火锅连锁餐饮连锁餐厅运营资料 海底捞 海底捞的秘密P14.doc

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1、 有坚持才能有所成就海底捞的秘密引言海底捞的速度不算快，从1994年创办，到现在整整十七个年头，才60个连锁店，营业额也就十几亿。海底捞所在的产业一点都不酷，就是火锅，它既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，只要是中国人，自己在家都会涮。海底捞的商业模式并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开。海底捞的创始人张勇，今年刚好四十岁，是个出身底层的“川娃子”，不擅豪言壮语，不帅、肤色黑，比实际年龄看起来老得多。既如此，我们为什么要将海底捞搬上封面?这是一个关于“人”的故事。有人说，如果把海底捞搬到日本或者韩国，它的优势就荡然无存。但是，日式或者韩式服务舶来已久，中国企业只习得其“变态”之形式，未习得“

2、变态”背后的精髓。服务者感到耻辱，接受服务者也觉得别扭，原因在于那些标准化的流程移植到中国，其他方的满意往往是建立在员工不满意基础上的。技校毕业的张勇，发迹在偏僻的四川简阳，一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。他的逻辑很简单：“公平”。这词一点都不陌生，向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。一旦把这简单口号贯彻到底，员工就会视海底捞为第二个家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。海底捞出色的服务就是这么来的。就这样，海底捞在海外虽然一家店都没有，却成为哈佛商学院经典案例。海底捞员工与富士康员工来自同一群体，主体是80后或90后，在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑。

3、而且相比富士康的环境，在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大。可张勇就是做到了，员工没有跳楼，还能主动、愉悦地为客人服务。中国近代商业文明最好的传统之一，是较为注重“家庭感”，管理制度也会朝这个方向设计。可近三十年来，经济高速发展，机会喷涌而出，这一传统却产生了断裂。张勇无意中接续了断层，他不懂平衡计分卡，不懂KPI，甚至不采用利润考核，但却创造出让管理专家们叫绝的家庭式管理制度。融合了儒家之仁员工在公司找到自尊、法家之术在公司中强势而富有权谋、道家之无为给一线员工足够的权限，让其自己管理自己。可这些看似简单、传统的东西，别人学不会，连张勇自己都难以持续复制。首先，他不是神，性格中有“

4、暴虐”、自大一面，也会犯错误、有缺失。在小范围内，他的搭档与下属可以谅解与包容他的缺点与过失，但随着海底捞名声越来越响，规模越来越大，管理半径超出了张勇肉身所能及，张勇与海底捞擅长的言传身教，边际效应一定会递减，而其毛病与缺陷，有可能被放大。其次，没有定量、成形的管理工具与模型辅助和支撑，张勇靠基于对人性直觉理解打造的理想国，随着海底捞管理疆界越来越广阔、复杂立体，难以不受浮躁世界的侵扰。北京大学光华管理学院访问教授黄铁鹰先生对海底捞调研历时2年，与张勇访谈数十次，应中国企业家之邀，在本刊记者协助下，他的新书海底捞你学不会即将付印，为此，本刊请他为我们特意写了这篇封面故事。在他的笔下，海底捞没

5、有秘密，又充满神秘每一个看似简单的细节，都无法让同行直接复制。把员工当人看，是海底捞最大的创新，但这似乎又不是其成功的全部。记者手记：捞起“海底捞”几天前，2011年初的一个寒风萧萧的冬夜，我做了一个梦。我梦见在四川简阳街心公园的露天茶座，黄铁鹰老师戴着他那顶标志性的灰色鸭舌帽坐在我身旁，我们一边吃着花生一边跟桌子对面张勇儿时的伙伴如今的茶馆老板两口子热火朝天地聊着张勇当年在这个公园里跟人玩牌打架的段子，面前的花生壳堆了一桌子。张勇坐在一边，有一搭没一搭的，偶尔插句话。他一只脚蹬着眼前的小树干，借势后仰着身子，身下的椅子倾斜着，翘起两条椅子腿儿悬在空中，漫不经心地前后摇晃着。午后的阳光穿过树叶

6、的间隙落在张勇的脸上，留下斑驳陆离的影子。梦里的这个片段毫不陌生，因为这个场景曾经在八个月前真实地发生过。就在八个月前，我同黄老师一起赶赴四川张勇的家乡。我们围坐在张勇在成都的别墅的院子里，听张勇的老母亲细数儿子成长的点滴;我们听张太太舒萍讲她跟张勇的恋爱细节当然，跟张勇所叙述的是完全不同的版本，讲到她跟张勇和两个朋友一起创建海底捞的辛酸，情难自已，泪流满面;我们还找到海底捞最初的原始股东施永宏，把酒促膝，听他坦陈他跟张勇的聚合离散，前后原委;我们跟张勇驱车回到简阳他最初发迹的地方，一起在路边脏兮兮的羊汤小馆子里喝着羊汤，听他儿时的邻居大妈，也算是当年的万元户了，讲起当年兑进火锅底汤里的烧鹅汤

