公司绩效管理设计思路P12.doc

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1、公司绩效管理设计思路人力资源中心2011年12月本报告共有4部分，您现在阅读的是：绩效管理概述绩效考核体系绩效管理实施绩效结果运用 一、什么是绩效？绩效就是我们想要的东西，也可以说是好的结果。对于公司来讲，绩效就是利润最大化，当某些因素相对于其他因素而言，对利润有明显、直接的影响时，这些因素与绩效的意义等同起来了。绩效的几个层次：知识、能力、态度 第一层：绩效首先表现为公司利润，如总利润、税后利润、净利润、投资回报率等。 第二层：绩效也表现为促使利润产生的一些因素，方法、任务、管理机制我们称之为利润因子，如销售额、节约 成本、准时生产、新产品开发等。利润因子 第三层：绩效同时也表现为有促成利润

2、产生或利润因子表现为良好的方法、工作任务、管理机制等，如生产工艺、生产设备等。利润第四层：绩效同时还表现为员工的能力素质，如知识、能力、态度等。 凡是有利于公司利润产生，包括现在利润和将来利润产生的因素，我们都称之为公司的绩效。公司目前只从前三层中提取考核指标。二、什么是绩效管理？绩效管理是指公司管理者通过建立合理的绩效衡量系统，将公司愿景和战略分解为易理解、可操作的具体指标，合理进行资源配置和工作指导，实施绩效考核，以确保公司各部门和个人的工作活动及业绩能够与公司的战略目标保持一致的一系列管理活动的总称。三、XX基于战略的KPI设计工具-平衡计分卡简介平衡计分卡（Balanced Score

3、 Card）是绩效管理中的一种重要的方法和工具，它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，企业应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、内部流程、顾客、财务。这四个不同的侧面，将企业的愿景和战略转化为目标和评价指标，从而实现对企绩效指标效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。平衡计分卡

4、适用于对部门的团队绩效考核。财务角度以什么样的形象展现给投资者？愿景与战略内部流程角度如何使得流程运行更有效率、质量更高？学习与成长角度如何使得组织成长、员工能力提升？顾客角度如何使得外部客户满意？四、KPI相关概念KPA（Key Process Area )意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。可理解为“哪些过程的或环节做好了，或者是哪些过程和环节必须做好目标才能实现” ，偏重从过程出发。 从人力资源管理角度KPA又可意为（Key Performance Action）关键绩效行动，简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化

5、的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成目标达到考量的结果。 KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。可理解为“哪些事做好了，或者是要做到什么才能实现某个目标”，偏重于从结果出发。 KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要

6、责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。KRA和KPI都是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具, 每个KRA可涵盖几个KPI。从绩效量化管理发展的阶段来看，KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，这四者是绩效量化管理不断升级的关键词。五、XX公司战略可视化工具绘制战略地图简介战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态

7、的，可以结合战略规划过程来绘制。理解平衡计分卡时，四个维度有四个典型问题，这四个问题实际上也是构成战略地图的标准指引。战 略地图企业的战略是否创造出投资者所期望的价值？发 展 战 略财务指标 投资者所期望的最大回报是什么？我们的客户是否认同并嘉许我们创造的价值？市场客户 顾客的价值主张是什么？我们的流程在效率、质量、成本方面是否具有足够的竞争力？内部运营 如何改善内部运作以增加我们的持续竞争能力？我们的员工是否具备足够的能力？学习发展 如何形成支持战略的核心能力？战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），

8、进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。本报告共有4部分，您现在阅读的是：绩效管理概述 绩效考核体系绩效管理实施绩效结果运用 一、XX绩效管理体系设计概述“1” 一个根本，一个导向XX的绩效管理体是以公司战略为根本、以工作结果为导向的管理激励体系。“2” 两种考核方式与周期绩效考核分为季度考核与年度考核；季度考核依赖公司、部门与员工的业绩KPI和工作计划；年度考核以业绩KPI进行考核。“3” 三个考核层次绩效考核分为公司考核、部门考核和岗位员工考核三个层次。公司考核根据公司战略目标与考核周期内的计划任务确定部门关键绩效指标主要通过平衡计分卡、工作计划、专项检查等确定。岗

