企业战略规划和战略管控培训ppt课件.ppt

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1、战略的定义和战略规划的意义战略的定义和战略规划的意义战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计兼并收购(M&A)流程概述附录什么是企业战略？企业战略的含义什么是企业战略？企业战略的含义一是一是“创造一种独特、有利的定位创造一种独特、有利的定位”二是二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”三是三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称在企业的各项运营活动之间建立一种配称”企业战略是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划企业战略是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划企业制企业制定战略定战略的意义的意义帮助企业迎接未来挑战帮助

2、企业迎接未来挑战使使企企业业有有明明确确的的未未来来目目标标使企业运营有更高的成功可能使企业运营有更高的成功可能对对企企业业的的运运营营提提供供指指导导面对复杂的企业内外部环面对复杂的企业内外部环境，企业需要战略的指引境，企业需要战略的指引来帮助企业迎接未来挑战来帮助企业迎接未来挑战提供给企提供给企业未来发业未来发展的明确展的明确目标，并目标，并使每个成使每个成员都明白员都明白拥有完善战略经营体系的拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业企业比没有该体系的企业有更高的成功机率有更高的成功机率对企业各部对企业各部分功能的日分功能的日常运营提供常运营提供统一的指导统一的指导战略的定义和战略规划

3、的意义战略规划流程的设计原则战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计兼并收购(M&A)流程概述附录战略规划是企业管理程序中的关键连接点战略规划是企业管理程序中的关键连接点公司战略公司战略战略规划经营目标经营目标资本计划资本计划完成公司经完成公司经营预算营预算制定关键业制定关键业绩指标绩指标制定资本制定资本预算预算签订业绩合同签订业绩合同并根据目标评并根据目标评估业绩估业绩经营计划业绩考核本文件重点战略规划程序的目的在于明确企业发展和管理核心战略规划程序的目的在于明确企业发展和管理核心目的制定集团整体以及各一级公司制定集团整体以及各一级公司未来三至五年的战略发展目标，未来三至五

4、年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资争，以及量化的财务目标及资源需求预测源需求预测集团领导通过对各一级公司战集团领导通过对各一级公司战略规划的严格质询，指导一级略规划的严格质询，指导一级公司的战略发展方向，将精力公司的战略发展方向，将精力集中于最重要的领域集中于最重要的领域原则战略规划是集团发展宏图的体现及细战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望化，是对将来的展望集团总裁及一级公司负责人集团总裁及一级公司负责人“拥有拥有”各自的战略规划各自的战略规划总裁及集团高层领导投入大量时间对总裁及集团高层领导投入大量时间对各一级公司

5、提出的战略规划提出严格各一级公司提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度的质询，以确保目标的可行性及高度集团战略规划部门提供集团高层领导集团战略规划部门提供集团高层领导和一级公司在规划过程中的支持，而和一级公司在规划过程中的支持，而不是规划的批准者不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要修正，以适应市场变化的需要企业应通过系统化的规划流程形成足以支持集团发展战略的具体行动决策企业应通过系统化的规划流程形成足以支持集团发展战略的具

6、体行动决策管理层的管理层的发展抱负发展抱负/ /远景远景集团过去集团过去的业绩表的业绩表现现外在环境外在环境的变化的变化预算计划预算计划管理层行管理层行事历事历/ /行动行动方案方案集团的业务组合管理定性式经营计划的发展定量式经营计划的发展项目/新举措预算/预测集团战略规划一级公司经营规划运作公司运作计划需进行的决策(举例)我们的发展远景还我们的发展远景还合适吗合适吗？我们应对目前的业务我们应对目前的业务组合组合作出作出什么改变？什么改变？集团及各业务群的战略目标、集团及各业务群的战略目标、财务目标各是什么？财务目标各是什么？集团本部的战略目标、财务目集团本部的战略目标、财务目标各是什么？标各

7、是什么？集团面临的重大机遇是什么？集团面临的重大机遇是什么？我们应著重发展哪些目标客户群？我们应著重发展哪些目标客户群？我们应如何强调我们应如何强调( (或修改或修改) )公司的价值定公司的价值定位才能创造最大的客户满意度？位才能创造最大的客户满意度？改进对目标客户群的服务可以创造多少改进对目标客户群的服务可以创造多少效益？需要增加多少成本？效益？需要增加多少成本？综合上列考量之後，我们所设的业绩目综合上列考量之後，我们所设的业绩目标是否合适？标是否合适？需要实行哪些新举措以确保我们的行动需要实行哪些新举措以确保我们的行动能充分支持所设定的战略？能充分支持所设定的战略？哪些项目和组织应增加哪些