7、;我们穿着防护服在海底捞底料工厂里参观火锅底料的生产流程，空气中弥漫着浓郁的辣椒味道，而那时张勇正在他宽敞的办公室里若无其事地拍打着篮球;张勇带我们回到他儿时居住的四方街如今那里已经横七竖八的布满了破破烂烂的违章小楼，只见他背着手穿梭在楼与楼之间狭窄的过道里，偶尔跟路过的熟人用四川话打个招呼眼前这名男子看起来稀松平常，跟四川街头任何一个不拘小节的男人没什么区别;我们还来到简阳第一家海底捞的原址，如今那店面已经成了一家小美容院，张勇当年贴在墙上的瓷砖，如今已是斑斑驳驳，美容院的几个小姑娘莫名其妙的盯着这几个不速之客从成都到简阳，从四川到北京，在过去的这段日子里，我们遍访张勇的至亲好友，合作伙伴，

8、上到海底捞的原始股东、全体高管，下到海底捞的各级经理、普通店员、保安、司机这是完全不一样的一群人，他们多数家境贫寒，靠自己的双手改变命运，远走他乡在竞争激烈的城市里过上完全不同的生活。海底捞的高管多数与我年龄相差不多，虽然年轻却个个成熟老练。敢爱敢恨的杨小丽。初见小丽时，她正当新婚燕尔，如今已晋级准妈妈;少年老成的袁华强。当年的冒冒失失的毛头小伙如今已经成为海底捞管理体系的总教练;乖巧伶俐的林姑娘。当年拿着表姐的身份证应聘的稚嫩小女孩，如今已披上嫁衣，初为人妇;莽撞而坚定的谢张华。曾经为店里的意外事件不计后果，如今已成长为干练稳重的店长;还有海底捞管理层里绝少数的高学历人士苟轶群，质朴真诚的谢

9、英，内敛多思的杨宾在采访中，张勇曾经对我们说，别把海底捞写的太好了，要呈现出最真实的东西。海底捞并不完美，它不是一个神话，但它却有着一种说不清道不明的魅力，让人忍不住一次次探究下去，而最终谜底揭晓时，却发现一切不过就是这么简单。当一些人和事进入你的梦境时，它就成了记忆。这也许意味着，这段采写海底捞的生活即将告一段落。没想到自己跟这家火锅店居然纠缠了这么久，成为我记者生涯里一段难以磨灭的经历。与黄老师的合作是一件幸运而愉快的事情，由商而文的黄老师兼具企业家的精明与学者的书卷气，他总是大步流星又彬彬有礼，是一名真正的绅士、智慧的长者。他会为采访中每一个精彩的细节心潮澎湃，兴奋不已，毫不掩饰。在一次

10、结束采访回来的路上，黄老师兴致勃勃地对我说，他觉得当记者是一件有意思的事。上篇：海式大家庭把人当人看，是海底捞最大的创新雇佣大脑什么东西成了焦点，自然就引来人们评头品足，有人说海底捞火锅底料是不是有什么奥秘?很多同行偷偷把底料拿回去化验。还有人说，海底捞不知骗了多少贷款。要不，怎么这么大手笔扩张?海底捞每间店都在2000平方米左右，大店装修费就要上千万，小的也要几百万。还有的说，保不齐人家有什么旁门生意，是用火锅洗钱呢。可海底捞不仅没有银行贷款，连找上门风投的钱都没要。我开始研究海底捞就是因为一个做投资银行的学生。他说：“黄老师，我们发现一个很有意思的公司，叫海底捞火锅店。我们主动给它送钱，那

11、个老板硬不要。”我后来问张勇：“这年头很多人就想圈钱，你为什么不要?”张勇挺坦白，“如果用了投资银行的钱，就要按人家的计划开店。可是我觉得生意跟人一样，该干活就要干活，该吃饭就要吃饭，该睡觉就睡觉。不是每年你想开几个店就能开几个店。”“你们从没有借过银行的钱?”“我们也不是不想用银行贷款，可是贷款需要资产抵押。海底捞没什么值钱的资产，店面都是租来的，最贵的就是装修和锅碗瓢盆，可是这些不能作资产抵押，初始投资也就是四个股东浑身上下的八千元现金。”我睁大眼睛问他：“你是说海底捞的初始投资就八千元?”“对，就八千元。黄老师你不做餐馆，可能不知道：做火锅的确很辛苦，但做好了很赚钱。海底捞好的店半年就能

12、收回投资;一般的店一年收回;不好的店，两年也差不多收回投资。一间店收回一半投资时，我们就有钱开始筹办第二个店，因为新店装修总要几个月。”我心里默算了一下，如果都按一年收回投资，海底捞办了十六年，一生一，二生二，四生四早知道火锅这么赚钱，我都做火锅了。可是研究海底捞两年后，我知道了，我做不成海底捞。哪怕在海底捞干过一天的员工都知道“客人是一桌一桌抓的”这句张勇语录。尽管每桌客人都是来吃火锅，但有的是情侣，有的是家庭聚会，有的是商业宴请客人不同，需求就不同，感动客人的方法就不完全一样。从买菜，洗菜，点菜，传菜，炒底料，到给客人涮菜，打扫清洁，收钱结账，做过火锅店每一项工作的张勇深知，客人要求五花八