9、位关键指标通过工作计划、岗位职责、专项检查及相关制度与流程确定。“N” 多个绩效结果运用结合对部门考核结果进行等级评价，并增强部门考核结果使用力度，将部门考核结果直接与部门负责人和部门员工的考核等级分布挂钩。可将员工绩效考核结果与员工薪酬、职位变动、培训、员工发展等管理体系紧密链接，发挥其应有的约束与激励作用。二、XX绩效考核体系构成层次类别考核层级考核周期考核工具考核内容考核者考核结果运用一级考核公司层级一年公司年度KPI指标公司经营目标总裁办+总经办+HR公司年度经营状况评估半年公司半年度KPI指标公司经营目标总裁办+总经办+HR公司上半年经营状况评估二级考核部门层级季度部门KPI/专项检

10、查结果输出表KPI、部门工作计划、专项检查总裁办+总经办+HR部门考核等级评价三级考核岗位层级季度部门负责人季度考核表部门KPI+工作计划总裁办+总经办+HR岗位考核工资季度岗位季度考核表岗位KPI+工作计划部门负责人岗位考核工资使命：为用户提供高品质生活三、XX2012年战略地图愿景：让设计融入生活,作为最成功的高品质家具和家居用品的提供者立足全球市场战略：以国际化,差异化,低成本实现用户的满意财务顾客内部运作学习成长利润增长销售额增长营运成本下降行业的扩展员工满意度提升全球营销网络建设管理费用控制新产品研发制造成本控制员工培训管理准时生产交付采购部门材料支持工艺部门支持财务部门资金支持品牌

11、宣传生产部门准时交付客户满意度提升 设备部门支持人才队伍建设员工招聘管理采购成本控制生产失败成本控制工艺失败成本控制设备维修费用控制库存控制员工离职管理企业文化建设XX战略主要解释序号战略主题战略主题解释01利润增长1、净利润率保持在%以上；2、净利润比2011年增长%以上。02销售额增长1、国内销售额 亿，比2011年增长 % ；2、国外销售 万美元，比2011年增长 %。03营运成本下降1、制造成本控制；2、管理费用控制。04客户满意度提升1、国内客诉110次每月，国外客诉20次每月；2、欠货率20%；3、补件及时完成率95%；4、客户满意度85分05全球营销网络建设1、 巩固现有国内市场

12、，新开发 个地区市场；2、国际OEM业务新开发 个客户。06品牌宣传1、成功参加国内展览 次；2、新店店面装修合格率100%07行业的扩张1、国内市场： 新增专卖店 个；2、国际市场：建立专卖店 个。08准时生产交付1、财务资金支持；2、采购材料及时到位；3、生产准时交付；4、工艺部支持；5、设备支持09新产品开发1、新设计开发沙发产品 套 ；2、新设计开发板式产品 套。 10制造成本控制1、采购成本控制；2、生产失败成本控制；3、工艺失败成本控制；4、设备维修费用控制；5、材料库存成本控制11财务部门资金支持1、采购材料资金及时提供率 %；2、设备急需维修配件审批及时率100%12采购部门材

13、料支持1、采购材料及时到位率95%；2、材料一次检验合格率98%13生产部门准时交付1、生产部门准时交付率80%14工艺部门支持1、工艺资料准时发放率95%；2、工艺资料准确率97%。15设备部门支持1、桃源厂设备停机时间50小时每月；2、古劳厂设备停机时间50小时每月16采购成本控制1、材料采购成本下降 %以上； 2、现金采购控制在5% 17生产失败成本控制1、生产失败成本0.1%18工艺失败成本1、工艺失败成本0.03%19设备维修费用控制1、设备维修费用0.95% 20库存控制1、材料周转率1.6次每月；2、成品库存周转率 次每月21管理费用控制1、人均管理费用 元22人才队伍建设1、员

14、工招聘管理；2、员工培训管理23员工招聘管理1、生产员工招聘需求达成率 %；2、非生产员工招聘达成率 %24员工培训管理1、新员工入职培训受训率 %；2、培训计划达成率%25员工满意度提升1、公司文化建设；2、员工离职管理26公司文化建设1、公司报纸每月及时出版1版次；2、公司文化活动举办 1次每月27员工离职管理1、生产员工离职率 %；2、非生产员工离职率 %四、XX各层考核指标组成1、公司层级的绩效指标源于公司战略和公司经营目标，一般选3-5个KPI指标形成公司绩效考核表。2、部门层级的绩效指标以来源于战略的绩效指标为主，以来源于职责的指标为辅，共同组成部门的绩效指标，一般选3-5个量化指