8、项目和组织应增加( (或减少或减少) )预算？预算？一级公司的战略目标、财务目一级公司的战略目标、财务目标是什么？标是什么？一级公司的业务组合如何？一级公司的业务组合如何？一级公司的业务发展优先顺序一级公司的业务发展优先顺序和发展重点？和发展重点？国际最佳典范公司的战略规划都存在一些共同特点国际最佳典范公司的战略规划都存在一些共同特点行为行为/ /文化关系重大文化关系重大首席执行长首席执行长(CEO)(CEO)与高层领导的积极参与与高层领导的积极参与注重进行必要的对话，而非制作文件注重进行必要的对话，而非制作文件以事实为依据的方法以事实为依据的方法通过提出正确的问题来获得有用的观点通过提出正确

9、的问题来获得有用的观点规划流程带来了学习和经验，规划流程带来了学习和经验，“有准备的心态有准备的心态”规划流程带来了挑战规划流程带来了挑战 必须引入市场观点必须引入市场观点透明程度高，仅经少量过滤便传达给下二、三层组织透明程度高，仅经少量过滤便传达给下二、三层组织那些执行战略的人同时也是制定这些战略的人那些执行战略的人同时也是制定这些战略的人战略的定义和战略规划的意义战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的基本内容战略规划的流程设计兼并收购(M&A)流程概述附录公司的战略规划应该包括战略的制定和实施，以及战略的支撑体系的建立公司的战略规划应该包括战略的制定和实施，以及战略的支撑体系的

10、建立战略战略战略支撑体系战略支撑体系运营系统组织与管控人力资源战略的定义和战略规划的意义战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略制定的基本内容和方法战略制定的基本内容和方法战略支撑体系的建立战略规划的流程设计兼并收购(M&A)流程概述附录集团不同层面制定的战略规划重点有所不同集团不同层面制定的战略规划重点有所不同集团集团一级公司一级公司运作公司运作公司 远景 战略目标 / 财务目标 行业/业务组合 投资配置 巨大的新机遇 业务组合 投资配置 相关的增长 创造并把握协同效应 在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争 如何竞争价值定位竞争优势的来源 相关的增长集团总体战略规划主要包括发展目标和资源

11、需求集团总体战略规划主要包括发展目标和资源需求主要内容主要内容1. 集团发展宏图及五年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估今后五年集团所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响主要发展机会主要威胁3. 本集团现状分析集团本部的运作情况、财务状况、业绩各一级公司财务状况各一级公司及主要运作公司情况、业绩及趋势各一级公司及主要运作公司在所处行业内的地位及优势、弱点4. 集团未来五年战略目标集团未来五年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各一级公司的发展的优先顺序和发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5. 集团财务目标预测总销售额/总营业收入投资资

12、本回报(ROIC)6. 主要资源需求预测资本投资人力资源其他资源7. 和前一年战略规划的差异及总结1. 1. 集团发展宏图及五年战略目标的具体内容集团发展宏图及五年战略目标的具体内容具体内容具体内容集团发展远景集团战略总结未来五年内集团的发展目标选定的重点发展行业本集团的竞争能力及方式预计需投入的资源预定达成的财务目标及投资回报集团未来三年的重要战略举措概述最高领导层共识汇总以下 2-7章节的分析重点举例议题议题信息来源信息来源2. 2. 外界因素分析的具体内容外界因素分析的具体内容具体内容具体内容宏观环境分析行业与竞争分析(针对集团的主要现有业务以及可能的新业务)未来五年的经济发展情况和速度

13、宏观经济对集团各种有利与不利因素的分析(机会与威胁)政府在五年内可能改变的政策，以及改变政策后对集团的影响(机会与威胁分析)五年内可能的技术领域变化以及对集团的意义(机会与威胁)五年内行业的发展潜力与速度行业的竞争情况以及进入/退出壁垒行业的关键成功因素分析行业整体的业绩情况(利润率)行业结构以及价值链分析，考虑整合机会近期可能的竞争环境变化政府部门的访谈文献检索宏观经济专家访谈专业市场调查行业协会行业专家访谈行业内主要竞争者访谈主要竞争者的年报表国际行业分析文献检索议题议题信息来源信息来源举例3. 3. 本集团现状分析具体内容本集团现状分析具体内容具体内容具体内容议题议题信息来源信息来源集团

