家电卖场百货商场运营资料 鹏润—行—人资005 末位淘汰制管理办法.doc

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1、末位淘汰制管理办法归属体系：鹏润投资（国美电器）有限公司经营管理手册行政系统分册文件编号：鹏润行人资005撰写单位：行政中心人力资源部版 本：第一版生效日期：2004年4月20日机密等级： 机密 一般合计页数：5 正文页数：4附件个数：0制度正文目录：目 录页次1、目的12、范围13、名词解释14、职责15、作业内容16、注意事项47、附件4总裁审批管理研究室审核撰写人1.目的：为加强门店的管理，促进门店销售，优胜劣汰，特制定本制度。2.范围： 2.1适用范围：国美电器系统各分部、各门店。 2.2发布范围：鹏润投资总部各中心、各部门；各分部、各门店。3.名词解释：3.1末位淘汰制度：为鼓励先进

2、、鞭策后进，加强公司的激励机制，在全面量化考核的基础上，公司对国美各分部、各门店、各营业小组及各岗位进行任务分配和绩效排名，对管理有效、任务完成出色的部门和人员给予奖励，对排名后进的部门和人员予以处罚和淘汰。4.职责：4.1 总部人力资源部负责公司末位淘汰制管理办法的拟定和政策推广。4.2 各分部人力资源部负责本分部末位淘汰工作的实施管理。4.3 各门店经理（第一负责人）负责本门店末位淘汰工作的执行。5.作业内容： 5.1 门店竞标制度5.1.1 门店竞标时间要求：门店竞标每半年举行一次，门店经理竞争上岗。5.1.2 门店竞标原则：公司竞标采取公开、公正、公平原则开展。5.1.3竞标方法：5.

3、1.3.1目标比例法5.1.3.1.1设置基准店：将分部某一门店设置为竞标基准店，且基准店任务比例设为“100%”.5.1.3.1.2以基准店为对照基础，提出目标店的任务完成比例：竞标参与人以目标店的任务完成占基准店任务完成的预计比例为基础，提出自己对目标店的竞标数额。5.1.3.1.3门店竞标：门店竞标首先对基准店以外的门店予以竞标，得出各门店的竞标比例。得出各门店任务值的对应比例后，进行各门店实际任务分解。评选小组根据竞标进的竞选指标和方案和实际操作性确认最后的中标者。5.1.3.1.4 各门店实际任务分解：分部以考核期总任务对以各门店中标比例之和为基本比例“1”（基准店）的实际任务额，各

4、门店用中标比例乘以基本比例“1”代表的实际任务额既为各门店最终实际任务指标。5.1.3.2 任务分解法：分部根据总部下达的任务，将任务分解到各个门店，各门店以此为标准为竞标基础数据，竞标数额高的、实际操作性强的为最后中标者。5.1.3.2.1竞标人员：参与竞标人员包括各门店经理人员，以及分部准备提名的经理人员。5.1.3.2.2竞标方式：召开专题竞标会议，公开竞标，采取竞标者陈述自己竞标方案、回答与会人员问题的方法。竞标人员根据各门店实际情况，从提高销售、毛利以及加强门店管理角度综合陈述自己对门店各项数值的竞标方案，并回答评选小组的提问。各评选小组根据竞标者的竞标指标，计划可行性等方面对竞标者

5、进行筛选，在相同条件下，选择竞标指标高者。5.2 门店经理末位淘汰制度5.2.1考核标准：门店考核为综合考核，包括销售额、毛利额和其它行政管理性指标及事务性指标四个部分。销售额、毛利额标准为公司根据分部实际情况对各门店的任务分解数额或门店中标人员的竞标任务额。5.2.2考核方法：综合考核，由各分部参照总经理考核办法制定各指标，权重指标。5.2.3排名：根据门让综合任务指标完成比例乘以此项相应权数之和予以确定。5.2.4门店排名奖罚规定：门店经理末位淘汰采取月度排名奖罚，季度淘汰的方式5.2.4.1 门店经理月度排名或季度平均分排名在优秀区的，予以嘉奖。5.2.4.2 门店经理季度内排名始终在优

6、秀区的，给予通报表彰、并行政加2分奖励。5.2.4.3 门店经理第一个月排名在淘汰区的，给予提交理由书的处罚；5.2.4.4 门店经理连续两个月排名在淘汰区的，对门店经理予以口头指导、行政扣罚2分的处罚。5.2.4.5 门店经理连续三个月排名在淘汰区的，行政级、工资级各降一级，并视情况调整工作岗位。5.2.4.6 门店经理季度平均分排名在淘汰区的，分部应根据实际情况对门店经理进行处罚。5.2.4.7“优秀区”规定：对拥有34家门店的分部2家（含）门店以下分部暂不开展此项工作，排名在第一名的门店经理；拥有58家门店的分部，排名在前两位的门店经理，拥有9家以上门店的分部，排名在前三位的门店经理。5