13、门，标准化服务最多能让客人挑不出毛病，但不会超出顾客的期望。他开办火锅店初期，一天，当地相熟的干部下乡回来，到店里吃火锅。张勇发现他鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小举动让客人很感动，从此，海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。一位住在海底捞楼上的大姐，吃火锅时夸海底捞的一种辣酱好吃。第二天张勇把一瓶辣酱送到她家里，并告诉她以后要吃海底捞随时送来。这就是海底捞一系列“变态”服务的开始。开连锁餐厅最讲究的是标准化，比如肯德基薯条要在一定温度的油锅炸多长时间，麦当劳汉堡包的肉饼有多少克重。可标准化保证质量的同时，也压抑了人性，因为它们忽视了执行者最值钱的部位大脑。让员工严格遵守标准化流程，其实

14、等于雇佣一个人的双手，没雇佣大脑。这是亏本生意，双手是最劣等的机器，最值钱的是大脑，大脑能创造，能解决流程和制度不能解决的问题。张勇在海底捞创造了一种家庭氛围，他的方法是将员工当做家里人，这是常识，但难以做到。比如吃火锅，有的人要标准的调料，有的人喜欢自己调;有的人口味重，需要两份调料，有的人连半份都用不了;有的人喜欢自己涮，有的人喜欢让服务员给他涮。一个客人想吃冰激凌，服务员能不能到外边给他买?一份点多了的蔬菜，能不能退?既然是半成品，客人可不可以点半份，多吃几样?一个喜欢海底捞小围裙的顾客，想要一件拿回家给小孩用，给不给?碰到这些流程与制度没有规定的问题，大多数餐馆当然是按规矩办不行;在海

15、底捞，服务员就需要动脑了为什么不行?海底捞上海三店服务员姚晓曼说，一次，她服务的11号雅间坐的是回头客邬女士。邬女士女儿点菜时问撒尿牛肉丸一份有几个?姚晓曼马上意识到，对方是怕数量少不够吃，便回问一句：姐，你们一共几位?她说十位。姚晓曼马上告诉她，一份本来是八个，她去跟厨房说一下，专做十个。上海三店张耀兰有这样的经历，某个星期六晚上生意特别好，7点半3号包房上来一家姓徐的客人，她发现徐妈妈把鹌鹑蛋上面的萝卜丝夹到碗里吃。张耀兰感觉徐妈妈一定很喜欢吃萝卜，于是立即打电话给上菜房，让他们准备一盘萝卜丝。她又拿萝卜丝去调料台放上几味调料。当她把拌好的萝卜丝端到桌上时，客人很惊讶，她说，“我估计阿姨爱

16、吃萝卜丝，特意拌了一盘送给阿姨吃，不知道你们喜不喜欢?”“他们当然非常高兴，边吃边夸我，还问这萝卜丝是怎么拌的。”最后徐阿姨的儿子要来一碗米饭，把萝卜丝盘子里的汤拌到饭里吃了，说这是他吃过最香的饭。接下来一个月，他们连来了三次，还把其他朋友介绍来吃饭。一碗萝卜丝多神奇，海底捞的客人就是这样一桌一桌抓的。“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。没想到这就是创新。”张勇跟我说，后来公司大了，他试图把创新用制度进行考核时，真正的创新反而少了。“创新不是想创就能创出来的，考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望，这是不信任的表现。”什么是创新?一

17、个个鸡毛蒜皮的创新，就是海底捞员工每天做的一件件小事。独立看起来，都微不足道。可是一万个脑袋天天想着做这些事，同行就很难和海底捞竞争。一个管理创新论坛请张勇去讲话，张勇说：“我们的管理很简单，因为我们的员工都很简单，受教育不多，年纪轻，家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。”把人当人待，也算管理创新?对，这就是海底捞最大的创新。员工.家人我质疑张勇：“哪个老板不想让员工用心工作?这是全世界老板都想征服的珠穆朗玛峰，可真正做到的凤毛麟角。”他的答案就这么简单：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”哦，这不是常识吗。中国人真有

18、信仰的不多，家最能触动神经，是绝大多数人的精神家园，一生的追求与荣辱都同家连在一起。家还有一个特点，就是公私不分。家的成员很多，地位有高有低，可每个家庭成员都愿意为它做出最大贡献。怎么才能让员工把海底捞当成家?好像一切问题的答案在张勇这里都变得很简单把员工当成家里人。杨小丽的故事是一个注脚。她是海底捞唯一的副总经理(总经理是张勇)，今年刚满30岁。杨小丽家在四川农村，上世纪90年代初，两个哥哥做蜂窝煤生意赚了不少钱，可惜，后来生意失败，欠了一屁股高利贷，杨小丽只好到海底捞干起了服务员。快过年了，妈妈来到店里。半年不见，妈妈憔悴不少。小丽赶紧拉妈妈进包间里问。原来一个债主今年来的早，把家里所有值