14、本部业绩和能力各一级公司业绩各一级公司发展能力政策影响力分析资金取得能力财务状况运作情况已投入资本及过去五年回报率市场份额(按行业分析)获利能力与行业平均利润率之比较技术水平优势/弱点成本水平优势/弱点市场渗透能力与开拓能力(营销网络、市场定位、客户关系)对政府行业政策的影响力与当地政府的关系融资来源及期望回报银行关系资金市场趋势内部分析内部分析行业协会/统计内部分析市场访谈/反馈客户访谈内部分析案例分析内部分析投资人访谈举例4. 4. 集团未来五年战略目标的具体内容集团未来五年战略目标的具体内容具体内容具体内容议题议题信息来源信息来源业务组合主要战略举措债务重组退出哪些行业(原因、退出方式)

15、进入哪些新业务/行业(原因、方式)一级公司业务发展的优先顺序和发展重点及所需资源下属公司的关闭、停业、合并、转型下属公司可能进行的合资、联盟未来每年的还债目标及各一级公司的分解目标内部分析外部信息分析外部咨询内部分析市场分析可能对象的建议书债权人协议举例议题议题每单位产量利润每单位产量利润每单位产量成本每单位产量成本( (分解分解) )每日产能每日产能各一级公司营业利润率各一级公司营业利润率( (分解分解) )营运资本周转率营运资本周转率固定资产周转率固定资产周转率在新业务的销售、成本及利润预测在新业务的销售、成本及利润预测经营及投资现金流量测算经营及投资现金流量测算投资计划投资计划预期的第一

16、年乐观及保守估计下详细的经营状况预期的第一年乐观及保守估计下详细的经营状况今后五年经营状况估计今后五年经营状况估计五年净现值计算五年净现值计算每种价值评估方案背后的详细假设每种价值评估方案背后的详细假设投资资本回报率与加权资本成本比较投资资本回报率与加权资本成本比较一级公司未来一级公司未来5 5年年-10-10年自由现金流量年自由现金流量一级公司净现值一级公司净现值5. 5. 财务分析及价值评估具体内容财务分析及价值评估具体内容具体内容具体内容信息来源信息来源产业经营效益指标产业经营效益指标投资资本回报率投资资本回报率新业务机会价值分析新业务机会价值分析价值评估价值评估运作公司运作公司财务部门

17、协助财务部门协助财务部门协助财务部门协助财务部门协助财务部门协助举例注：详见财务分析及价值评估工具文档6. 6. 主要资源需求预测的具体内容主要资源需求预测的具体内容具体内容具体内容议题议题信息来源信息来源资本需求财务部门协助其他资源要求其他资源要求的预测(如外部咨询，集团管理层时间，行政和信息资源的支持)其他资源成本的详细预测其他部门及人力资源部门协助举例固定资产投资资金要求预测的融资计划及成本各种融资渠道及方案的吸引力评价揭示可能导致资本需求变化的情形及条件投资计划实施的时间建议人力资源要求人力资源要求的预测(如项目领导人才，劳动力支持)其他部门及人力资源部门协助7. 7. 集团前一年战略

18、规划目标差异的具体内容集团前一年战略规划目标差异的具体内容具体内容具体内容差异分析改进方法目标达成情况总览目标未达成差异分析现有战略与前一年战略的差异分析重大差异 (超出与不足)原因检讨提出对今年度目标设定方法的修正提出对重大差异应负责单位(人员)的建议内部分析行业信息议题议题信息来源信息来源举例一级公司和运作公司的战略规划更注重具体的竞争手段一级公司和运作公司的战略规划更注重具体的竞争手段战略规划的主要内容战略规划的主要内容1. 本一级公司发展远景及五年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本一级公司及下属运作公司影响的评估今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后五年内行业的发展

19、展望 产品发展趋势 主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本一级公司造成的影响 创造的主要机会 造成的主要威胁3. 本一级公司现状分析本一级公司及运作公司财务现状分析本一级公司及运作公司近年业绩及发展趋势本一级公司及运作公司主要竞争优势及弱点4. 运作公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和运作公司比较)竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁5. 本一级公司五年战略(方案)今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 产品定位 业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措 市场扩张 新客户、渠道的建立6. 一级公司及下属运作公司五年经营及财务目

20、标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)7. 配合集团战略的主要资源需求预测资本投资人力资源8. 和前一年战略规划的差异及总结战略制定的基本方法战略制定的基本方法战略制定的基本方法说明：战略制定的基本方法说明：集团不同层面制定的战略规划重点有所不同，所以制定集团不同层面制定的战略规划重点有所不同，所以制定的方法有所不同的方法有所不同集团不同层面考虑的业务组合是不同的集团不同层面考虑的业务组合是不同的本内容以集团层面为例来说明（集团的业务：本内容以集团层面为例来说明（集团的业务：A,B,C,)A,B,C,)在行业研究的基础上明确集团愿景和战略目标，形成集团战略规划的目在行业研