7、.2.4.8“淘汰区”规定：对拥有34家门店的分部2家（含）门店以下分部暂不开展此项工作，排名在最后一位的门店经理；拥有58家门店的分部，排名在最后两位的门店经理，拥有9家以上门店的分部，排名在最后三位的门店经理。5.3 营业主任的末位淘汰5.3.1 门店主任的末位淘汰采用综合考核、月度排名奖罚、季度淘汰的方法。公司给定考核主要项目和考核比重，各分部根据实际情况制定具体的考核标准和方案，由公司总部审批后执行。考核项目、比重如下：销售考核占70，其它行政及管理任务考核占30（包括营业员管理、促销员管理，卖场管理、售后处理、专项任务等）。5.3.2每月分部以文件形式下达当月各门店任务。各门店经理将

8、任务分解到各营业组。5.3.3每月月末，分部根据门店各营业组的任务完成情况和行政考核及事务性指标情况参照店长权重，进行各门店营业组排名考核。5.3.4营业主任的末位淘汰5.3.4.1对门店主任奖罚的方法与对门店经理的奖罚方法相同。5.3.4.2“优秀区”的规定：对拥有34家门店的分部2家（含）门店以下分部暂不开展此项工作，每月综合排名在分部前3位的商品部主任；拥有5-8家门店的分部，综合排名在分部前5位的商品部主任；拥有9家以上门店的分部，综合排名在分部前7位的商品部主任。5.3.4.3“淘汰区”规定：对拥有34家门店的分部2家（含）门店以下分部暂不开展此项工作，每月综合排名在分部最后3位的商

9、品部主任；拥有5-8家门店的分部，综合排名在分部最后5位的商品部主任；拥有9家以上门店的分部，综合排名在分部最后7位的商品部主任。5.3.4.4如有门店在考核期内受装修、门前市政施工、供电不足等不可抗因素的干扰而不能体现出真实经营状况，此类门店可不参加该考核期的排名，但分部应在每月25日前申请,待总部批复后执行。5.4营业员末位淘汰方法及具体指标：门店营业员的末位淘汰采用综合考核、季度定额比率淘汰的方式。公司给定考核主要项目和考核比重，各分部根据实际情况制定具体的考核标准和方案，由公司总部审批后执行。门店营业员考核项目、比重：门店营业员岗位销售考核占80，其它行政及管理任务考核占20（包括促销

10、员管理、售后处理、卖场管理、专项任务等）。5.4.1 每月初，各门店、各小组根据总体任务分解制定各营业员月度任务。5.4.2 每月底，门店经理安排财务统计每位营业员任务实际完成情况，填写月度任务完成统计表，并排出各组最后一名的营业员。各组最后一名的营业员产生后，按他们与各组平均差距最大的原则，筛选同一名本门店最差的营业员，上报分部人资部汇总，由采销总监审核后，再由总经理审批，下发文件，公布末位淘汰通报。5.4.3淘汰方式：各分部营业员淘汰工作采取定额比率方式按季度实行，即各分部对门店营业员每月进行综合考核排名，并视情况作相应奖罚，在一个季度的时段内进行末位淘汰，各分部季度淘汰率不能低于分部营业

11、员总数的5。5.4.4 各分部对营业员的淘汰方式可根据本分部的具体劳动管理环境进行操作，公司对此的原则为保证公司末位淘汰工作的执行和分部人力资源的有效管理。采取的方式可以是直接淘汰，也可以进行培训转岗再淘汰。5.5 促销员的末位淘汰方法及具体指标：5.5.1每月初，各门店、各小组根据总体任务，分解制定各小组促销员月度任务。5.5.2每月月末，门店经理安排财务统计每位促销员上月任务实际完成情况，填写促销员月度任务完成统计表，并排出各组最后一名的促销员。5.5.3各组最后一名的促销员产生后，按他们与各组平均差距最大的原则，筛选同一名本门店最差的二名促销员，上报分部人资部汇总，由采销总监审核后，再由总经理审批，下发文件，公布末位淘汰通报。5.6上报和奖惩5.6.1 所有人员每月的考核期与会计结算周期相同。5.6.2上报：分部应于每月8日前将末位淘汰文件以传真和电子邮件两种方式上报公司总部人资部。5.6.3对任何不能执行末位淘汰的岗位，分部必须在每月25日前上报申请。5.6.4新开门店自开业第三个月起实施本制度。5.6.5人力补充：各分部人资部及采购部要对人力补充做好储备和培训。5.6.6末位淘汰制奖罚：各分部应严格执行公司有关规定，一旦发现哪个分部没有实行竞标上岗和末位淘汰制，将直接给予分部总经理、销售总监、人力资源部经理以行政处分。6.注意事：无7.附件：无 管理人网-免费海量下载