19、点钱的东西都拿走了。妈妈让小丽想想办法，能不能借800元钱，否则别的债主打发不了。海底捞每月发工资，钱在杨小丽手中从没超过半个小时，就进了海底捞旁边的邮局。她每月只给自己留10元。一起打工的姐妹也都要回家过年，去哪儿借这800元?没办法的女儿跟着妈妈哭红了眼。小丽送走妈妈后，张勇知道了此事。他让公司借给小丽800元。小丽说：“每月从我工资里扣吧。”“扣了，你家不还没钱?年底再还吧。”过年了，公司发奖金。杨小丽觉得肯定没自己的份儿，奖金要还那800元借款。可是会计找到她，让她去领奖金。小丽不解地问：“我还有奖金?”会计告诉她：“张大哥说了，你家还债的800元由公司出。”为了家，杨小丽敢拼命。国外

20、打架最多的地方是酒吧，中国就是餐馆。在中国做餐馆，如果没有过打架那一定是有菩萨保佑。特别是海底捞这种营业到深夜的餐馆，店越做越火，麻烦自然就多起来。一天三个男人同西安海底捞的服务员吵起来，并且动手连打了两个女服务员。海底捞男服务员把对方打了一顿。结果不到三个小时，对方来了两辆卡车，跳下60多条手持棍棒的大汉。条件是：给5万元赔偿;要不就砸店!杨小丽一声令下，100多员工冲出店。男员工在前面，女员工在后面;她，一个不到一米六，21岁的小女子，站到了中间。那60多大汉站在马路对面，硬是没敢过来。“忘了害怕。当时就想一件事，这个店装修花了那么多钱，绝不能让他们砸。”杨小丽说。我不太相信：“他们过来你

21、们真敢打?”小丽说：“他们要动手，那就没办法了!”我倒吸了一口冷气，都说川军善战，没想到川军的娘子军更凶。海底捞进入西安十几年了，共有八间店，打过很多次架。杨小丽经常进局子，最长一次，被公安局关了一夜才放出来。人不仅需要爱，还需要尊敬。对员工的尊敬就是信任。信任你的操守，就不会把你当贼防;信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。人被信任了，就有了责任感;于是，士为知己者死，才能把公司的事当成家里的事。信任的标志就是授权。张勇在公司签字权是100万以上;100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权;店长有3万元签字权，这种放心大胆的授权在民营企业

22、实属少见。张勇对一线员工的信任更让同行匪夷所思。一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这等于海底捞的服务员都是经理这种权力在其它所有餐馆都是经理才有的。2009年春天，我把张勇请到北京大学给我的MBA学生讲课，一个学生问：“如果每个服务员都有免单权，会不会有人滥用权力给自己的亲戚朋友们免单?”张勇反问那个学生：“如果我给了你这个权力，你会吗?”整个课堂200多个学生，一下子鸦雀无声。当然，也并不是所有人都值得信任，海底捞也有滥用权力的员工。当海底捞赋予服务员免单权的同时，就意味着公司必须要承担极少数员工对权力滥用

23、的风险;同时，还必须承担当少数人滥用得不到制止时，权力就有可能大面积被滥用的风险。这种员工一个最通常做法就是“吃单”。吃单有很多形式，比如，下馆子的人有相当一部分不会仔细审单，特别是公款请客;加之，吃火锅点的菜又多，即使是审单，往往也审不清楚。也有的服务员跟收银说，由于某种原因，他给客人免一个菜，可是他向客人收的确是全款，把免单的菜钱“吃”了。还有脑袋比较笨的作弊者：直接趁着晚餐用餐人多，结账来不及同后厨对单的漏洞，把客人没退的菜，直接说成退了。然后把退的菜钱自己吞了。上述这些漏洞难控制，所以那些学海底捞的餐馆在免单权上还是按照传统做法，只由少数高层管理人员行使。而对海底捞的挑战就是，怎么才能

24、把害群之马挖出来。海底捞有一套特殊干部选拔制度：除了工程总监和财务总监之外，所有干部都必须从一线服务员做起。这条晋升政策甚至极端到包括厨师长的职位。原因是不论你的厨艺多么好，没有亲自服务过客人，就不知道服务员需要什么样的后厨支持。这样层层选拔出来的管理者太清楚了，什么时候员工才必须用免单这种极端方式让客人满意。因此，有心作弊的员工能骗过他们一次，但不可能逃过第二次。我问曾做过海底捞最年轻店长的林忆：“你怎么防范有人吃单?”这个今年才25岁，管理5个店的姑娘告诉我，海底捞有为举报人保密和奖励举报人的制度。服务员都是刚走入社会打工的青年，不是江洋大盗，做一点亏心事，脸上就不自然，同事很容易发现。还