21、究的基础上明确集团愿景和战略目标，形成集团战略规划的目标指向标指向愿景目标：基于对未来发展方向的判断和论断，向集团高层、中层管理人员所描述的振奋人心的发展蓝图对集团业务发展所面临的政策法规、竞争环境和竞争格局的展望所采取的业务组合、整体战略的总体方向性描述为实现愿景目标将构建、完善的核心竞争能力，所采取的具体竞争手段经营者的经营者的战略态度战略态度股东意愿股东意愿行业发展行业发展趋势趋势企业综合企业综合竞争实力竞争实力对未来的观点 竞争领域竞争优势的来源愿景和目标是企业发展的总愿景和目标是企业发展的总纲，首先需要对集团的愿景纲，首先需要对集团的愿景和目标进行明晰和目标进行明晰同时需要分别从三个

22、角度对同时需要分别从三个角度对集团的愿景和目标进行细化集团的愿景和目标进行细化A A行业扫描行业扫描B B行业扫描行业扫描为明确集团单个业务在组合战略中的位置，需要对集团各业务所处的行为明确集团单个业务在组合战略中的位置，需要对集团各业务所处的行业进行扫描，形成对行业发展趋势和机会的判断业进行扫描，形成对行业发展趋势和机会的判断C C行业扫描行业扫描行业研究中将特别关注：行业研究中将特别关注： 行业的整体发展趋势及竞争态势 行业的关键成功因素 标竿企业的做法，在转型上的成功经验 各种业务模式及盈利模式对集团的借鉴作用同时，需要对集团现有各业务版块的内部资源能力进行全面评估同时，需要对集团现有各

23、业务版块的内部资源能力进行全面评估业务资源评估业务资源评估管理资源评估管理资源评估价值评估价值评估评估业务在行业中的地位(市场，供应商、客户等)子业务在价值链中的位置及其可能的拓展方向判断内部资源评估内部资源评估评估集团的产业组织方式评估集团的管控能力评估集团的人力资源状况对财务管理现状和资本运作、资源分配能力进行分析集团自身集团自身的资源能的资源能力及挖潜力及挖潜空间空间合作伙伴和合作伙伴和兄弟公司为兄弟公司为集团带来的集团带来的资源能力资源能力在此基础上来评判集团单业务的发展前景和定位，这是形成合理业务组在此基础上来评判集团单业务的发展前景和定位，这是形成合理业务组合的基础合的基础业务竞争

24、能力业务竞争能力低高高低行行业业增增长长潜潜力力定位B BA A 分析各个业务增长潜力 分析各业务的竞争能力 审视和评判各业务的未来发展前景、发展定位现状C C市场规模利润水平竞争程度行业增长和成熟度政策规定市场份额竞争地位相对成本地位与竞争对手的差异化程度仅为示意仅为示意并利用并利用MACS 矩阵来系统思考集团的业务组合问题，明确集团各业务发矩阵来系统思考集团的业务组合问题，明确集团各业务发展的优先级展的优先级 行业吸引力 竞争地位 重组/合理化的机会公司技能业务单元之间的联系对公司战略的价值贡献政策导向业务单元的盈利潜力业务单元的盈利潜力发掘公司价值的能力发掘公司价值的能力撤资撤资或或清算

25、清算撤资撤资撤资撤资或或建立技能建立技能低 中 高一般 优秀 集团价值最大化集团价值最大化 发展的优先顺序发展的优先顺序 保留还是剔除保留还是剔除行业增长潜力行业增长潜力业务竞争能力业务竞争能力MACSMACS：market-activated corporate strategy -基于市场的公司战略单个业务板块的盈利性，远卓主要通过行业研究和内部能力评估来衡量A稳定发展稳定发展优先发展优先发展最优先发展最优先发展CB仅为示意仅为示意明确集团业务组合后，建立组合业务的增长阶梯，明确达到战略目标所明确集团业务组合后，建立组合业务的增长阶梯，明确达到战略目标所需要的增长路径需要的增长路径B BC

26、 CA A2008 2009 2010 20112008 2009 2010 2011业务单元的盈利潜力稳定发展优先发展撤资或清算撤资最优先发展撤资或建立技能低 中 高一般 优秀发掘公司价值的能力 确定集团的战略业务、维持业务、淘汰业务 形成各个业务发展的基本思路 主动构建起公司的增长阶梯，确立战略实现的路径、战略举措 确定战略实现的阶段性目标仅为示意仅为示意组合业务的增长阶梯将会明确不同战略发展阶段对集团资源能力的要求组合业务的增长阶梯将会明确不同战略发展阶段对集团资源能力的要求，集团需要根据能力差距制定能力培养与提升计划，集团需要根据能力差距制定能力培养与提升计划资金能力投资管理能力人力资

