4.1淘汰的员工均涉及劳动合同解除，同时涉及赔偿金给付、合同纠纷问题。为此，对于上述人员的处理最好在合同续签时处理。5.5.4.4.2淘汰的员工的各项考核成绩、业绩指标须准确、真实。5.6沟通与反馈

13、5.6.1对晋级、降级、淘汰人员的沟通与反馈须在执行前完成沟通工作。5.6.2一般情况，沟通由直接上级经理完成。5.6.3凡淘汰的员工沟通，由直接上级经理与人资部经理共同完成。 5.7关于高管人员：5.7.1高管人员的晋级、降级、淘汰由总部绩效管理部负责前期准备，总裁、各中心总经理/总监通过专项会议决定。5.7.2高管人员年度晋级比例不低于20%，降级比例不低于10%。5.7.3高管人员淘汰率不低于5%。5.7.4高管人员的晋级、降级、淘汰原则上为一年一次统调，但根据实际情况特殊处理。5.7.5特别注意：5.7.5.1年度内连续3个月没有完成基本任务的业务类人员，将可进行降低薪级序列1-2个序

14、列，或岗位异动。5.7.5.2完成公司战略任务的业务类人员，可获得薪级晋升一级的奖励机会。 5.7.6高管人员的沟通反馈由人力资源中心总监/总监助理完成。5.8指导与监督：5.8.1总部绩效管理部需每年1月对全系统总体工作进行安排、组织。5.8.2各级单位就相关工作在授权范围内，按总体计划自行推进。5.8.3每年4月1日前，将相关晋级、降级、淘汰情况汇总上报总部绩效管理部。5.8.4每年各级单位在进行次年人工成本预算时，须计算在晋级、降级、淘汰情况预计发生费用。5.9操作流程：参见电器有限公司代理期考核相关流程。6.工作流程：无7. 注意事项：7.1考核主导原则：员工发展轨道的动态变化须以绩效考核结果为主要参考依据。7.2核心骨干原则：核心骨干的轨道发展在每个阶段都必须重点关注且优先考虑。7.3业绩领先原则：销售业绩或其他相关工作业绩突出的员工轨道发展必须重点关注且优先考虑。7.4 20%升降原则：每年度保证员工职级或薪级升降的比例分别不低于20%。7.5 5%淘汰原则：每年度保证员工淘汰的比例不低于5%。8.附件：无