25、有一套非常成熟的监察流程制度，比如这个店对不上单的情况超出正常范围，那一定是有人吃单了，于是，管理人员排查一遍，差不多就八九不离十。剩下的事就是举证了。我挺好奇：“你们还举证?”林忆说：“当然要举证了，如果冤枉了人家，人家想不通，就可能要出事。所以，对证据要非常重视。”前年她管理的一个优秀员工被人举报吃单，她启动举证程序，找了两个朋友试了该员工两次。结果，发现他真的把客人退的一份肥牛 “吃”了。海底捞现有一万多员工，如果按照这些少数害群之马的道德标准和法律意识设计管理制度，海底捞就不是今天的海底捞。张勇是个抓西瓜丢芝麻的人，他没有放弃对绝大多数人的信任。当把员工的心留下，再把权力交给员工，员工

26、的脑袋就开始创造了。“忘我”餐馆管理看似简单，实际是个系统工程，从采购、后厨、前厅、门迎、保洁、收银一环扣一环;好的服务必须无缝对接，分工不分家。商学院把这种问题归为组织行为，有专门的老师教授这种课程。然而，我从没有遇到过任何老师能把这个分工配合的问题，像下面这位二十几岁的海底捞员工讲得这么清楚。他是海底捞上海五店的夏鹏飞，他说：四川人都喜欢打麻将，仔细想一想，其实打麻将包含了所有企业成功的精髓。任何工作都不是一个人单打独斗，要的是集体配合。打麻将，不管谁掉了牌，都会有人尽快捡起来。因为早捡起来，早开局;早开局，好早点儿赢钱。打麻将的人从来不迟到，说好晚八点，可是刚到七点三个人就先到了。剩那个

27、人在路上，这三个人电话一顿催：快点来，三缺一。另外，打麻将的人从不挑剔工作环境。冬天捂着被子打，夏天光膀子打;没桌子把纸箱子倒放，放上板子就是麻将桌，洗脸盆垫上报纸就是凳子。来一个兄弟说要请下馆子，四个人忙说改天改天。再有，打麻将用手就能分辨出九万与七万，六条和九条，为什么?因为打麻将用心了，如果我们用一半的心感受工作会怎么样?最令人佩服的就是，打麻将的人永远不抱怨别人，只从自己身上找原因。输了钱的只会说：“我好背。”上洗手间拼命洗手，回来后，在点好的人身上摸一把，再用别人的打火机点上一支烟，狠狠抽一口。海底捞员工有一句话，“在海底捞能熬过三个月的都是好样的。”在海底捞干活比一般餐馆要累，他们

28、高于同行的收入和待遇不是从张勇口袋里拿出来的。张勇有一句口头禅：“钱这个东西，天上掉不下来，地下也长不出来，只能从顾客口袋中掏出来。”翻台率是衡量餐馆经营效率最重要的指标，它是指一张桌子每天能接待几拨客人。接待客人次数越多，效率就越高，员工工作量也越大。海底捞的翻台率比同行要高一倍到两倍，员工劳动强度自然高于同行。海底捞的传菜员脚上没有不起泡的;后堂刷碗工手没有不烂过的;前台服务员嗓子没有不哑过的;腿没有不肿过的。不但身体累，精神也累，海底捞店长不同于一般快餐店店长。他们不仅要执行海底捞总部的流程和制度，还有打败对手的使命。西安建国路海底捞店的店长方华强回忆：“2004年9月，小肥羊火锅在离我

29、们不到300米的地方开了一家分店。我们生意立刻淡了许多，显然它抢了我们的客人。”他们就使劲琢磨怎么把小肥羊赶出建国路，他几乎天天去小肥羊吃饭，研究对方菜式和服务优缺点，回来后就做出针对性对策。结果，2005年5月小肥羊终于熬不下去，撤了。天下没有白吃的午餐，也没有白受的苦。在一个让人看不起的行业，干着比同行还累的活，张勇让员工们相信，双手确实能改变命运。师洪桥是北京海底捞的一位普通员工，童年家里连一个鸡蛋都很难吃到。看到小朋友们吃冰棒和方便面很羡慕，“他们偶尔让我舔一口，都觉得好甜好幸福。”后来她和哥哥都考上了理想的学校。可父母只能供一个，“那天晚上，我爸爸哭了，妈妈看着我说,孩子，你就让你哥

30、上吧。他是你爷爷的命根子，你爷爷生前就一直想让他上大学。”师洪桥什么也没说，就把录取通知书撕了。她后来和妈妈都进了海底捞打工。现在拿的工资除了给哥哥寄生活费外，还能给自己买新衣服和零食。2010年云南大旱，没有水，没法种庄稼，“我不怕，我有一双手，会在海底捞努力打拼，让爸爸妈妈过上好日子，让哥哥顺利完成学业。”杨小丽当年开创了海底捞在西安的市场，最初大门打开，硬是没客人来，真急死了。她看到电线杆上那些办证开发票治性病的小广告可以随便贴，也带着几个服务员去贴小广告宣传海底捞。第一天没事，第二天就让城管抓到了。她哭天抹泪折腾了一通，一分钱罚款没交，还把城管科长拉成了客户。“那就是我们的工作状态，晚