27、源供应链管理成本控制2008年2009年2010 年2011年产品线客户技术市场年年 CBA增长阶梯（示意）增长阶梯（示意）核心能力（假设）核心能力（假设）不同业务板块的不同业务板块的增长会对集团资增长会对集团资源能力提出不同源能力提出不同的配合要求的配合要求战略的定义和战略规划的意义战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的制定和实施战略支撑体系的建立战略支撑体系的建立战略规划的流程设计兼并收购(M&A)流程概述附录运营系统运营系统组织组织战略战略人力资源人力资源管理管理模式模式使命、愿景 战略态度战略目标业务模式核心能力人力资源人力资源 公司总部的组织结构应该如何构建？ 公司总部与

28、下属公司的职责如何分布？ 各部门权限如何？ 计划预算如何制定？ 信息系统如何构建？ 业务流程如何梳理？ 如何进行发展型人力资源的规划？ 如何进行绩效管理？ 薪酬激励体制应如何建立？ 在这样的战略指引下，集团需要建立相应的管控模式以及相匹配的组织、在这样的战略指引下，集团需要建立相应的管控模式以及相匹配的组织、运营系统和人力资源来支撑战略的实施运营系统和人力资源来支撑战略的实施各功能模块另详细说明各功能模块另详细说明战略的定义和战略规划的意义战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计战略规划的流程设计兼并收购(M&A)流程概述附录集团五年战略规划和年度规划的主要区别集团五年战略规

29、划和年度规划的主要区别规划内容规划内容规划流程规划流程集团长期的发展方向和战略目标 主要包括五年发展方向和一年规划 是集团整体发展的指导五年规划五年规划集团当年战略目标 主要包括一年规划和三年目标 是对集团长期战略的具体细化和调整年度规划年度规划从上而下和从下而上充分结合的制定过程 全面的数据收集和分析 从下而上的战略审核：各运作公司、一级公司在相应层面上确定五年战略后与总部战略汇总主要通过从上而下的方式实现 主要对市场变化进行判断和调整 从上而下的战略审核：集团总部确定战略目标后层层下达和审核战略的定义和战略规划的意义战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计五年战略规划的流

30、程设计五年战略规划的流程设计年度战略调整的流程设计兼并收购(M&A)流程概述附录1. 1. 集团发展方向的制定是战略规划的起点集团发展方向的制定是战略规划的起点成为各成为各核心业务核心业务的市场主的市场主导者导者在各项在各项业务中获业务中获得持久的得持久的竞争优势竞争优势通过提通过提供优质的供优质的产品产品/ /服服务加强客务加强客户关系户关系通过人通过人员和企业员和企业价值建设价值建设不断发展不断发展组织能力组织能力举例战略规划是对企业目标战略规划是对企业目标的具体细化的具体细化明确各项目标的具体含义(如市场主导者应是获取至少40%以上的份额)制定实现这些目标的原则和方法规划具体运作中的关键

31、里程碑，以保证目标实现凭借企业对市场变化和业务机会的凭借企业对市场变化和业务机会的反应速度和建设能力，追求企业价值的最大化反应速度和建设能力，追求企业价值的最大化企业目标(Vision)2. 2. 战略规划的制定战略规划的制定* *是一个严格的过程是一个严格的过程分析行业吸引力分析行业吸引力列举可能的战列举可能的战略选择略选择评估自身竞评估自身竞争实力争实力评估选择战评估选择战略方案略方案预测财务回报预测财务回报主要目的主要目的根据对行业供需状况的判断和预测确定行业整体的吸引力评估行业内不同细分市场的吸引力评估企业在该行业中是否具备成功的实力根据企业竞争分析判断可能的战略选择方向(如联盟、退出

32、等)根据行业吸引力和竞争实力制定不同的战略选择方案筛选最佳战略方案，细化战略规划的具体内容预测该战略实施后5-10年的财务回报和资本需求可使用的分可使用的分析工具析工具行业结构-行为和业绩模型(S-C-P)竞争战略分析(Forces at work)关键成功因素分析成本结构分析对战略选择关键议题的分析比较优/劣势分析企业价值链分析销售/资本预测价值评估运作公司只制定一年的战略规划战略规划的制定是跨部门、跨职能的合作成果战略规划的制定是跨部门、跨职能的合作成果集团领导集团领导战略与企业战略与企业规划部规划部业务开发部业务开发部计划财务部计划财务部一级公司一级公司规划部规划部集团领导一级公司规划部