15、标形成部门季度绩效考核表。3、岗位的绩效指标以来源于职责的指标为主，结合由分解下来战略绩效指标，共同组成员工的绩效指标，一般选3-5个量化指标形成岗位季度绩效考核表。XX2012年KPI考核指标体系构成公司级KPI部门级KPI岗位级KPI1、 销售增长率1）国内销售目标达成率相应各岗位的销售目标达成率2）国内销售增长率相应各岗位的销售增长率3）国外销售目标达成率相应各岗位的销售目标达成率4）国外销售增长率相应各岗位的销售增长率2、营运成本下降1）材料采购成本下降率相应各岗位的材料采购成本下降率2）材料周转率相应各工厂的材料周转率3）现金采购率相应各岗位的现金采购率4）生产失败成本率相应各工厂的

16、生产失败成本率5）工艺失败成本率相应各工厂的工艺失败成本率6）设备维修费用相应各工厂的设备维修费用7）成品库存周转率国内/国外成品库存周转率8）人均管理费用3、准时生产交付率1）采购材料资金及时提供率2）工艺资料准时发放率相应各工厂工艺资料准时发放率3）工艺资料准确率相应各工厂工艺资料准确率4）生产部门准时交付率相应各工厂生产部门准时交付率5）设备急需配件及时审批率6）设备停机时间相应各工厂设备停机时间4、新产品开发达成1）新设计开发产品套数（客户满意度提升）1）客诉次数相应各工厂客诉次数2）欠货率欠货率3）补件及时完成率补件及时完成率4）客户服务满意度客户服务满意度5）售后服务满意度售后服务

17、满意度（全球营销网络建设）1）国内新开发地区市场个数国内新开发地区市场个数2）国外新开发地区市场个数国外新开发地区市场个数（行业的扩张）1）国内新开店个数国内新开店个数2）国外新开店个数国外新开店个数3）国际OEM业务新开发客户个数国际OEM业务新开发客户个数（人才队伍建设）1）员工招聘需求达成率生产/非生产员工招聘达成率2）培训计划达成率入职受训率、培训计划达成率（员工满意度提升）1）员工离职率生产/非生产员工离职率2）公司文化活动举办次数文化活动举办次数、报纸出版次数五、XX绩效管理过程中相关人员权责：1、总裁办、总经办（1）、总裁、总经理负责提出绩效考核总体要求。（2）、总裁、总经理负责

18、对考核体系及制度的最终审批。（3）、总裁、总经理负责对所辖部门负责人的考核评估与面谈。（4）、总裁秘书、总经理秘书负责配合人力资源中心收集各部门考核数据，并填写各部门负责人考核表中各指标达成情况，以便方便总裁和总经理根据相关数据准确、快速考核相关部门负责人。2、人力资源中心 （1）、对考核各项工作进行培训与指导。（2）、对考核过程进行监督与检查。 （3）、汇总统计考核评分结果。（4）、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。 （5）、对各部门考核指标达成进行评价，确定部门考核成绩等级。 （6）、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚。（7）、为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗

19、位调动培训、奖励惩戒等的依据。3、各部门负责人（1）、负责收集、汇总并按时提供相关考核数据。（2）、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理。（3）、负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标。（4）、负责所属员工的考核评分及考核等级的综合评定。（5）、负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。 （6）、负责制定本部门绩效改进计划。（7）、配合人力资源中心处理绩效管理过程中出现的各种问题。本报告共有4部分，您现在阅读的是：绩效管理概述 绩效考核体系绩效管理实施绩效结果运用 XX的绩效管理实施包括制定绩效目标、确定绩效标准、实施绩效考核、实施绩效面谈、制定绩效改进计划、实施绩效改进指导等6

20、个阶段。一、制定绩效目标制定绩效目标是指绩效考核指标确定以后，各绩效指标要到达什么样的目标值。XX制定绩效目标时主要采用三种方法：内部历史数据法、外部竞争数据法、假设求证法，当然在使用这三种方法的同时，还需考虑其他几个因素。1、内部历史数据法内部历史数据法就是根据历史的数据来判断今年或者是这一次的标准应该是多少，即根据以前的数据来判断现在应该具有的数据。这种方法常用于强调比例值且内部可控程度较高的项目，如：产品准时交付率、工艺资料准确率等。 2、外部竞争数据法外部竞争数据法常用于强调因市场竞争的需要而本公司相对薄弱的项目，如：生产周期。对于受外部竞争影响较大且公司又相对薄弱的项目指标而言，历史