31、上说梦话都是姐姐，我们这里新开了一间四川火锅店，叫海底捞，请来尝尝吧!”杨小丽说。难怪海底捞员工成了同行挖角的热门。很多餐馆到海底捞挖人。先挖店长;店长挖不动，就挖大堂经理;经理挖不动，就挖领班;领班挖不动，就挖服务员。我问一个挖过海底捞服务员的餐厅老板：“人家挖人都挖经理，你挖服务员干吗?”她说：“他们店长我挖不动，海底捞服务员的脑袋也灵活，在我们餐馆都能当领班。”这位老板带人去吃了几次海底捞，每次不论怎么挑剔，愣是没挑出毛病。有一次，她的一个经理要把一盘羊肉秤一秤，看够不够分量。服务员不仅没烦，还说，哥，你是用我们厨房的秤，还是我给您到外面买个电子秤?那个经理扑哧一下笑出来，然后坦白是同行

32、，故意来挑毛病的。结果那小丫头说，我早就看出来了，是同行我们更欢迎，你们逼着我们做的更好。我问那个小丫头，在海底捞干了几年?结果，她说才八个月。下篇：做大的烦恼海底捞的生意越做越大，张勇的烦恼也越来越多，如何在传统的师徒制与标准化流程之间找到平衡?作为草根民营企业家如何保护自己?从偏僻的四川简阳一路杀到北京和上海，张勇发现海底捞很有竞争力。于是，他的战略目标就变成了，“我要把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。”按照一般连锁经营的商业逻辑，目前势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌似乎不难，因为商业模式、管理团队、中央厨房、原料基地、物流系统和服务流程都已日趋成熟，只要有充足资金

33、或者通过加盟店的方式，就可以快速扩张起来。然而张勇却认为这事急不得，因为他有一块心病没解决。海底捞的所有做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是其核心竞争力。上哪找这么多海底捞的人呀。千万不要以为都是农村来的打工者，都住在海底捞有空调、能上网和有人给打扫卫生的宿舍，就能干一样的活。一个人在海底捞可以干12个小时，还笑着说不累，另一个人干12个小时，就要愁眉苦脸逃跑了;一个人真相信在海底捞靠诚实肯干，用双手就能改变命运，另一个人则总是希望钻空子走捷径。海底捞对人的培养是建立在师徒制传帮带基础上，比如，张勇是杨小丽的师傅，杨小丽是北京大区总经理袁华强的师傅，袁华强是林忆的师傅。这

34、四个人中除了张勇无师自通之外，其他三人脱颖而出，都得益于师傅的发现和培养。他们都没有受过正规大学教育，而且都出身卑微，不怕吃苦，极其顽强、进取和自信;不仅如此，都有很强的学习能力和领悟能力，是典型的能力不等于学历的例子。他们是同类，同类自然容易理解和欣赏。因此，他们一个带一个，相继成为海底捞管理骨干。表面上看，海底捞的管理体制与一般连锁餐厅差不多。分三级管理，第一层总部管大区，中国一共有三个大区，郑州、北京和上海;第二层，大区管小区，每个大区根据分店数量的多少，设小区，比如，北京大区有三个小区;第三层小区管分店。这样的管理体系设置往往是从地域相近角度考虑，可是海底捞的第二、三级并非如此。北京大

35、区应该负责天津分店的管理，可是海底捞天津分店却由郑州大区管理;另外，三个北京小区经理负责的分店可能都分布在北京的东西南北。为什么会这样安排?这是海底捞师徒制培养传统，与企业内部按层级管理体制相对接，产生出的一种特殊模式。一个小区经理下面一个徒弟出徒了。当他或她有能力当店经理时，北京大区恰巧在最西边找了一个合适地方开店，这个徒弟就会被提升为这个新店经理。可是师傅不能撒手不管，扶上马还要送一程。因此，这个新店的运营就要由这个师傅小区经理负责。于是，海底捞这种貌似按区域管理，但实际是按谁培养的人，由谁管理的独特状况形成了。有的小区经理培养人速度快，可以管六个店;有的小区经理培养人速度慢，只管三个店。

36、能管六个店以上的小区经理，就是一级小区经理，如果这个小区经理还能源源不断培养合格管理人才，同时自己负责的分店业务情况都很好，这证明他或她管理能力强，于是，这个小区经理就有机会被提升为大区经理。我把海底捞这种干部培养和管理制度称为，能下蛋的母鸡才值钱。有些店长兢兢业业，每天都早来晚走，可是做了店长好几年，但店就是评不上一级店;有潜力的人不愿意在她手下干，不是辞职，就是调到别的店。这说明什么?你是公鸡，只会自己干，不会用人和培养人;人家跟着你没有大出息。2010年，张勇一口气免了三个这样兢兢业业的“公鸡”店长，其中一个店长听到消息后当场昏倒。我问张勇：“你这种一个帅才带出一堆将军的培养人方式，会不