33、计划财务部业务开发部战略规划部在战略制定中的主要取材在战略制定中的主要取材明确集团对集团目标(Vision)的解释指导战略目标的设定主持集团战略规划流程，形成集团战略发展规划实初稿指导下属一级公司战略规划的制定收集市场信息，特别是集团可能的兼并收购对象及其资产分析判断兼并收购的时机和价值，作为战略与企业规划部战略设置的重要输入提供集团历史财务数据参与资本计划的制定参与/协助财务模型的制作根据集团战略目标拟定一级公司的战略规划提供详细的关键资料(如市场分析等)指导下属运作公司的战略制定首先，战略制定应基于充分的、以事实为基础的行业竞争分析首先，战略制定应基于充分的、以事实为基础的行业竞争分析竞争

34、能力行业吸引力战略规划依据对市场和自身实力的判断.第二类第二类业务业务第三类第三类业务业务第一类第一类业务业务 充分的数据分析是制定可行战略的保障 www.Cwww.C 简单描述 世界各国宏观经济的历史数世界各国宏观经济的历史数据和预测信息，由据和预测信息，由EIUEIU提供提供主要针对新兴发展市场的市主要针对新兴发展市场的市场、行业、信息和各类专业场、行业、信息和各类专业报告报告综合性的对国内政策、法规综合性的对国内政策、法规、经济、企业等各方面信息、经济、企业等各方面信息报道和基础资料报道和基础资料大型企业信息数据库，包括大型企业信息数据库，包括企业的基本背景、股市表现企业的基本背景、股市

35、表现、财务数据和相关报道等、财务数据和相关报道等专业的市场调研报告数据库专业的市场调研报告数据库主要专业信息来源举例根据不同的战略选择评估确定最终方案根据不同的战略选择评估确定最终方案个人金融服务的关键成功个人金融服务的关键成功因素因素良好的客户基础多样化的服务渠道高效的业务处理系统较强的产品创新能力良好的品牌形象优势优势劣势劣势以以A A商业商业银行为基银行为基础发展础发展方案一以以B B证券证券公司为基公司为基础发展础发展方案二拥有良好的客户基础分布全国的广泛网点，包括12家分行、2家代表处和19个营业网点和高起点的电子平台较高的品牌知名度网上证券交易渠道开发良好不断提升内部电子系统集团缺

36、乏对A银行的管控权获取管控权的代价很高客户及渠道规模都相对较小有限的品牌知名度集团缺乏对B证券公司的管控权个人金融服务战略方案举例，非常初步最后应建立财务模型，分析可能的回报最后应建立财务模型，分析可能的回报分析过去的分析过去的损益表和资损益表和资产负债表产负债表确认损益表确认损益表和资产负债和资产负债表各项目的表各项目的价值驱动因价值驱动因素素对销售收入、对销售收入、成本、营运成本、营运资本、资本资本、资本支出、和财支出、和财务费用进行务费用进行假设假设预测今后预测今后1010年的损益表年的损益表预测今后预测今后1010年的资产负年的资产负债表债表计算过去和计算过去和今后的投资今后的投资资本

37、回报率资本回报率制作今后制作今后1010年的现金流年的现金流量表量表进行加权平进行加权平均资本成本均资本成本假设假设计算今后计算今后1010年的自由现年的自由现金流量金流量计算持续价计算持续价值值计算净现值计算净现值对投资资本对投资资本回报率和净回报率和净现值进行最现值进行最后预测后预测/ /计计算算进行敏感性进行敏感性分析分析建立财务模型的具体方法3. 3. 战略规划的最终确定主要通过各级审核会的形式进行战略规划的最终确定主要通过各级审核会的形式进行运作公司运作公司战略审核战略审核会会1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月1010月月111

38、1月月1212月月一级公司一级公司战略审核战略审核会会运作公司战运作公司战略审核会略审核会一级公司战一级公司战略审核会略审核会时间参与人员最终成果九月九月上旬上旬一级公司总一级公司总裁及高层领裁及高层领导导运作公司总运作公司总经理经理质询、修质询、修改运作公改运作公司战略司战略十月十月上旬上旬集团总裁及集团总裁及高级领导高级领导一级公司总一级公司总裁裁运作公司总运作公司总经理经理质询、修质询、修改一级公改一级公司战略司战略明确集团明确集团战略规划战略规划集团战略规划年历集团五年长期战略规划集团五年长期战略规划4. 4. 集团长期战略确定后根据每年目标确定当年规划集团长期战略确定后根据每年目标确