21、数据具有一定的参考作用，但实际上由于竞争的需要，历史数据所起的作用微乎其微，有时甚至起到反作用。比如：营运成本节约率去年是2%，但是由于竞争的需要，今年可能要上升为10%。3、假设求证法假设求证法，是指历史上没有这类数据，或者以前没有做过考核，很难立刻得出这个数据来，这时就可以采用这种方法。如：每月设备停机影响产值等以前没有考核和统计过数据的指标。二、确定绩效标准绩效考核标准主要说明按什么尺度进行评价，XX制定评分标准主要采用3种方法。1、经验增减法经验增减法是比较容易使用的一种方法。按照考核目标规定，如果达成目标则得满分；如果完成的结果低于目标要求，则按每降低多少扣得分多少来计分，反之也成立

22、。如采购材料准时到位率，达成目标值95%得满分，每降低1%扣2分，每提升1%加1分。2、间歇增减法间歇增减法的特点是在一个绩效范围内得分相同。比如销售目标达成率， 90%-95%得分满分；达成率95%-100%加10分。3、扣分制这是比较简单又比较常用的方法，它通常有两种情况：（1）、允许在规定的目标内不扣分，超出则扣分，比如每月物流错发货物次数，在4次以内就不扣，每超出一次扣3分；（2）、不允许发生一次，发生时就扣分，比如批量产品质量事故。三、实施绩效考核1、绩效考核数据提供为了更好解决绩效考核数据提供方面的问题，公司现作如下规范：（1）、绩效考核的数据的提供，原则上不能由本部门提供，如果没

23、有办法由本部门提供，该数据必须要有相关部门的确认核实和领导的签核。（2）、检查收集的绩效考核数据，各部门的统计的口径、标准、方法以及数据来源等须保持一致。（3）、所有提供的考核数据都必须经提供部门负责人审核，部门负责人对考核数据的准确性和及时性负责。对于延误提供的和数据有误的部门，分别按5分/天和10分/处扣除其部门负责人的个人考核得分，个别没有考核的部门负责人，扣除其部门考核得分。各部门需提供数据详见XX绩效考核数据来源一览表。2、绩效考核具体评估工作1、所有绩效考核数据提供到人力资源中心以后，人力资源中心根据需要发放至各部门负责人处，同时对各部门的绩效指标达成进行评价，根据考核得分确定各部

24、门等级然后发至各对应部门。2、各部门负责人根据人力资源部下发的考核数据对下属进行考核评价工作，确定其考核成绩，并按成绩进行排名。3、各部门负责人根据部门考核的等级结合部门内部人员排名确定部门内部人员考核等级分布。4、人力资源中心对各部门内部人员考核最终成绩分布进行核查，及时纠正不符合要求的部门。考核工作流程图责任人完成时间人力资源中心核算绩效工资岗位季度绩效评估各部门提交考核成绩人力资源中心人力资源中心统计和审核考核成绩部门季度绩效评估审核提交考核数据收集、统计考核数据相关数据统计人员每季度的第一个月的1-6日相应部门负责人每季度的第一个月的8日前人力资源中心每季度的第一个月的9-11日相应部

25、门负责人每季度的第一个月的9-13日相应部门负责人每季度的第一个月的14日前人力资源中心每季度的第一个月的15日前各工资核算人员每季度的第一个月的16日前3、绩效考核申诉公平、公正、公开是绩效管理的最高原则。为此，公司绩效考核过程本着透明原则，考评结果与本人直接见面，必须让被考核人签字确认，要坚决杜绝“黑箱操作”，特开通申诉渠道进行防范。当公司员工对考核结果存在异议时，应及时向公司人力资中心提出书面申诉，申请重新考核。其具体流程如下：绩效申诉流程说明否是否能能否协调解释原因是否受理各方协调解决裁定最终结果报总裁办公室或总经理办公室人力资源中心调查情况提交绩效考核申诉表被考核人对考核结果存在异议

26、1、数据统计有误；2、存在不可抗力情况发生；3、存在徇私舞弊。1、在24小时内向人力资源中心提出书面申诉，过期不予受理；2、绩效考核申诉表填写规范，详细说明申诉情况。1、人力资源部在48小时内对所有申诉事项进行调查；2、相关部门应予以积极配合。1、对于不受理的申诉，由人力资源中心向申诉人解释说明原因；2、对于情况属实的，人力资源中心予以受理，并着手调整和协调。1、不能协调的，人力资源中心上报总裁/总经理办公室寻求帮助协调；2、能协调的，人力资源中心着手协调，相关部门和人员应予以积极配合。 1、对于接受调整和协调的，各方共同调整和协调最终结果；2、对不接受协调的，总裁/总经理办公室的裁决结果为最