37、会形成尾大不掉，将来背叛你的可能?”张勇说：“第一，我还没大。如果没大,就防着别人，你能做大吗?第二，别人背叛我，一定是有原因的，或者是海底捞走歪了，或者我不公平。这都是逼着我要把海底捞做好的动力和压力。”张勇有个不成文的规定，尽管没成文，但他说的东西，海底捞人真信。他如此许诺：在海底捞做店长超过一年以上，不论什么原因走，海底捞都要给8万元“嫁妆”(注：海底捞店长很多是20多岁的姑娘，其实是补偿)。”我问：“包括给竞争对手挖走?”张勇点点头：“对。”“为什么?”这个答案完全超出我的想象，我盯着张勇问。他的解释是：“海底捞工作太繁重，能在海底捞做到店长以上的，对海底捞都有相当贡献。所以不论什么原

38、因走，我们都应该把人家的那份给人家。小区经理走，我们给20万;大区经理以上走，我们会送一间火锅店，差不多800万。”我有点将信将疑地说：“杨小丽被人挖走，你会给她800万?”“对，杨小丽今天要走，海底捞就会给她800万。”张勇低头若有所思，而后平静地回答我。尽管我知道欲擒故纵，可是张勇这个政策也真是剑走偏锋，非一般人敢用，他真是个走极端的人。人心都是肉长的，我相信杨小丽不会走，至少在张勇没有糊涂的时候。在2004年海底捞成立十年，有一天杨小丽突然接到一个老顾客的短信：“祝你娃生日快乐。”杨小丽蒙了，她说：“我那时不仅没小孩，而且还没结婚。可是，看到后面的短信，我哭了。后面是：祝海底捞诞生十周年

39、!这句话说出了我同海底捞的关系。真的，在我心中我早已把海底捞当作生命的一部分，我的青春，时光，情感和奋斗，都跟她分不开了。”让一个人叛变，很容易;让一个人不叛变，不容易。在海底捞十几年的历史中，上百个店长以上的干部，只有三个人拿走了海底捞的“嫁妆”。去年一个店长辞职加入竞争对手后，拉走了后厨经理、大堂经理和好几个领班，而且就在海底捞新店的对面开了一间火锅店。可是她竟然也回来，也要这笔嫁妆。这次张勇食言了。师徒制与升迁考我的一个MBA学生叫王亮，2010年末给我发了一个邮件，他说：“黄老师：我发这个邮件给您，主要是最近我去海底捞的翠微店吃饭，发现那个店没有给顾客提供围裙、发带和手机套。我是一个海

40、底捞的常客了，经常去各个店吃。眼看着今年下半年海底捞换了LOGO后，开店速度比原来提升了很多，但是翠微店的情况，使我对连锁企业在开店速度和原来的品质保障方面的关系引起了思考。鉴于海底捞的情况，我估计管理层肯定也想了各种各样的办法去保持原来的品质，但是现在绝对是一个不好的苗头。您是张勇的好友，不知您是否可以引起张勇的关注，毕竟海底捞这样的民营企业能做到现在的状况非常不容易。”当海底捞变得越来越大，发展越来越快，目标越来越高时，一定需要越来越多的管理人才，海底捞还能继续靠这种师徒制传帮带吗?毫无疑问，师徒制传帮带的优点是能够传神，并且简单。但也有天然弊端，那就是容易走形。如果每一代徒弟学到师傅的9

41、0%，到了第五代就变成59%(90%90%90%90%90%)。在全球有三万多间连锁店的麦当劳，店与店之间的服务质量差别也不大。麦当劳主要靠流程与制度管理，所有工作都有详细程序和标准。打暑期工的初中生，经过几个小时的培训，当天就可上岗。没有商场实战经历的管理学家一定会说，海底捞也应该先完善流程和制度，然后才可以开分店，这样才不至于走样。可是企业家都是实干家，他们相信摸着石头过河。现在海底捞流程与制度的开发也确实不惜血本，张勇要请世界一流的咨询公司帮助海底捞开发和研究火锅餐厅管理。可惜，火锅是中国的，海底捞已是中国最好的火锅店;海底捞的难题就是世界的难题。迄今为止，尚没有任何一个咨询公司能解决海

42、底捞需要的流程和制度。张勇的难题正在这里，强化正规流程和制度，人就容易变成机器人;再加上海底捞员工普遍来自农村，文化素质低，不熟悉城市人的生活和交往习惯，经常做过头。一位顾客提意见：上次去那个服务员有点太热情了，问这问那。我们几个朋友本想好好聊聊，可他不停地说话，搞得我们很不舒服。我们用发短信和不搭腔这样很明显的方式，表达不想听他说了，可是他依然高谈阔论。这样的服务有点太过了，让人感到别扭。服务员为什么这样做?因为海底捞要求服务员跟客人主动聊天。有的店为了检查这项工作做的好坏，以是否能把客人的名字和电话留下为考核指标。也有的服务员为了体现微笑服务，不停地向客人微笑和行海底捞礼(把右手放在左肩上