39、定当年规划集团集团5 5年战略规年战略规划划各级公司具体目标各级公司具体目标A A公司公司B B公司公司C C公司公司D D公司公司E E公司公司F F公司公司0909 1010 1111 1212200820082008年战略规划具体战略具体战略举措举措时间时间负责人负责人产品开发产品开发生产制造生产制造营销营销渠道管理渠道管理人力资源人力资源兼并收购兼并收购示例示例集团内各级管理人员要共同承担战略规划的责任集团内各级管理人员要共同承担战略规划的责任战略发展战略发展职能人员职能人员发动并组织战略审核程序发动并组织战略审核程序审查、质询、核准审查、质询、核准( (或否决或否决) )、并支持战略

40、审核会、并支持战略审核会形成的各项计划形成的各项计划领导层领导层/ /高层经理高层经理( (例如：集团及下属各例如：集团及下属各级公司总裁级公司总裁) )运作公司中运作公司中各项目各项目/ /公司实体公司实体进行所负责范国内的各项计划进行所负责范国内的各项计划依据分析结果形成对战略发展至关重要的见解，完依据分析结果形成对战略发展至关重要的见解，完成公司的战略规划成公司的战略规划( (运作公司为一年度，集团和一级运作公司为一年度，集团和一级公司为五年度公司为五年度) )提交审核会提交审核会协助集团领导安排战略审核流程中的行政事务协助集团领导安排战略审核流程中的行政事务提供关键资料提供关键资料(

41、(如：市场分析、收入预测、利润如：市场分析、收入预测、利润预测预测) )供战略规划人员进行分析供战略规划人员进行分析集团战略规划部在规划流程中扮演重要的角色集团战略规划部在规划流程中扮演重要的角色战略目标设定制定战略确认战略完成年度规划执行年度规划首次季度业绩审核形成战略的工作内容取得集团领导对发取得集团领导对发展方向的看法展方向的看法取得一级公司领导取得一级公司领导层对目标的建议层对目标的建议根据发展目标草拟根据发展目标草拟集团的五年目标，送集团的五年目标，送董事会审批后确定董事会审批后确定将批准的集团目标将批准的集团目标传达给一级公司及各传达给一级公司及各运作公司运作公司督促一级公司及其下

42、属督促一级公司及其下属运作公司制定战略，并运作公司制定战略，并提供指导提供指导对宏观经济环境进行分对宏观经济环境进行分析析对集团现况及重要战略对集团现况及重要战略议题进行分析议题进行分析按集团五年目标及上述按集团五年目标及上述分析结果制定战略规划分析结果制定战略规划初稿，并取得高层领导初稿，并取得高层领导共识共识业务组合业务组合/ /发展重点发展重点战略举措战略举措财务目标预测财务目标预测协助一级公司领导，协助一级公司领导，筹备战略审核会筹备战略审核会协助集团领导分析一协助集团领导分析一级公司所提出的规划级公司所提出的规划内容，准备质询问题内容，准备质询问题参与审核会提出质询参与审核会提出质询

43、/ /建议建议确保审核会的有效进确保审核会的有效进行行根据一级公司战略根据一级公司战略审核会的决议审核会的决议/ /结结论，总结完成集团论，总结完成集团的一年规划的一年规划收集一级公司按战收集一级公司按战略审核会结论修正略审核会结论修正后的年度计划后的年度计划确保全集团年度计确保全集团年度计划的一致性划的一致性推动流程的角色拟定集团年度的行拟定集团年度的行事历并公布给全集团事历并公布给全集团按需要召开目标协按需要召开目标协调会调会制作统一的战略规制作统一的战略规划重点表格，分发划重点表格，分发至各下属机构作为至各下属机构作为范本范本向高层领导汇报战向高层领导汇报战略规划初稿略规划初稿协同一级公

44、司的战略与企协同一级公司的战略与企业规划部安排业规划部安排审核会的具体议程审核会的具体议程会前准备材料的齐备会前准备材料的齐备应出席人员的会议通应出席人员的会议通知知将最后定稿的年度将最后定稿的年度计划在集团内按需计划在集团内按需要公布，供财务，要公布，供财务，业绩考核部门进行业绩考核部门进行配套的资金计划，配套的资金计划，订立业绩合同及人订立业绩合同及人力资源规划力资源规划战略的定义和战略规划的意义战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计五年战略规划的流程设计年度战略调整的流程设计年度战略调整的流程设计兼并收购(M&A)流程概述附录战略的定义和战略规划的意义战略规划流程的设