27、终结果。四、开展绩效面谈绩效面谈是指考核人与被考核人之间共同针对绩效考评结果所作的面对面的沟通与交流。有效的绩效改善面谈具体包括六个步骤：第一步：以坦诚、友善的态度提出问题。在一个相对友好的氛围内清楚明确地提出问题，不要绕太多的弯子。同时在提出问题时，要本着对事不对人以解决问题为目的的态度。第二步：请被考核人协助提供解决办法。在面谈时要以诚恳的态度请被考核人协助提供解决问题的办法，而不是被迫帮助被考核人寻找解决问题的对策。第三步：讨论问题产生的原因。双方应认真地共同寻找问题产生的各种原因。第四步：找出合适的解决办法，并记录。在找到问题的原因之后，就需要寻找解决问题的对策，对于有非本岗位或本部门

28、所控的因素，应提出相关改进建议，部门负责人帮助协调。 第五步：双方决定采取的具体行动。在寻找到合适的解决办法之后，就需要安排具体的行动计划。第六步：确定再次讨论的日期。在面谈之后，双方应该商定再次讨论的日期，以便保证改进计划的实施和及时修正。公司一直以来很多部门负责人甚至包括下属不愿意进行绩效面谈，导致绩效面谈流于形式，为改变现状，现强制推行绩效面谈，将绩效面谈纳入到各岗位的考核内容，作为特别扣分项，对没有按要求开展绩效面谈者进行扣除5/人分处理。五、制定绩效改进计划绩效改进与提升是绩效管理的目的所在，当被考核者的工作绩效未达到最低要求，或者工作绩效明显下降时，绩效改进计划就格外重要。每个被考

29、核岗位对于未达成指标都须根据绩效面谈的达成的共识制定具体详细的改进计划，现将绩效改进计划纳入到岗位考核内容，作为特别扣分项，对没有按要求编制绩效改进计划者进行扣除10分/项处理。六、将绩效改进执行和指导落地制定了绩效改进计划后，最重要的是将计划落到实处，因此，各部门负责人应随时追踪计划的实施情况。如果被考核人在计划实施过程中遇到了障碍，各部门负责人应及时给予支持和帮助，必要时，可以和被考核人对计划进行调整。现将绩效改进计划落实也纳入到岗位考核内容，作为特别扣分项，对没有按绩效改进计划落实或者遇到障碍不及时纠正调整计划而置之不理者进行扣除10分/项处理。本报告共有4部分，您现在阅读的是：绩效管理

30、概述 绩效考核体系绩效管理实施绩效结果运用 一、XX绩效考核结果处理1、XX部门绩效等级划分绝对标杆法绝对标杆法是具体规定出每个等级的分数或者分数段，根据分数来划分等级，而不考虑符合该分数段的具体数量多少。公司用此方法来确定部门考核成绩等级。考核得分X110X120100X11090X10080X9070X80X70部门等级SABCDE2、XX部门内部人员绩效等级划分强制分布法强迫分配法是将考核结果强制分为几个等级，并规定被考核者在每个等级中所占的百分比。用这种方法划分绩效考核结果，不管个人绩效考核的具体分数，只按照得分的高低和每个等级所占的百分比进行排序。部门等级部门内部人员等级强迫分布比例

31、S级员工A级员工B级员工C级员工D级员工E级员工S级部门50%30%20%A级部门20%60%20%B级部门10%15%50%25%C级部门10%15%50%25%D级部门10%15%50%25%E级部门5%10%20%65%3、员工等级对应的考核系数考核等级S级员工A级员工B级员工C级员工D级员工E级员工考核系数1.21.11.00.90.80.6二、XX绩效考核结果运用1、季度绩效工资计算季度绩效工资：前2个月绩效工资先按月1.0发放，季度考核结束后按实际考核结果结算。计算公式为：季度绩效工资=月度绩效工资362天（每季度应出勤天数，指每周周一到周五正常工作日出勤天数之和）P（每季度正常工作日实际出勤天数，指每周周一到周五正常工作日实际出勤天数之和）个人季度绩效系数每月已发绩效工资2、绩效考核结果的其它运用 绩效考核结果可以作为薪酬变动、职位变动、培训需求的参考依据，由于公司没有将能力指标考核纳入到岗位考核中，故建议不作为其最主要考察指标，仅此作为参考指标。12