43、，身体向前倾鞠躬)。有的服务员，甚至当客人走出包间，手还在肩上放着，脸还保持着微笑。难怪有客人说：怎么海底捞服务员的笑越来越假了?2007年，海底捞推出“升迁考”的晋升制度。升迁考就是员工要想晋升，不仅像以前能干就行，还要有一定文化和专业素质。近些年也有大学毕业生开始加入海底捞。他们同海底捞现在主流员工的最大区别，不仅是他们有较高的教育背景，而是学而优则仕的中国文化，往往会让读书人自恃过高，放不下身段。毫无疑问，升迁考与师徒制是有冲突的。按照升迁考，文化素质高的人容易晋升;按照师徒制，肯干吃苦的人容易晋升。与师徒制的传帮带相比，升迁考制度有二个优点，一是比较客观，二是可以大规模选拔和培养干部;

44、然而，弊端是不容易传神。我在海底捞调查时发现，有些店竟把海底捞最宝贵的员工授权，变成了员工应对“升迁考”的工具。北京四店一个新员工说，滥用授权的行为屡次出现，有时甚至是客人在买单检查小票时发现多了菜，服务员才告诉客人说，这个菜是我送给你们的。客人说：“为什么要送给我们?”服务员竟然哑口无言。这是因为有的店把员工点台率作为一个重要指标，客人用餐时，点谁的名多，就代表谁的顾客满意度好，奖金也就高，同时也是升职依据之一。现在有的服务员标准用语就是“姐，我叫XXX，这是我送给您的四合黄豆和打包的豆浆，您下回来还找我吧。”显然这不是张勇想要的海底捞，他要的是，变大了的海底捞，还是他所熟悉的海底捞。然而，

45、这是海底捞从师徒制的传帮带，向以制度和流程为主的升迁考转变过程中所必须付出的成本。毫无疑问，流程与制度更多需要用指标说话，而师徒制传帮带更多依赖于师傅的经验感觉。这两者在本质上是冲突的。不过真实世界是灰色的，任何有效的管理方法，一定是既需要流程和制度的指标，也需要管理者的感觉。两者谁重谁轻?不同行业不同企业不同文化不同对象，一定会有不同的平衡;只要能达到目的，每个答案都对。不断变大了的海底捞，会寻找到怎样的平衡?张勇的恐惧海底捞出名后，很多投资银行的人找张勇要参股，要帮海底捞搞上市。按常理说，如果生意不缺钱，没有必要让别人参股和上市。因为参股和上市就要把股份分给别人。可是张勇也开始筹划上市了。

46、有一次我同张勇讨论上市问题，我问他：“海底捞既然不缺钱，为什么还要上市?”张勇说：“上市可以促进公司正规化。”“这一定是想帮你上市的财务顾问说的吧?”我反问他，“公司真要正规化，不一定非要上市。我知道餐饮生意现金收入多，因此餐饮行业瞒税很普遍。可是如果你不想瞒税，不需要用上市来逼自己呀。这等于一个人为了不犯罪，非要住进监狱里一样。”我估计一定还有财务顾问跟他说：“上市可以提高公司知名度。可是你的海底捞还用上市提高知名度吗?你在Google和百度上的搜索都超过100多万，比绝大多数中国上市公司都有名。”张勇说了实话，他总有一种无形的恐惧。从表面上看，张勇是个甩手掌柜，海底捞日常运作全部由各大区经

47、理负责。总部在北京，他大部分时间呆在海底捞没有一间分店的成都，因为他的家在那里。然而经常“游手好闲”的张勇其实毫不轻松，他总像一副心事很重的样子。张勇是个忧患意识很强的人，有时近于神经质。他说：“黄老师，别人都以为现在海底捞很好，可是我却常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒。以前店少，我自己能亲自管理，每个店的问题能够及时解决，干部情况我也都了如指掌。现在不行了，这么多店要靠层层干部去管，有些很严重的问题都不能及时发现;加之海底捞现在出名了，很多同行在学我们。所以，我总担心。搞不好我们十几年的心血就会毁于一旦。”其实，当海底捞开始走向全国时，张勇的焦虑感就越来越强烈。他心底更深的焦虑来自非商业因

48、素，“我们海底捞是一个平民公司，没有任何根基，没有任何背景;现在做这么大，而且会越来越大。生意越大，麻烦越多;如果我们是上市公司，碰到惹不起的人和麻烦，可能就多一层保护，至少上市公司的地位和社会股东也会帮帮我们。”真是不当家，不知柴米贵。企业家的恐惧一般人体会不到。我想起2009年10月5日，张勇突然给我打电话：“黄老师真不好意思，过节还打电话骚扰你。你认识公安局的人吗?我们海底捞十几个员工因为打架给公安局抓去了。正好赶上60年大庆，公安局要严打，据说要批捕。批捕就要判刑。这些孩子可都是十八九岁刚从农村来的，如果判了刑将来可怎么做人?”我问：“为什么给抓了?”“三个顾客在我们店喝多了，跟我们员工动了手。结果，我们人多把人家打得够呛。人家报警了，防暴队来了，一下子抓了我们十几个人。听说还可能定黑社会罪。”张勇真是急了，有病乱投医，竟然找到