45、计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计兼并收购兼并收购(M&A)(M&A)流程概述流程概述附录兼并收购是集团未来业务发展的重要手段兼并收购是集团未来业务发展的重要手段外部增长机会外部增长机会收购收购联盟联盟具协同性收购具协同性收购不具协同性收购不具协同性收购合资企业合资企业战略联盟战略联盟协同性收购的交易及实施流程协同性收购的交易及实施流程与卖方建立初步联系计划兼并前管理分析不同交易结构准备初步招标谈判条款执行谈判结构管理兼并后整合交易实施第一轮分析第一轮分析第一轮谈判第一轮谈判第二轮谈判第二轮谈判第二轮分析第二轮分析确定与候选者联系的最佳战略确定工作安排达成保密和信息共享协议评估销售者的

46、兴趣了解日后的交易流程业务开发部 安排交易，以实现战略需要确认公司形式确定融资方式(股票、债券)确定会计、税务结构确定法律审批事项和时间安排最优化的交易结构和谈判战略业务开发部随着结构演变，重新衡量价值创造的潜力将交易价格、条款同价值及前提假设挂钩业务开发部评估价值影响，制定谈判条款利用项目意向书，寻求有关机构开展审慎调研快速行动保持客观：签完意向书后可能只有1/3真正达成了交易收购条款得到调整依权限，总裁、一级公司总经理批准条款业务开发部评估目标的战略地位，组织优势和管理能力将各种信息汇总，重新估算价值目标的重新定价业务开发部明确界定关键决策的责任 确定业绩预期水平制定沟通计划就目标达成一致

47、为具体的挑战制定解决方案鼓励员工上下统一认识，共担风险，共享回报制定重要职能的整合计划对协同作用进行量化分析，制定具体的行动和时间安排实现协同作用和重组机遇的战略业务开发部对人员监管和运营问题进行咨询评估财务结构，确保价值受到保护交易完成业务开发部依权限，总裁、一级公司总经理批准条款采取行动，实施兼并后战略(即挽留双方实体中的顶尖人才，将公司职能合并实施被收购公司的重组计划充分实现收购的价值业务开发部主要工作主要工作最终成果最终成果负责部门负责部门举例非协同性业务的收购流程非协同性业务的收购流程评价收购候选人开发主题发展交易流程选择团队，制定工作计划分析产业结构与经济概述合适人选的能力评估潜在

48、协同效应计划兼并后战略准备初步招标启动战略主要主要工作工作最终最终成果成果负责负责部门部门评估能确保在非协同性收购中可增值的核心技能与能力将这些核心能力提炼为用于收购的主题与投资银行及其他卖方建立并保持联系让潜在卖方了解贵公司已进入部分同协同性收购同协同性收购同协同性收购，但分析更为深入(如：不寻求不存在的协合)同协同性收购同协同性收购实现迅速变化同协同性收购同协同性收购，但依据外部决定的流程实施同协同性收购举例业务开发部潜在交易的多种来源依权限，总裁、一级公司总经理批准条款工作计划安排业务开发部收购候选人产业未来吸引力的预测业务开发部理解候选人相关强势及独立性潜力评估收购所产生的收益与成本的

49、协合作用业务开发部业务开发部根据不同条件而制定的可能性招标价格范围交付文件总裁、一级公司总经理批准业务开发部 收购后获取价值的书面战略业务开发部依权限，总裁、一级公司总经理批准条款招标文件执行交易的书面战略业务开发部依权限，总裁、一级公司总经理批准条款确定的清晰领导制确定的清晰领导制( (最好最好为自治形式为自治形式) )建立强大的董事会建立强大的董事会明确战略、营运决策、明确战略、营运决策、资本投资、员工招聘及资本投资、员工招聘及其他关键决策的责任其他关键决策的责任( (决决策图策图) )对投票权利达成一致意对投票权利达成一致意见见同意联盟最初的总裁及同意联盟最初的总裁及员工方案员工方案同意

50、联盟再度谈判的引同意联盟再度谈判的引发点发点确定业绩期望及测量确定业绩期望及测量根据买方或卖方理想角根据买方或卖方理想角色而制定的退出条款色而制定的退出条款发展联盟的流程发展联盟的流程 对交易原则达成一对交易原则达成一致意见致意见( (例如，双例如，双赢，尽可能减少与赢，尽可能减少与其他母公司的冲突其他母公司的冲突) )确定精确的范围及确定精确的范围及合伙人出资额合伙人出资额同意价值评估原则同意价值评估原则评估法律形式备选评估法律形式备选方案，例如合伙、方案，例如合伙、合资和母公司与母合资和母公司与母公司之间建立的合公司之间建立的合同同优化税务结构优化税务结构同意分红、投资及同意分红、投资及转